מבוא
כוונתי לצלול ולהתעמק בכל הנושא של אסטרטגיית שיווק ארגונית, ולשם כך כדאי להתחיל מהתחלה. כל בניה של אסטרטגיה דורשת מחקר מקדים והבנה מעמיקה של המצב הנוכחי שבו אנחנו נמצאים. לשם כך מבצעים ניתוח מצב (Situation Analysis).
אני לא מתיימר להתעמק ולהתחפר בכל אחת מהאפשרויות שעומדות לרשותנו (ובטח לא במאות הכלים למדידתן), אבל אשתדל לגעת בכולן לפחות בפסקה או שתיים. חשוב לציין: לא באמת כדאי להתייחס לזה כמאמר, אלא כרשימת מטלות סדורה ומומלצת לניתוח מצב, בעיקר כי לא מצאתי רשימה מפורטת וברורה בשום מקום אחר.
לפני שנבין מה זה ניתוח מצב, כדאי להבין מה זו אסטרטגיית שיווק ומה תפקידו של ניתוח מצב בבנייתה של אסטרטגיה כזו לארגון.
מה זו אסטרטגית שיווק?
אסטרטגיית שיווק זו התפיסה הארגונית הכוללת (והעליונה) שמטרתה הסופית היא להפוך לקוחות פוטנציאלים ללקוחות. אסטרטגיית שיווק זהו אמצעי ארוך טווח באמצעותו ארגון מגשים את היעדים השיווקיים שלו ותומך ביעדים העסקיים של הארגון.
באסטרטגיית שיווק מנתחים ראשית את הארגון, יתרונותיו וחסרונותיו, חוזקו וחולשתו (ניתוח פנימי) ואת כל מה שסובב אותו (לקוחות, מתחרים, שותפים, גורמים חיצוניים וכו') כדי לקבל תמונה מלאה על מצבו של הארגון (זהו השלב של ניתוח מצב עליו נרחיב כאן).
על בסיס ידע זה ניתן לקבל החלטות לגבי הדרך הנכונה והמתאימה להעביר את הערך של הארגון ללקוחות פוטנציאלים. במסגרת אסטרטגיית השיווק מחליטים על אסטרטגיית מיצוב, אסטרטגיית מיתוג, אסטרטגיית תמחור ועוד אסטרטגיות שהשתיקה יפה להן וארחיב עליהן בעתיד.
קביעת האסטרטגיות האלה הכפופות כולן לאסטרטגיית השיווק מסייעת לקבוע מפת דרכים לכל פעולות השיווק, למיתוג, לפיתוח מוצרים ולחלוקת משאבים בארגון.
אסטרטגיית שיווק נכונה המתיישרת היטב עם החזון של הארגון, תייצר הצעת ערך ייחודית (אם אתם מאמינים באחת כזו) וחשוב מכך – יעילה, כך שתתאים את עצמה לשינויים בשוק או בצרכיו של הלקוח. היא מעניקה מסגרת לתיאום ושיתוף פעולה ביישום של טקטיקות שיווקיות וקמפיינים שיווקיים כדי להגשים את המטרות העסקיות של הארגון.
השלבים העיקריים בבניית אסטרטגיית שיווק
כפי שציינתי קודם, המטרה שלי היא לבנות סדרה של מאמרים על בנייתה של אסטרטגיית שיווק לארגון. אלו הם השלבים העיקריים לבנייתה:
- הגדרת יעדי הארגון
- קבלת מסגרת תקציבית
- ניתוח מצב (עליו ארחיב במאמר זה)
- קביעת יעדי שיווק
- בניית אסטרטגיית שיווק בכפוף לאותם יעדים
- בניית טקטיקות שיווק בכפוף לאסטרטגיה
- הקצאת משאבים (לרבות תקציב)
- קביעת KPIs
- קביעת מסגרת זמנים להטמעה לזמן הקרוב והרחוק
- הערכת סיכונים ותוכניות מגירה
- הערכה תקופתית הבוחנת מחדש את האסטרטגיה והטקטיקה
*** חשוב להבהיר שסדר הפעולות שאני מציע כאן הוא לא מוחלט או הכרחי. הסתכלו על זה יותר כמו המלצה או הכוונה של סדר פעולות יעיל. בבנייה של תוכנית אסטרטגית אפשר ורצוי להבין מה המשאבים שעומדים לרשותנו (לרבות מסגרת זמן) ולתכנן בהתאם מה רלוונטי, מה פחות ומה דחוף לעומת חשוב.
זו בכל מקרה ראיה מאוד כוללנית של השלבים, חלקם מן הסתם מתרחשים במקביל (הקצאת המשאבים וקביעת KPIs העסקיים, למשל, הם חלק חיוני מהאסטרטגיה השיווקית, ומתרחשים במקביל לבנייתה).
מה שחשוב להבין מכל מה שכתבתי פה הוא שניתוח מצב הוא אחד השלבים המוקדמים ביותר בתכנון אסטרטגיית שיווק, ולמעשה צעד חובה לפני שמתחילים בבנייתה.
שימו לב שהגדרתי שני שלבים מקדימים לניתוח המצב: הגדרת יעדי הארגון וקבלת מסגרת תקציבית. שניהם מוכתבים בדרך כלל ע"י ההנהלה הבכירה (או הדירקטוריון) והם גם הבסיס להחלטה שסמנכ"ל השיווק צריך לקבל במה חשוב להתמקד, ולא פחות מזה – כמה תקציב אפשר להקצות לניתוח המצב עצמו.
אז מה זה ניתוח מצב?
מה זה ניתוח מצב?
ניתוח מצב הוא בחינה פנימית וחיצונית של הארגון המעניקה לנו תמונת מצב מלאה בזמן נתון א) על הארגון ו-ב) על כל הדברים שמשפיעים על הארגון. הניתוח מהווה את היסודות עליהן נבנית אסטרטגיית השיווק.
ועכשיו במילים פשוטות יותר:
איפה אנחנו עומדים כרגע?
ניתוח מצב הוא הבסיס עליו נשענת כל אסטרטגיית השיווק. הוא מהווה את כל הידע המוקדם החיוני לקבלת החלטות לטווח קצר וארוך, ולכן כל השלבים הבאים בפיתוחה של האסטרטגיה מתבססים על ניתוח המצב ועל המסקנות העולות ממנו.
מדוע ניתוח מצב כל כך חשוב?
כדי לקבל החלטות הרות גורל שישפיעו על עתידו של ארגון, אנחנו צריכים שיהיה ברשותנו כל הידע (או כמה שיותר ידע) החיוני כדי לקבל את ההחלטות האלה.
אפשר לראות בקלות שכל השלבים שהם "תכל'ס" המגיעים לאחר ניתוח המצב, תלויים בו. אנחנו חייבים לדעת מה מצבנו הנוכחי לפני שנוכל להגדיר יעדים עתידיים, שמהם תיגזר האסטרטגיה שממנה תיגזר הטקטיקה, שממנה ייגזרו הקצאת המשאבים ומסגרת הזמנים להשגת היעדים וכו' וכו'. כלומר הבנת "איפה אנחנו עכשיו" לפני שמקבלים החלטה לגבי "לאן אנחנו רוצים להגיע".
כמו כן, ניתוח מצב חשוב כי הוא מאפשר:
- קבלת החלטות מבוססות מידע (data driven decisions) – במקום פשוט הנחת הנחות המבוססת על הגיון ואינטואיציה (שבדרך כלל לא שווים יותר מדי)
- הבנת הפערים בין הרצוי למצוי – כשהרצוי אלו הם היעדים האסטרטגיים שנגדיר בעקבות הבנת המצב הנוכחי
- עוגן – הנתונים (בעיקר המספריים) המתגלים בניתוח המצב משמשים עוגן להשוואה ולקביעת יעדים מספריים כחלק מהאסטרטגיה
- ניהול סיכונים – הסקת מסקנות בעקבות ניתוח מצב מאפשר לנו לזהות סיכונים גדולים ולהערך אליהם כחלק מהאסטרטגיה (כמו למשל שינויים בלתי צפויים בשוק או עליית מתחרה חדש
- תעדוף – מאפשר להבדיל בין מה שחשוב למה שלא חשוב ובין מה שחשוב למה שדחוף. קריטי להקצאת המשאבים
- זיהוי הזדמנויות – ניתוח מצב איכותי יכול לאפשר זיהוי הזדמנויות נסתרות בשוק, חולשות של מתחרים ונקודות חוזק אצלנו
- הבנה מעמיקה של השוק – הכרה מעמיקה של לקוחות פוטנציאלים, טרנדים וכו'
- ר-אורגניזציה פנים ארגונית – הבנה שיש צורך בשינויים מבניים במחלקות הארגון או בחלוקת סמכויות ותחומי אחריות
מה כולל ניתוח מצב?
בטרם נצלול לכל אחד מהגורמים האלה, הנה מבט-על על ניתוח מצב:
- ניתוח סביבה פנימית (Internal Environment Analysis)
- סקירת חברה
- חזון ומשימה
- מבנה ארגוני ותרבות ארגונית
- יכולות ליבה
- הצעת מכר ייחודית (USP)
- הצעת ערך ייחודית (UVP)
- כלי ניתוח אסטרטגיים
- VRIO Analysis – ניתוח יתרון תחרותי
- ניתוח שרשרת הערך (Value Chain Analysis)
- ניתוח יכולות ליבה (Core Competency Analysis)
- ניתוח מוצרים (BCG Matrix)
- ניתוח פיננסי
- מגמות של מקורות הכנסה (revenue trends)
- ניתוח רווחיות (profitability analysis)
- תקציב שיווק ו-ROI
- ניתוח משאבים ויכולות (ניתוח משאבים פנימי)
- משאבי אנוש
- דרגות כוח אדם
- כישורים ומומחיות
- תוכניות הדרכה ופיתוח
- משאבים טכנולוגיים
- תשתית IT
- תוכנות וכלים
- יכולות דיגיטליות
- יכולות מבצעיות
- כושר ייצור
- יעילות שרשרת האספקה
- תהליכי בקרת איכות
- משאבים כספיים
- תקציב זמין
- יכולת השקעה
- גמישות פיננסית
- קניין רוחני
- פטנטים
- סימני מסחר
- טכנולוגיות קנייניות
- תרבות ארגונית
- ערכים ונורמות
- מעורבות עובדים
- יכולת חדשנות
- משאבי אנוש
- ניתוח תמהיל שיווק נוכחי (7Ps)
- מוצר (Product): הצעות נוכחיות, שלבי מחזור חיי המוצר
- מחיר (Price): אסטרטגיות תמחור נוכחיות, נקודות מחיר
- מקום (Place/Position): ערוצי הפצה קיימים קידום (Promotion): תמהיל תקשורת שיווקי עדכני
- אנשים (People): גישת כוח אדם, כישורים ושירות לקוחות נוכחיים
- תהליך (Process): תהליכי אספקת שירות ואינטראקציה עם לקוחות קיימים
- עדות פיזית (Physical Evidence): אלמנטים מוחשיים נוכחיים של שירות
- ביצועים היסטוריים של מאמצי שיווק קודמים
- ניתוח תהליכי מכירה
- סקירת משפך מכירות
- ניתוח מהירות מכירה (Sales velocity analysis)
- גודל עסקה ממוצע ושיעורי המרה (win rates ב-B2B)
- הערכת יישור קו שיווק ומכירות
- סקירת חברה
- ניתוח סביבה חיצונית
- ניתוח שוק
- מגמות וצמיחה בתעשייה
- גודל ופוטנציאל השוק
- פלחי שוק (segments) מרכזיים
- ניתוח PESTEL
- גורמים פוליטיים (Political)
- גורמים כלכליים (Economic)
- גורמים חברתיים (Social)
- גורמים טכנולוגיים (Technological)
- גורמים סביבתיים (Environmental)
- גורמים משפטיים ורגולטוריים (Legal)
- ניתוח חמשת הכוחות של פורטר (Porter's Five Forces)
- איום של מצטרפים חדשים
- איום של תחליפים (substitutes)
- כוח מיקוח של לקוחות
- כוח מיקוח של ספקים
- יריבות תחרותית
- ניתוח שוק
- ניתוח לקוחות
- פרופיל קהלי יעד
- דמוגרפיה
- פסיכוגרפיה ודפוסי התנהגות
- צרכי הלקוח ונקודות כאב (pain points)
- מיפוי מסעות לקוחות
- ניתוח ערך חיי לקוח (LTV)
- נתוני קול הלקוח (VOC).
- ניתוח פילוח לקוחות
- ניתוח ספציפי ל-B2B (אם רלוונטי)
- ניתוח יחידת קבלת החלטות (DMU)
- פוטנציאל שיווק מבוסס חשבון (ABM)
- פרופיל קהלי יעד
- ניתוח מתחרים
- מתחרים ישירים ועקיפים
- נקודות החוזק והחולשה של המתחרים
- אסטרטגיות שיווק של מתחרים
- מפת מיצוב שוק
- בנצ'מרקינג מול המובילים בתעשייה
- מתחרים עתידיים פוטנציאליים או משבשי שוק
- ניתוח ערוצים
- הערכת ערוצי הפצה נוכחיים ויעילותם
- ערוצים או שותפויות פוטנציאליים חדשים
- ניתוח מוצר/שירות
- ניתוח מחזור חיים של המוצר
- ביצועי המוצר ושביעות רצון הלקוחות
- ניתוח מותג
- הערכת שווי מותג
- מחקרי תפיסת מותג
- מיצוב המותג בשוק
- ניתוח נוכחות דיגיטלית
- ניתוח אתרים
- ביצועי מדיה חברתית
- ניתוח מוניטין באינטרנט
- אפקטיביות שיווק דיגיטלי
- יכולות נתונים וניתוח
- הערכה של שיטות איסוף נתונים עדכניות
- יכולות וכלי ניתוח
- זיהוי פערי נתונים
- ניתוח SWOT
- חוזקות
- חולשות
- הזדמנויות
- איומים
*** הערה חשובה: יש גבול עד כמה ניתן לפרט לגבי כל אחד מהנושאים האלה במאמר אחד (זה יותר מתאים לספר, או לטרילוגיה), אבל אתמקד בנקודות החשובות בכל נושא עיקרי, וגם בכלים השונים שנעשה בהם שימוש גם להגיע לאותן תובנות.
חשוב מכך – אני לא חושב שיש איזושהי חברה בעולם, לרבות גוגל וטסלה, שמבצעת את כל הבדיקות וכל הניתוחים שפרטתי למעלה (ושעוד אפרט עליהם בהמשך – יש מעל מאה כלים שונים לניתוח ואני אתייחס רק לחיוניים ולנפוצים שבהם). אני מציע כאן את ה"חבילה המלאה" (שגם היא לא באמת מלאה) – מתוכה תבחרו רק את מה שאתם מוצאים לנכון שחיוני עבורכם כדי לקבל את ההחלטות הנכונות (גם אם זה רק פרומיל מהרשימה לעייל).
ניתוח סביבה פנימית
ניתוח סביבה פנימית זהו תהליך שיטתי ומקיף של בחינת כל המרכיבים הפנימיים של הארגון שמשפיעים על היכולת להתחרות ולהצליח בשוק (בקטגוריה).
התהליך כולל בחינה מעמיקה של משאבי החברה (כגון הון אנושי, משאבים פיננסיים, טכנולוגיה וידע), יכולותיה (כמו תהליכי עבודה, מערכות ניהול ויכולות שיווק), והנכסים הבלתי מוחשיים שלה (כמו מוניטין, קשרי לקוחות וקניין רוחני).
מטרת הניתוח הפנימי היא לספק תמונה ברורה ואובייקטיבית של חוזקות וחולשות הארגון, לזהות את היכולות הייחודיות שיכולות להוות בסיס ליתרון תחרותי, ולהבין את המגבלות והפערים שעשויים להשפיע על היכולת לממש אסטרטגיות עתידיות.
תובנות אלו מהוות את הבסיס לפיתוח אסטרטגית שיווק ישימה ומותאמת ליכולות האמיתיות של הארגון.
מדוע ניתוח סביבה פנימית כל כך חשוב?
- מהווה בסיס לקבלת החלטות אסטרטגיות מושכלות
- ניתוח הסביבה הפנימית מספק את התשתית העובדתית והמקיפה על החברה – מצבה, יכולותיה, משאביה וחולשותיה
- הבנה זו קריטית לפני כל החלטה אסטרטגית, שכן היא מגדירה את גבולות הגזרה של מה אפשרי ומה לא
- החלטות אסטרטגיות ללא הבנה מעמיקה של המצב הפנימי עלולות להוביל לכישלון ביישום
- מאפשר זיהוי נקודות החוזק והחולשה האמיתיות של הארגון
- לפני שבוחנים הזדמנויות חיצוניות, חיוני להבין במה החברה באמת טובה ובמה פחות
- הבנה זו מאפשרת למקד משאבים בתחומים בהם יש לחברה יתרון אמיתי
- ניתוחו מקדים כזה מונע השקעת משאבים בכיוונים שאינם מתאימים ליכולות החברה
- מאפשר הערכה ריאלית של היכולת התחרותית של הארגון
- מאפשר להעריך באופן אובייקטיבי את מיקום החברה ביחס למתחרים (לפני שמבצעים ניתוח מתחרים חשוב להבין איפה אנחנו עומדים, רק לאחר מכן ניתן לבצע השוואה)
- מסייע בזיהוי תחומים בהם החברה יכולה להתחרות באופן אפקטיבי ולזמן ארוך
- עוזר להימנע מכניסה לתחומים בהם החברה לא תוכל להתחרות בהצלחה
מדוע ניתוח מצב מתחיל דווקא עם ניתוח סביבה פנימית?
- בסיס להבנת ההזדמנויות החיצוניות
- לפני שבוחנים הזדמנויות בשוק, חשוב להבין אילו מהן רלוונטיות ליכולות החברה
- מאפשר לסנן החוצה הזדמנויות שאינן מתאימות למשאבי החברה
- עוזר להתמקד בהזדמנויות שהחברה יכולה לנצל באופן אפקטיבי
- מהווה בסיס להשוואות לניתוחים חיצוניים אחרים, כמו למשל ניתוח מתחרים
- מסגרת להערכת איומים
- מאפשר להעריך את פגיעות החברה לאיומים שונים
- עוזר לזהות תחומים בהם נדרש חיזוק כדי להתמודד עם איומים
- מסייע בתעדוף השקעות בחיזוק החברה
- נקודת ייחוס לשינויים נדרשים
- מספק בסיס להשוואה בין המצב הנוכחי למצב הרצוי
- מאפשר לזהות פערים שיש לגשר עליהם
- עוזר בתכנון שלבי הביניים בדרך ליעדים האסטרטגיים
בסופו של דבר, ניתוח הסביבה הפנימית הוא הבסיס עליו נבנית כל האסטרטגיה השיווקית. הוא מבטיח שהאסטרטגיה תהיה לא רק שאפתנית אלא גם ישימה, ושהיא תתבסס על יכולות אמיתיות ולא על משאלות לב.
סקירת החברה
על אף שסקירת החברה אינה חלק אינטגרלי מניתוח המצב (ולא מניתוח הסביבה הפנימית), היא תנאי מקדים הכרחי לפני כל ניתוח. היא ה"רוח המרחפת" מעל כל החלטה שצריך לקבל לגבי מה בודקים, באיזה כלים בודקים אותו, ומה המטרות של הבדיקות האלה, כדי לקבל את ההחלטות הטובות ביותר בבניית האסטרטגיה. סקירה כזו מבהירה לכל מקבלי ההחלטות מה ה-DNA של הארגון.
סקירת החברה כוללת את החזון והמשימה של הארגון, מהו המבנה הארגוני (היררכיה, תהליכי קבלת החלטות, ערוצי תקשורת פנים ארגוניים) והתרבות הארגונית (יחסי עבודה, יחס ללקוחות, גישה לחדשנות וכו'), יכולות ליבה (מהן היכולות והיתרונות של הארגון, שייתכן ויספקו לו יתרון משמעותי על פני המתחרים (זה נעשה עוד לפני ניתוח המתחרים). ארחיב מעט על VRIO Analysis שבודק את היתרונות היחסיים של ארגון על פני המתחרים.
בנוסף בסקירה מציינים מהי הצעת המכר הייחודית (USP) ומהיר הצעת הערך הייחודית (UVP) הקיימות, ורק במידה שיש כבר כאלה. לאחר ניתוח המצב נקבל החלטה אם לעדכן או לשנות אותן לחלוטין. במידה וכבר יש, הן מעניקות לנו הבנה פשוטה וברורה לגבי התפיסה הקיימת בארגון לגבי המותג.
בדרך כלל מי שאחראי על קביעת כל האלמנטים בסקירת החברה/ארגון זהו המנכ"ל או חברי הוועד. זה נקבע ברמה הגבוהה ביותר. ברוב המקרים מתייעצים עם סמנכ"ל השיווק, אבל ההחלטה הסופית היא בדרך כלל של דרגי ההנהלה הגבוהים ביותר.
כלי ניתוח אסטרטגיים
על אף שלכל אחד משלבי ניתוח המצב יש כלי ניתוח משלו, על העיקרים שבהם ארחיב בנושאים המתאימים, ישנם כמה כלים חיוניים ואסטרטגיים שמומלץ מאוד לעשות בהם שימוש, ללא קשר לבחירת הכלים בהם תשתמשו לניתוח כל אחד משלבי ניתוח המצב.
VRIO Analysis - ניתוח ייתרון תחרותי
זהו כלי חיוני להערכת המשאבים והיכולות של הארגון מנקודת מבט תחרותית. הוא בוחן את היכולות האלה מ-4 היבטים מרכזיים, הבנויים בצורה של משפך (אחד תלוי בקיומו של הקודם לו):
ערך (Value) – האם לאותו משאב או יכולת היא בכלל בעלת ערך כלשהו עבורנו ובעיקר עבור הלקוחות הפוטנציאלים? האם יש להם את היכולת להפחית עלויות?
נדירות (Rarity) – רק במידה ויש לאותו משאב/יכולת ערך, יש לבדוק עד כמה הוא נדיר בשוק של הקטגוריה שלנו, עד כמה קשה להשיג אותו מבחינות זמינות וכסף. כמה נגישות יש למתחרים לאותו משאב או יכולת. האם הם ייחודיים רק לארגון שלנו?
חיקוי (Imitability) – רק במידה ואותו משאב/יכולת הם אכן נדירים, יש לבדוק האם הם ניתנים לחיקוי, ואם כן, עד כמה קשה לחקות/לשחזר/להעתיק אותם ע"י המתחרים שלנו. איזה חסמים קיימים לחיקוי כזה (פטנטים, מחיר, עקומת למידה וכו')
ארגון (Organization) – רק במידה והמשאב/יכולת קשים או בלתי אפשריים לחיקוי, האם הארגון שלנו בנוי בצורה כזה שמאפשרת לו לנצל אותם באופן מיטבי. האם המערכות, התהליכים והתרבות הארגונים מאפשרים ניצוח של המשאב/יכולת האלה באופן יעיל, כך שתשמור על היתרון התחרותי שלנו.
לאחר שיצרנו רשימה של כל המשאבים והיכולות של הארגון שלנו, ובדקנו כל אחד מהם בהתבסס על הניתוח הזה, מגיעים לארבעה סוגי יתרונות תחרותיים:
יתרון תחרותי מתמשך/בר קיימא (Sustainable Competitive Advantage) – כל ארבעת האלמנטים מתקיימים. כך מובטח לנו יתרון תחרותי ארוך טווח. כדאי להעיר כי חלק מתפיסות העולם השיווקיות טוענות שכבר כמעט ואין יתרון מהסוג הזה, ואם יש – חשוב לשמור עליו בכל מחיר (דוגמאות: פטנטים, מותג חזק במיוחד)
יתרון תחרותי זמני (Temporary Competitive Advantage) – המשאב/יכולת אכן בעלי ערך ואכן נדירים, אבל לא קשים לחיקוי. זה מעניק לארגון שלנו יתרון בטווח הזמן הקצר/מידי, עד שהמתחרים שלנו יחקו אותם (דוגמאות: טכנולוגיות חדשות, אסטרטגיות מחיר וכו')
שוויון תחרותי (Competitive Parity) – המשאב/יכולת הם אכן בעלי ערך, אבל לא נדירים (ולכן כמובן גם לא קשים לחיקוי). מדובר במשאבים שיש לרוב המתחרים בקטגוריה (למשל תוכנות CRM)
חסרון תחרותי (Competitive Disadvantage) – למשאב/יכולת אין כלל ערך משמעותי. במקרה כזה שימוש בהם או הקצאת משאבים עבורם יכולה ממש לפגוע בתחרותיות שלנו (למשל: טכנולוגיות ישנות ותהליכים לא יעילים).
| V (בעל ערך) | R (נדיר) | I (קשה לחיקוי) | O (מנוצל ארגונית) | יתרון תחרותי | משמעות אסטרטגית |
|---|---|---|---|---|---|
|
לא |
– |
– |
– |
חיסרון תחרותי (Competitive Disadvantage) |
יש לשקול השקעה/יישום |
|
כן |
לא |
לא |
כן |
שוויון תחרותי (Competitive Parity) |
תחזוק ושיפור מתמיד |
|
כן |
כן |
לא |
כן |
יתרון תחרותי זמני (Temporary Advantage) |
יש לנצל את המשאב/יכולת בהקדם, ולהשקיע בחסמי חיקוי נגד המתחרים |
|
כן |
כן |
כן |
כן |
יתרון תחרותי מתמשך (Sustainable Competitive Advantage) |
יש להגן על המשאב/יכולת בכל דרך (חוקית) אפשרית ולהרחיב את השימוש בהם |
הניתוח הזה כל כך חשוב שארצה בעתיד להקדיש לו מאמר משלו (במהרה בימינו).
ניתוח שרשרת הערך (Value Chain Analysis)
זהו כלי שבוחן את כלל הפעולות שמבצע ארגון כדי ליצור את המוצר או השירות שלו. ניתוח כזה מסייע לארגון להבין לאיזה פעולות יש ערך אמיתי, אילו פעולות אינן יעילות מספיק מבחינה תקציבית (או בכלל) ואילו פעולות מעניקות יתרון תחרותי.
החלוקה היא לפעילויות עיקריות (לוגיסטיקה פנים ארגונית, תפעול, לוגיסטיקה חוץ ארגונית, שירותים) ופעילויות תומכות (תשתיות, ניהול משאבי אנוש, טכנולוגיה, רכש וכו').
במהלך הניתוח בודקים את העלות והערך של כל פעילות כזו, ואז בודקים: מה מיותר, איפה אפשר להוזיל עלויות, היכן יש יתרון תחרותי.
ניתוח יכולות ליבה (Core Competency Analysis)
כלי הניתוח הזה מסייע לארגון לזהות ולנצל לטובה את היכולות הייחודיות שלו שבזכותן יש לו יתרון תחרותי משמעותי. הוא מתמקד במיומנויות, משאבים ויכולות בעלות ערך לטווח ארוך (כלומר זה שזיהינו ב-VRIO Analysis כיתרון לטווח ארוך בלבד).
לגבי כל אחד מהיתרונות האלה, בודקים לעומק מהו הערך עבור הלקוחות, איזה בידול זה מייצר לנו לעומת המתחרים שלנו, והאם היכולות הזה מאפשרת לנו ליצור מוצרים/שירותים חדשים ולהכנס לשווקים חדשים.
ניתוח פיננסי
המטרה של ניתוח זה היא להבין את הביצועים העסקיים הנוכחיים של הארגון, ועד כמה הם יעילים.
במסגרת הבדיקה מנתחים את המבנה, הפילוח והמגמות של הכנסות הארגון. בודקים מהם שיעורי הצמיחה, מהו תמהיל ההכנסות (לפי מקורות הכנסה, לאורך זמן ושיעור התלות בכל אחד מהם) ומהי יציבות ההכנסות (עונתיות, תנודתיות, קבועות וכו').
כמו כן מנתחים את הרווחיות כדי לוודא מהי היעילות הכלכלית. זה מביא אותנו לכל הניתוחים הפיננסים שגורמים לרובנו סחרחורת (רווח גולמי, רווח תפעולי, רווח נקי, EBITDA, רווחיות על פי מוצר, עלות רכישת מוצר/שירות ועלות הבאת לקוח חדש (NCAC), ערך לקוח (LTV). בודקים מהם שולי הרווח ואת היעילות התפעולית, ROE (תשואה על ההון), ROA (תשואה על הנכסים), מחזור לקוחות וכו').
לאחר מכן בודקים את תקציב ויעילות השיווק (בכל זאת – זהו ניתוח מצב של אסטרטגיית שיווק). בודקים את מבנה וגודל התקציב הנוכחי של מחלקת השיווק, מהו ה-ROI וה-ROAS. כמה עולה להביא לקוח וכמה עולה להביא לקוח חדש. בודקים מהם שיעורי ההמרה ועלות ההמרה הנוכחיים, פעילות ברשתות החברתיות וכו'. מנתחים את יעילות השיווק בכל הערוצים (דיגיטלי ומסורתי).
כלים עיקריים לניתוח פיננסי
מודה ומתוודה, בשביל הרבה מהניתוחים האלה תצטרכו איש כספים (ככל הנראה תשתפו פעולה עם ה-CFO) והם אלו שיעשו את הניתוח הזה בפועל ויבהירו לכם מה המסקנות. בין הניתוחים המקובלים כחלק מניתוח מצב:
ניתוח יחסים פיננסיים (Financial Ratio Analysis) – ניתוח המבוסס על מדדים פיננסיים מרכזיים שמסייעים להבין את הביצועים והבריאות הפיננסית של החברה (שולי רווח גולמי, תפעולי, נקי וכו'), עלות רכישת לקוח (CAC), הכנסה ממוצעת ללקוח (ARPU ו-ARPPU), ניתוח יחסי צמיחה ויחסי נזילות ויציבות (יחס שוטף, יחס מהיר ומינוף פיננסי).
מסגרת לניתוח מגמות (Trend Analysis Framework) – מסגרת לניתוח והבנת מגמות בביצועים פיננסיים לאורך זמן (זיהוי כיוון של ערליה או ירידה, קצב השינוי, תנודתיות/עונתיות, ניתוח רגרסיה, תחזיות, ניתוח על בסיס מדדי זמן (קצר, בינוני וארוך) והיקף כלל חברה, לפי מוצר, אזור וכו')
מודלים לחישוב החזר השקעה (ROI Calculation Models) – ישנם מודלים בסיסיים ומתקדמים ל-ROI (כמו ROMI למשל, שעוסק בהחזר על השקעות שיווק).
מטריצת יעילות תקציבית (Budget Efficiency Matrix) – כלי להערכת יעילות של הקצאת תקציבי שיווק. זהו גרף של השקעה מול תשואה. לאחר שיש את הנתונים יש לבחון כל אחד מהרבעים של המטריצה (השקעה גבוהה/תשואה גבוהה, השקעה גבוהה/תשואה נמוכה, השקעה נמוכה/תשואה גבוהה, השקעה נמוכה/תשואה נמוכה). כלי זה מאפשרת קבלת החלטות מבוססת נתונים וזיהוי הזדמנויות לשיפור.
בכל אחד מהכלים האלה חשוב לעשות שימוש בנתונים איכותיים, מדוייקים ואמינים, אחרת אין שום משמעות לניתוח.
ניתוח משאבים ויכולות (ניתוח משאבים פנימי)
זהו ניתוח של כל הנכסים, המשאבים והיכולות של חברה. הכוונה היא גם לנכסים מוחשיים (ציוד, כסף, משרדים והם בלתי מוחשיים (קניין רוחני, מוניטין, קשרי לקוחות וידע).
כחלק מהניתוח בודקים את מצב משאבי האנוש בארגון (מומחיות, דרגות כוח האדם ותוכניות הדרכה ופיתוח, משאבים טכנולוגיים (תשתיות IT, תוכנות ויכולות דיגיטליות), יכולות אופרטיביות (כמו כושר ייצור, יעילות שרשרת האספקה ותהליכי בקרת איכות), משאבים כספיים (כמו תקציב, יכול השקעה וגמישות פיננסית), קניין רוחני (פטנטים, סמני מסחר, זכויות יוצרים, מדגמים וכו'), ותרבות ארגונית (ערכים, נורמות, מעורבות עובדים, אחריות תאגידית, יכולת חדשנות).
כלים עיקריים לניתוח משאבים ויכולות
כלים כמו VRIO Analysis כמובן הכרחיים, כמו גם CMM (Capability Maturity Model) שזהו מודל שמעריך את רמת הבשלות של יכולות הארגון בסולם של חמש רמות (מראשונית (רמה 1) ועד יעילה (רמה 5)).
כלי נוסף הוא כלי ניתוח משאבים – Resource Audit Tool – שמספק מסגרת לביצוע ביקורת מקיפה של משאבי הארגון, המוחשיים והלא מוחשיים.
גם מטריצת פערי מיומנויות (Skills Gap Analysis Matrix) היא כלי חשוב, והיא מסייעת בזיהוי פערים בין המיומנויות הנדרשו לקיימות. מבנה המטריצה בנוי כך שבודקים עבור כל מיומנות מהי הרמה הנוכחית, מהי הרמה הנדרשת, מהו הפער, מהי הדחיפות לצמצם את הפער, ההשפעה העסקית ועלות סגירת הפער.
ניתוח תמהיל שיווק נוכחי (7Ps)
את שבעת ה-P פיתח איש השיווק המהולל פיליפ קוטלר.
הכלי הזה מאפשר לנו לעשות הערכת מצב מהירה ויעילה מאוד של התחומים העיקריים שמקיפים את מהותה של כל חברה. מעין מבט על.
הכלי הזה כל כך יעיל שהוא בפועל משמש אותנו פעמיים. פעם אחת להבנת המצב הקיים בארגון (בשלב ניתוח המצב) ופעם אחת בשלב בניית אסטרטגיית התוכן, כאשר אנחנו רוצים לקבוע מה השאיפות והיעדים שלנו בכל אחד משבעת ה-P.
אז מהם (בקצרה)?
מוצר (Product) בו בודקים את ליבת המוצר/שירות, מחזור חייו, המיתוג שלו.
המחיר (Price) – מהן אסטרטגיית ומדיניות התמחור, הגמישות שלו, השפעת העלויות על המחיר, מיצוב תמחור מול מתחרים וכו'.
מיקום (Place או Position) – בודקים מהם ערוצי ההפצה הקיימים, היעילות שלהם, היקף הפיזור והעלויות שלהם. בודקים את שרשרת האספקה הנוכחית, זמני האספקה, המלאי והיחסים עם המפיצים והספקים, כמו גם את סטטוס הנגישות של הלקוחות למוצרים/שירותים של הארגון.
קידום (Promotion) – זהו ניתוח מאמצי השיווק, לרבות התקציב והמסרים.
המשאב האנושי (People) – כוח האדם הקיים, הכישורים והמיומנויות שלהם, תרבות פנים ארגונית ותרבות השירות, ממשק מול לקוחות וניהול ההון האנושי ע"י מחלקת משאבי אנוש והמנהלים.
תהליכים (Process) – מדידה של תהליכים עיקריים כמו תהליכי מכירה, שירות, ייצור ואספקה, תמיכת טכנית, יעילות תפעולית (לרבות בקרת איכות) וחדשנות תהליכית (כמו אוטומציה, דיגיטציה ויכולות מדידה).
מרכיבים מוחשיים (Physical Evidence) – הבדיקה הזו כוללת את כל המרכיבים המוחשיים (וגם הלא מוחשיים) של הארגון: מבנים ומשרדים, ציוד, שילוט, מדים, אריזות ומוצרים פיסיים, מסמכים וגם מרכיבים מעט פחות מוחשיים, כגון נכסים דיגיטליים.
ביצועים היסטוריים של מאמצי שיווק קודמים
הרעיון הוא לגשת למחשב (או למחסן) ולמצוא שם את המטרות והביצועים של מחלקת השיווק בעבר הרחוק והקרוב.
מה בודקים? הכל. ניתוח קמפיינים קודמים (לרבות מסקנות שהוסקו בזמן אמת), ניתוח מגמות על בסיס זמן, ניתוח קהלי יעד, תקציב והשוואת ביצועים למתחרים.
ניתוח תהליכי מכירה ויישור קו עם מאמצי שיווק עבור המכירות
איחדתי את שני השלבים האחרונים בניתוח סביבה פנימית, כיוון ששניהם עוסקים במכירות או בקשר של שיווק למכירות.
תחילה נבחן את מבנה משפך המכירות/המרה. עוד עליו במאמר הזה. בכל אחד מהשלבים במשפך (מודעות, עניין, שקילה, פעולה, וישנם גם משפכים מורכבים יותר. שימו לב מה המתאים ביותר לארגון שבו אתם עובדים) בודקים את כמות הלידים (בעיקר ב-B2B), שיעורי ההמרה בין שלב לשלב, זמן שהות ממוצע בכל שלב, עלות מעבר משלב לשלב וכו'. כך גם ניתן לנתח מהם צווארי הבקבוק, והסיבות לקיומם.
כמו כן, גם כן בעולם ה-B2B, נבצע ניתוח מהירות מכירה (Sales Velocity Analysis). זהו ניתוח שמראה לנו כמה מהר הארגון שלנו מייצר הכנסות ממכירות. זהו "קצב זרימת הכסף" של הארגון. הנוסחה של מהירות מכירה היא:
אסביר על מרכיבי החישוב:
מספר ההזדמנויות לעסקה (Number of Opporunities) – כלומר כמות הלידים הנכנסים. הכוונה היא לא ללידים בשלבי השיווק (מה שנקרא MCL, MEL ו-MQL, אלא לאלה מהם שהוגדרו איכותיים מספיק להכנס לפאנל של המכירות (החל מ-SAL). כלומר לא כל ליד מוגדר כהזדמנות אמיתית. מדובר על לידים שכבר עברו סינון ראשוני (ושני) וזוהו כבעלי פוטנציאל להמרה (הרבה פעמים על בסיס ניתוח BANT. ארחיב עליו בעתיד).
גודל עסקה ממוצע (Average Deal Size) – לכל עסק יש את אסטרטגיית התמחור שלו, אבל כמובן שניתן לנתח לדעת מהו שווי עסקה ממוצעת על פני כלל האפשרויות.
אחוז סגירת עסקה (Win Rate) – מכלל הלידים שהגיעו למחלקת המכירות, כמה עסקאות נסגרו בפועל.
אורך מחזור מכירה (Sales Cycle Length) – הזמן הממוצע שלוקח מזיהוי הזדמנות לעסקה ועד לסגירתה.
חשוב מאוד להבהיר: העוצמה של מהירות מכירה היא בהשוואה לנתונים שנמדדים בפעם הראשונה (ולאחר מכן בכל מדידה, ביחס למדידות קודמות). למספר עצמו אין כל ערך אם לא משווים אותו למהירות מכירה על פני תקופה מקבילה דומה.
בואו נבחן מקרה לדוגמה. נניח שמדדנו בחודשים האחרונים את הנתונים הבאים:
- 20 הזדמנויות פעילות
- גודל עסקה ממוצע של 25,000 ש"ח
- שיעור המרה של 30%
- מחזור מכירה של 3 חודשים
מהירות המכירה שלנו תהיה: (20 × 25,000 × 0.3) ÷ 3 = 50,000 ש"ח בחודש
המספר הזה אומר לנו שבקצב הנוכחי, אנחנו מייצרים הכנסות של 50,000 ש"ח בחודש מתהליך המכירות שלנו.
אם נרצה להגדיל את המהירות הזו, נוכל:
- להגדיל את מספר ההזדמנויות (למשל על ידי שיפור מאמצי השיווק)
- להגדיל את גודל העסקה הממוצע (למשל על ידי cross-selling או up-selling)
- לשפר את שיעור ההמרה (למשל על ידי שיפור תהליך המכירה והדרכת אנשי המכירות)
- לקצר את מחזור המכירה (למשל על ידי ייעול תהליכים וטיפול בצווארי בקבוק)
ניתוח סביבה חיצונית
ניתוח הסביבה החיצונית מספק הבנה לגבי הגורמים החיצוניים המשפיעים על הארגון, המותג והשוק שבו הם פועלים. הניתוח הזה מאפשר לארגון להיות אקטיבי ולא רק ריאקטיבי לשינויים המתרחשים בשוק.
ניתוח זה משפיע על קבלת החלטות אסטרטגיות: בחירת שווקי המטרה (בעיקר כאלה שיש להם פוטנציאל צמיחה), פיתוח הצעת ערך (UVP), אסטרטגיית מיצוב (Positioning), הקצאת משאבים ועוד.
ניתוח השוק
נתמקד במרכיבים העיקריים בניתוח השוק:
מגמות וצמיחה בתעשיה
בחינה של מגמות צרכניות (שינויים בהעדפות צרכנים, דפוסי צריכה חדשים, שינויים בערכי ליבה המניעים החלטות לגבי רכישה ושינוי בציפיות הלקוחות לאיכות השירות ולחוויית משתמש), מגמות טכנולוגיות (חדשנות, אוטומציה ודיגיטציה של תהליכים, פלטפורמות חדשות, ערוצים חדשים ושינויים בתשתיות), ומגמות כלכליות (שיעורי צמיחה בעבר ותחזיות, שינויים במבנה עלויות ואסטרטגית תמחור, השפעות מאקרו כלכליות על הביקוש, מגמות בהשקעות בתעשיה).
גודל השוק ופוטנציאל הצמיחה
כמו בכל דבר בצבא, ישנן שלוש רמות מרכזיות למדידת גודל השוק:
א) גודל השוק הפוטנציאלי הכולל (Total Addressable Market או TAM) – מייצג את סך ההזדמנויות בשוק, כולל את כל הלקוחות הפוטנציאלים בכל האזורים הגאוגרפיים. מחושב כמכפלה של מספר הלקוחות הפוטנציאליים בהכנסה הממוצעת של כל לקוח. המדד הזה בודק פוטנציאל עסקי ראשוני.
ב) שוק בר שירות/שוק זמין (Serviceable Available Market או SAM) – החלק מהשוק הפוטנציאלי הכולל שהארגון עקרונית בעל גישה אליו בהתחשב במגבלות חיצוניות. גודל השוק הזה נקבע ע"י גורמים כמו מגבלות גאוגרפיות ורגולטוריות. ראו גם בהמשך ניתוח PESTEL לקביעת המגבלות שלנו. הנוסחה של SAM היא TAM × (מכפלת כל מקדמי ההפחתה החיצוניים)
ג) שוק בר השגה/שוק ריאלי (Serviceable Obtainable Market או SOM) – זהו החלק מהשוק בר השירות שהארגון יכול להשיג באופן ריאלי (מעשי). הוא מתחשב בגורמים פנים-ארגוניים כמו יכולת הייצור שלנו, היתרונות התחרותיים שלנו, משאבי ותקציב השיווק והמכירות וכו'. הנוסחה של SOM היא SAM × (מכפלת כל מקדמי ההפחתה הפנימיים)
פלחי שוק (סגמנטים) מרכזיים
זוהי עבודה לכל מחלקת שיווק, על אף שהדרך היעילה ביותר למדוד את פלחי השוק היא באמצעות הדיגיטל.
משתמשים בקריטריונים לפילוח כמו דמוגרפיה, גיאוגרפיה, פסיכוגרפיה, דפוסי התנהגות. לאחר מכן מעריכים את אטרקטיביות הקריטריונים ופלחי השוק שהגענו אליהם ולבסוף קובעים מהם פלחי השוק הקיימים העיקריים (כאמור זהו שלב ניתוח המצב. עדיין לא מחליטים על עדכון פלחי שוק או יצירה של פלחים חדשים, אלא רק מקבלים תמונות מצב קיימת על מה שיש לנו כרגע.
ניתוח PESTEL
זהו אחד משני הכלים החשובים ביותר (יחד עם חמשת הכוחות של פורטר) להבנת גורמים חיצוניים המשפיעים על הארגון שלנו. הוא מאפשר לזהות הזדמנויות ואיומים בזמן כדי להתייחס אליהם.
המסגרת הזו (שבחלק מהמקומות מופיע כ-PESTLE) מורכבת משישה תחומי השפעה:
המימד הפוליטי (Political) – מתמקד בהשפעה של מדיניות ממשלתית ויציבות ממשלתית על פעילות הארגון, גם בהקשר המקומי/מדינתי וגם בהקשר הגלובאלי (למשל, שינויים במדיניות המיסוי, או חוסר יציבות פוליטי, או מלחמה).
המימד הכלכלי (Economic) – כאן בוחנים את המצב המאקרו כלכלי וכיצד הוא משפיע על הארגון. גומרים כמו צמיחה כלכלית, אינפלציה, שערי ריבית גבוהים או נמוכים עלולים להשפיע על כוח הקניה של הצרכנים ועל עלויות תפעול.
המימד החברתי (Social) – מתייחסים לשינויים דמוגרפיים ותרבותיים בחברה או בחברות שמהוות את הקהל הפוטנציאלי המלא של הארגון. אלו שינויים שעלולים להשפיע על העדפות צרכנים, דפוסי הצריכה והערכים החברתיים שלהם (כמו למשל עליה במודעות לאחריות סביבתית)
המימד הטכנולוגי (Technological) – בעיקר בעידן הדיגיטלי בו אנו נמצאים, ההשפעה של המדד הזה על הארגון שלנו עלולה להיות קריטית. חדשנות טכנולוגית שמתגלה בקצה אחד של העולם משפיעה על תעשיות שלמות ולעיתים על האנושות כולה (מישהו אמר AI?). היא יכולה ליצור הזדמנויות חדשות או לאיים על יתרונות תחרותיים.
המימד הסביבתי (Environmental) – עם העליה במודעות לאחריות סביבתית, חלה עליה בחשיבות מימד זה. כאן בודקים רגולציות סביבתיות, ציפיות צרכנים לאחריות סביבתית מצידם של הארגונים. גם שינויי אקלים בפועל ישפיעו מאוד על לא מעט תעשיות.
המימד המשפטי (Legal) – מימד זה מתייחס למסגרת החוקית והרגולטורית (ברמה הלוקאלית והגלובאלית). חוקים ותקנות משפיעים באופן ישיר על חברות וארגונים, מנושאים כמו העסקת עובדים ועד להגנת צרכנים ופרטיות מידע.
ניתוח חמשת הכוחות של פורטר (Porter's Five Forces)
המודל הזה של מייקל פורטר מסתכל על השפעות חיצוניות מזווית קצת אחרת, אבל לעיתים קרובות, בעיקר בגלל היעילות החדה שלו, הוא פופולרי יותר מהכלים האחרים לניתוח הסביבה החיצונית.
המודל משמש להערכת האטרקטיביות והרווחיות הפוטנציאלית של כל הענף העסקי שבו פועל הארגון. הוא מספק מסגרת מובנית להבנת הדינמיקה התחרותית בענף, ובכך לפתח אסטרטגית מתאימה ויעילה.
הוא מתמקד בחמישה כוחות חיצוניים המעצבים את התחרות בענף:
- עוצמת התחרות בענף (Competitive Rivalry) – כוח זה מתייחס לעוצמה ולאינטנסיביות של התחרות בין החברות השונות בענף. זו מושפעת מגורמים כמו מספר המתחרים וגודלם היחסי, קצב צמיחת הענף, סדר גודל העלויות ומידת הבידול של המוצרים/שירותים לעומת המתחרים (בידול נמוך יוביל בדרך כלל לתחרות מחירים מאוד אגרסיבית)
- איום כניסה של מתחרים חדשים (Threat of New Entrants) – האיום הזה בוחן את עוצמת הקושי של שחקנים חדשים להכנס לענף. האם ישנם חסמי כניסה גבוהים המגינים על החברות הגדולות והוותיקות, כמו למשל דרישות הון ראשוני גבוהות, או מגבלה רגולטורית על נגישות לערוצי הפצה)
- כוח המיקוח של ספקים (Bargaining Power of Suppliers) – היכולת של ספקים להשפיע על תנאי העסקה עם הארגון ועל היכולת שלהם להעלות את המחירים. ספקים חזקים יכולים לפגוע ברווחיות הענף כולו (תלוי ברמת הריכוזיות של הספקים, בחשיבות הענף עבור הספקים, עלויות של מעבר מספק אחד לאחר, האם קיים תחליף רציני למוצרים שמספקים הספקים וכו')
- כוח המיקוח של לקוחות (Bargaining Power of Buyers) – מה יכולת הלקוחות להשפיע על המחירים או על התנאים לעסקאות. לקוחות חזקים (בעיקר ב-B2B) או כאלה שהתאגדו באופן מסויים (מישהו אמר חבר?). כוח המיקוח נקבע על בסיס גורמים כמו ריכוזיות הלקוחות, גודל הרכישה הממוצעת, כמה עולה עבור לקוח לעבור מחברה אחת לאחרת, כמות המידע שיש בידע הלקוח ועוד
- איום של מוצרים תחליפיים (Threat of Substitute Products/Services) – האם ישנם מוצרים או שירותים חלופיים למוצר או השירות שהארגון שלנו מציע או שהענף מציע. תחליפים חזקים עלולים להגביל את הרווחיות הפוטנציאלית בענף
המודל הזה מאפשר בניית מיצוב מול המתחרים, בחירה נכונה יותר של השווקים, החלטה במה להשקיע ובמה לא, הערכה עד כמה הענף בכלל אטרקטיבי בטווח הזמן הקצר והארוך, ניהול סיכונים יעיל ותכנון אסטרטגי כמו גיוון המוצרים של החברה ותכנון השקעות בחדשנות וטכנולוגיה.
ניתוח לקוחות
יש המציבים את ניתוח הלקוחות (וכל הניתוחים אליהם אתייחס מכאן והלאה) כחלק מניתוח הסביבה החיצונית, אבל לרוב מעניקים להם "פרק" משלהם, כיוון שהחשיבות של ניתוחים כאלה עבור הארגון היא כה קריטית.
כאמור, בגלל שאנחנו עוסקים בשלב זה בניתוח מצב ולא בבניית אסטרטגיית שיווק, נתמקד בהבנת הלקוחות הקיימים של הארגון.
פרופיל קהלי היעד
כאן ננסה להבין מיהם הלקוחות שלנו.
אבל לפני כן, כשאני אומר "קהל יעד", למי אני מכוון? האם מדובר על קהל היעד של המוצר שלנו בלבד? לקהל היעד של כל המותגים בענף? אני אישית מאמין בגישה של ביירון שארפ, שמתייחסת לראיה המצומצמת ביותר של הקטגוריה. הרחבתי על זה במאמר הזה, המתייחס להגדרת קטגוריה של מותג, כלומר יש לבחון את כל הקהל האפשרי הפוטנציאלי, אבל רק שלנו ושל מתחרים ישירים (כלומר כאלה שאפשר לראות במוצר או השירות שלהם תחליף ישיר למוצר או שירות שלנו).
הרעיון הוא להרכיב אדם אנושי המבוסס על אותם מאפיינים (מה שנקרא פרסונה):
מאפיינים דמוגרפיים: גיל, מגדר, רמת הכנסה, רמת השכלה, מצב משפחתי וכו'.
מאפיינים פסיכוגרפיים: תחומי עניין, ערכים ואמונות, סגנון חיים, תפיסות עולם (שמרנים או ליבריים), תפיסת ערך (value) של המוצר או השירות, שאיפות וכו'. בבחינת המאפיינים האלה המטרה היא לגלות מהם נקודות הכאב (Pain Points) הפונקציונליות (בעיות שפועל מתמודדים איתן), הכלכליות (כמה זה באמת יקר לי), תהליכיות (כמה זה מסובך) ורגשיות (כמה זה מפחיד או מתסכל).
מאפיינים גאוגרפיים: כמובן בהתאם לשוק בו המותג שלנו פועל. כמובן שלמאפיינים גאוגרפיים יש השפעה גדולה על מאפיינים דמוגרפיים ופסיכוגרפיים, ולכן הרבה ניתוחים מתחילים קודם כל מהחלוקה הגאוגרפית.
מיפוי מסע לקוח
מסע לקוח זה ממש לא משהו ייחודי עבור B2B, ואפילו בקמפיינים של direct response (כאלה שמיועדים בעיקר ל-B2C ומטרתם להביא להמרה מיידית במהלך האינטרקציה עם הקמפיין) יש לנו מסעי לקוח (מקוצרים יותר).
אחד הדברים שלמדתי על בשרי הוא שעד שלא בניתי את מסע הלקוח, לא באמת הבנתי לעומק את התהליך שעובר הלקוח עד להמרה, ולכן היה הרבה יותר קשה לשפר שיעורי המרה.
מה שעושים בפועל זה:
- לפרק את כל אחת מהאינטרקציות של הלקוח עם המותג שלנו, מרגע האינטרקציה הראשונית ועד להמרה (ולהמרות נוספות שלו בהמשך), ומסדרים אותן לפי סדר כרונולוגי
- לאחר שמיפינו את כל האינטרקציות, מנסים להבין מהי החוויה הרגשית שעובר הלקוח בכל אינטרקציה כזו, מהן נקודות החיכוך שלו בכל אינטרקציה (וכך מאתרים צווארי בקבוק). כאן למעשה מסתיים מיפוי מסע הלקוח בשלב ניתוח המצב
- לאחר שנסיים את ניתוח במצב, ובשלב בניית האסטרטגיה, נבחן את מסע הלקוח באופן אחר – לאחר שמבינים היכן ישנן בעיות/אתגרים, נמצא פתרון לבעיות האלה
ניתוח ערך חיי לקוח (LTV)
הכוונה היא לא לחיים עצמם של הלקוח (אני מקווה), אלא ל"אורך חייו" של הלקוח – כלקוח שלכם. במילים אחרות, מרגע שנהיה לקוח משלם לראשונה, ועד שנטש אתכם (אם כי אין לה צורך במוצר/שירות יותר, אם כי מצאה מוצר או שירות זולים או טובים יותר אצל מתחרה שלכם, ואם כי חס ושלום, באמת הלכה לעולם שכולו טוב).
למדד קוראים Lifetime Value או LTV, והדרך הכי יעילה למדוד אותו היא באמצעות כלי CRM (כמו סיילספורס ואחרים) שיכולים לעקוב אחרי התנהגות כלל הלקוחות לאורך תקופה ארוכה (לא גוגל אנליטיקס! אני מזכיר שבמקרה הטוב הוא אוסף מידע ל-14 חודשים בלבד ויכולות המעקב שלו אחרי לקוח ספציפי שואפות לאפס).
הבנה של LTV מאפשרת לנו לתכנן תקציב ארוך טווח, מהו ה-CPA המקסימלי שנסכים לשלם (עלות המרה) ובכלל, האם מוצר או שירות מסויימים שלנו בכלל כדאיים.
אם למשל נראה שאי אפשר להוזיל עלות המרה מתחת ל-100 ש"ח, וה-LTV הממוצע של המוצר הזה הוא 90 ש"ח, אז צריך לשקול האם בכלל כדאי להמשיך ולייצר אותו.
קול הלקוח (Voice of Customer או VOC)
זוהי מתודולוגיה לאיסוף וניתוח משובים ישירים ועקיפים מלקוחות שלנו.
אם באמצעים סקרים או ראיונות, איסוף נתונים על התנהגות באתר, ניתוח תגובות עלינו ברשתות החברתיות וביקורות בעלינו באתרים שונים, ובכך למעשה לבצע ניתוח של רגשות (Sentiment Analysis), שבעזרתו נבין מה הקשיים שלהם, מה הציפיות שלהם ומה ההעדפות שלהם ובעיקר מה הצרכים שלהם.
את התובנות האלה נתרגם בזמן בניית אסטרטגיית השיווק לפעולות. אם נבין שהלקוחות שלנו מאוד מתוסכלים מתהליך התשלום, למשל, נפעל לטפל בבעיה הזו.
ניתוח פילוח לקוחות
הבסיס לפילוח (סגמנטציה) אפקטיבי הוא ההבנה שלא כל הלקוחות שווים עבור העסק (בנקודה זו חיוני לציין שאני מאמין בשוויון מלא בפני החוק כלפי כל אדם חי).
ניתוח פילוח לקוחות הוא מעמיק יותר (ולעיתים טכני יותר) מאשר חלוקה לקהלי היעד בה נגעתי קודם. הוא כולל ניתוח של הסטורית רכישה, דפוסי שימוש במוצר או השירות, האינטרקציות שלנו עם שירות לקוחות ובאופן כללי מה שנקרא CX או (Customer Experience). למשל: מה גודל סל הקניות הממוצע של הלקוחה, זמני הגלישה שלה באתר, תדירות הרכישות שלה וכו'. בבניית קהלי יעד לעומת זאת, נתמקד בנתונים מהם ניתן לבנות פרסונות (בנות 25-34, בעלות הכנסה של 15,000 ש"ח בחודש, מתעניינות באופנה, מעדיפות קנייה אונליין).
באמצעות יצירת סגמנטים נכונים נוכל בשלב בניית אסטרטגיית השיווק להקצות משאבים בצורה נכונה יותר ולמקסם תשואה.
חשוב לציין בעניין הזה שהגישה שלי (ושל אלו שמתחברים למתודולוגיה של שיווק מבוסס מדע) היא, לפחות בכל מה שקשור לדיגיטל, היא לא לבצע סגמנטציה, וודאי לא בקמפיינים ממומנים. מומלץ לפנות לכל הקהל בקטגוריה. האלגוריתמים של הפלטפורמות הגדולות מאפשרים היום זיהוי של לקוח פוטנציאלי הרבה יותר טוב מכל סגמנטציה שנבצע, המבוסס על אלפי פרמטרים שונים.
התייחסות ספציפית ל-B2B
לעסקים הפועלים בעולם ה-B2B, יש אלמנטים נוספים שנרצה לנתח, הרלוונטיים רק אליהם, בעיקר בגלל תהליכי קבלת ההחלטות השונים, והצורך בגישה מותאמת לכל לקוח משמעותי.
ניתוח יחידת קבלת החלטות (Decision Making Unit או DMU)
יחידה כזו של מקבלי החלטות רלוונטית בעיקר לעסקים גדולים יותר. ישנן החלטות אסטרטגיות שעדיף שלא יתקבלו ע"י אדם אחד בלבד, מוכשר ומנוסה ככל שיהיה.
היא מורכבת מבעלי התפקידים הבאים:
מחליטים (Deciders) – אנשים בכירים כמו המנכ"ל, או סמנכ"ל רלוונטי בכיר. הם מסתכלים על התמונה הרחבה ומחליטים האם ההשקעה מתאימה לאסטרטגיה העסקית של הארגון (אסטרטגיה עסקית כאמור תמיד תבוא מעל אסטרטגיית השיווק הנגזרת ממנה), מה הסיכונים. על אף שהם בעלי המילה האחרונה, הם לא יקבלו את ההחלטה לבד ומחוייבים להתייעץ עם בלי התפקידים האחרים.
משפיעים (Influencers) – על אף המילה הזהה באנגלית, לא מדובר כאן על משפיענים, אלא על אנשי המקצוע שדעתם חיונית והם משפיעים על קבלת ההחלטה הסופית ע"י המחליטים.
משתמשים (Users) – אלו האנשים שיעבדו בפועל עם המוצר או השירות (לא לקוחות!), למשל אלו שמשתמשים בפועל במערכת ה-CRM הארגונית. כיוון שהם אלו שיש להם אינטרקציה יומיומית עם המוצר/שירות, דעתם חשובה מאוד.
שומרי הסף (Gatekeepers) – הם אלו ששולטים בזרימת המידע ובגישה למקבלי ההחלטות (תפקידים כמו מנהל הרכש, פקיד בכיר או כל תפקיד שיכול לקדם או לחסום את התהליך).
כאמור בשלב ניתוח המצב אנחנו רק רוצים לדעת כיצד בנויה היחידה הנוכחית לקבלת החלטות, ולאו דווקא המצב הרצוי.
שיווק מבוסס חשבון (Account Based Marketing או ABM)
ישנם עסקי B2B המתמקדים במספר לקוחות אסטרטגיים מצומצם (ואפילו בלקוח אחד בלבד).
במקרה כזה חשוב להבין את לעומק את צרכיו של הלקוח הבודד הזה, כאילו הוא פניה לשוק בפני עצמו. חשוב להבין את הערך האסטרטגי שהוא מעניק לעסק שלנו (כמו למשל כניסה לשוק חדש), ערך המוניטין שהוא מעניק לנו, הפוטנציאל להגיע דרכו ללקוחות חדשים. לאחר מכן בודקים את דרך הטיפול בו ויחס הארגון שלנו ללקוח הזה.
ניתוח מתחרים
ניתוח מתחרים איכותי יעניק לנו תובנות חיוניות כל הסביבה התחרותית בה אנו פועלים: זיהוי הזדמנויות בשוק, הבנה מעמיקה של השוק עצמו (מה עובד ומה לא, אילו ערוצי הפצה יעילים יותר, אילו מודלים עסקיים עובדים עם הלקוחות של הקטגוריה שלנו), סיוע בקבלת החלטות אסטרטגיות בשלב בניית אסטרטגיית השיווק (אסטרטגיית תמחור, באילו מוצרים להשקיע ואילו לזנוח, מיצוב (positioning), הערכות נכונה יותר לשינויים בשוק (חיזוי מגמות עתידיות, הערכות לאיומים חדשים) והגדרת ממדי ההצלחה (KPI) והיעדים.
מתחרים ישירים ועקיפים
מהו מתחרה בכלל? האם זוהי רק חברה שמוכרת את אותו המוצר או השירות שלנו? בדרך כלל מתחרה מוגדר כמישהו שנותן פתרון לאותן בעיות של הלקוחות של הקטגוריה שלנו.
מתחרה ישיר בדרך כלל נותן מענה זהה או דומה לשלנו, הפונה לאותו קהל, על בסיס מודל תמחור דומה, אותם ערוצי הפצה, והבטחת ערך דומה.
התחרות מול מתחרה ישיר היא על מאפיינים, מחיר ושירות. הפתרון כאן הוא התייעלות בתוך המסגרת הקיימת.
מתחרה עקיף הוא מי שמעניק פתרון חלופי לאותן בעיות של הלקוחות שלנו. במידה רבה הם "מסוכנים" יותר מהמתחרים הישירים כי הם עלולים להציע פתרונות חדשניים יותר, יכולים לשנות את כללי המשחק (ירידה גדולה במחיר, למשל), או להגיע משווקים אחרים לגמרי.
התחרות מול מתחרה עקיף היא על תפיסת הפתרון עצמו, ועד כמה הוא יעיל, זול וידידותי לעומת הפתרון שלנו. הפתרון כאן הוא לזהות דרכים חדשות לפתרון אותה בעיה.
גם המתחרים הישירים וגם המתחרים העקיפים ישפיעו בשלב בניית אסטרטגיית השיווק על קביעת המיצוב שלנו, על המחיר, מאמצי השיווק.
חשוב מאוד לבדוק אחת לתקופה לא ארוכה מדי מיהם המתחרים הישירים והעקיפים שלנו, כיוון שמתחרים חדשים צצים חדשות לבקרים ותמיד חשוב להשאר עם עין אחת פקוחה.
הדרך הכי יעילה לבדוק היום מי המתחרים הישירים והעקיפים של ארגון, היא באמצעות כלי AI כמו Perplexity או SearchGPT של OPENAI. פשוט תשאלו "מי הם המתחרים הישירים והעקיפים של חברת בלה בלה בלה". תתפלאו לראות תוצאות לא רעות שמהם תוכלו להתחיל את המחקר.
כחלק מניתוח המתחרים נבדוק:
נקודות החוזק וחולשה של המתחרים – ולא לפחד לבנות SWOT עבור כל אחד מהם. ניתוח כזה יכלול גם את דעתם של הלקוחות הפוטנציאליים בקטגוריה על המתחרים שלנו, חוזקות וחולשות תפעוליות ושיווקיות (כמובן).
אסטרטגיית השיווק הקיימת של המתחרים – ככל הניתן, כדאי לדעת לאיזה החלטות אסטרטגיות המתחרים שלנו הגיעו לאחר שביצעו כבר אצלם ניתוח מצב. בעיקר אצל מתחרים מוצלחים, זה יכול לתת לנו אינדיקציות לא רעות לגבי החלטות שנקבל בהמשך אצלנו.
מפת מיצוב שוק (Market Positioning Map)
זהו כלי ויזואלי המאפשר להציג את המיקום היחסי של מותג או מוצר/שירות בשוק על בסיס שני מימדים מרכזיים שחשובים ללקוחות בקטגוריה (ולכן גם לנו).
יש כאמור השפעה עצומה לבחירת אותם שני מדדים מתוך אינסוף המדדים האפשריים, ולכן כשאנחנו מדברים על מיצוב (positioning) חשוב להבין את המגבלות של מיצוב באופן הזה, לכן, המדדים האלה צריכים להיות בעלי השפעה גדולה על קבלת ההחלטות של הלקוחות לרכוש את המוצר (מישהו אמר מחיר?), בעלי השפעה על תפיסת הערך של המוצר/שירות/מותג. כמובן שמדדים צריכים להיות גם מדידים.
כמה דוגמאות למדדים נפוצים בבניית מפת מיצוב שוק הם: מחיר מול איכות, פונקציונליות מול חוויית לקוח, מקצועיות מול נגישות.
הנה דוגמה שיצרתי (בפחות מדקה) באמצעות קלוד. היא מתייחסת למותגים של רכב. בציר ה-X יש את רמת המחיר ובציר ה-Y רמת החדשנות (ממסורתי לחדשני):
שימו לב כי ריכוז של מותגים באותו אזור בגרף מעיד על תחרות גבוהה באותו המרחב. איזורים ריקים במפה יכולים להציג הזדמנויות בשוק. גם המרחק בין המותגים מראה עד כמה הם דומים או שונים בתפיסת הלקוחות.
בנצ'מרקינג מול המובילים בתעשיה
תמיד חשוב להבין היכן הארגון שלנו עומד ביחס למה שקורה בתעשייה.
לא נשווה רק לנתונים בכלל הענף, אלא חשוב לדעת איפה אנחנו עומדים ביחס לקטגוריה שלנו. בואו ניקח לדוגמה חברה שהיא מותג יוקרה בתחום נעלי הספורט. אנשי השיווק לא ירצו לבדוק מהו ה-LTV של כלל ענף נעלי הספורט (שגם הוא חשוב), אלא גם להשוות אותו ספציפית לסגמנט של נעלי ספורט יוקרתיים.
בדרך כלל נרצה לבצע את הבנצ'מרקינג מול מובילי התעשיה ולא לכוון לממוצע בקטגוריה (כי לשם תמיד כדאי לכוון אם רוצים שהעסק שלכם ישרוד).
אז מה משווים? מודל עסקי, אסטרטגיית צמיחה, יתרונות תחרותיים, חדשנות טכנולוגית ועוד ועוד.
ברחבי האינטרנט אפשר למצוא הרבה מאוד נתוני בנצ'מרקינג, רק חשוב לוודא שהם מעודכנים. חברות גדולות מנסות לבצע את המחקר הזה בעצמן כדי לדעת היכן עומדות מול המתחרים העיקריים שלהן.
מתחרים פוטנציאלים ומשבשי שוק
כאן מנתחים מי עדיין לא מתחרה שלנו, אבל יוכל להיות מתחרה שלנו בעתיד. הדוגמה הכי קלאסית היא חברת NVIDIA, שעסקה בפיתוח מעבדים גרפיים. רק בשלב מאוחר יותר הם הבינו (ועוד יותר מאוחר מזה הבינו גם המתחרים) שהארכיטקטורה של המעבדים האלה מושלמת גם לחישובים של בינה מלאכותית. כך בשלוש השנים האחרונות עלה הערך של החברה ב-975% עד ל3.5 טריליון דולר (נכון לנובמבר 2024).
משבשי שוק (disruptors) אלו גורמים שיכולים לשבש לחלוטין את השוק (כמו כלים של בינה מלאכותית). הם עלולים לסגור תעשיות שלמות, לשנות אסטרטגיות מחיר, ליצור מקצועות חדשים (או להעלים אחרים), וגם אליהם צריך להיות מודעים כאשר מבצעים ניתוח מצב.
ניתוח ערוצים
ערוצי הפצה (בעיקר של מוצרים מוחשיים) חיוניים לקיומו של עסק ולכן גם לבנייתן של אסטרטגיה עסקית ושיווקית. אם המוצר לא יגיע ללקוח, העסק שלכם בבעיה קלה.
הבנת סטטוס ערוצי ההפצה חיוני לבניית אסטרטגיה שיווקית, בעיקר כי הוא מעניק לנו תמונת מצב על הפניות הפיסית (Physical availability) עליה אני מרחיב גם במאמר על שיווק מבוסס מדע וגם במאמר על טקטיקת RED. בקצרה – עד כמה קל לרכוש את המוצר. אם מדובר במוצר פיסי, כמה רחוק אצטרך לצאת מהבית כדי להגיע לחנות הכי קרובה שבה הוא נמצא? מה כמות החנויות באזור מגורי/עבודתי? עד כמה קרוב אלי המרלו"ג (מרכז לוגיסטי) אם אהיה מעוניין במשלוח?
הערכת ערוצי הפצה נוכחיים ויעילותם
יש למפות את כלל ערוצי ההפצה הקיימים של הארגון שלכם (חנויות פיסיות, אתר אינטרנט, מערכת לוגיסטית לשינוע המוצרים, סוכנים ומפיצים).
לאחר מכן יש להעריך את ביצועי כל ערוץ כזה (לרבות פריסה גאוגרפית, יעילות הלוגיסטיקה ושרשרת האספקה, מידת התאמת הערוץ לאסטרטגיה העסקית ואסטרטגיית השיווק הקיימות והערכת עלויות של כל ערוץ), ניתוח יחס עלות תועלת, הערכה של איכות החווייה של השימוש בערוץ, רווחיות ערוץ וכו'..
ערוצים ושותפויות פוטנציאליים חדשים
על אף שבשלב ניתוח המצב לא מקבלים שום החלטות אסטרטגיות, חשוב לדעת אילו שיתופי פעולה פוטנציאליים איכותיים קיימים בשוק.
כך נוכל אולי להרחיב את הכיסוי הגאוגרפי או של מגוון קהלי היעד שאליהם נוכל לפנות.
יש לבחון קמעונים, מפיצים, פלטפורמות מכירה מקוונות, רשת חנויות פיסיות וכו' ולבדוק את ההתאמה שלהם ליכולות התפעוליות שלנו.
ניתוח מוצר/שירות
חשוב להבדיל בין המוצר או השירות שלנו לבין המותג שלנו (אליו אתייחס בהמשך). מוצרים/שירותים שאנחנו מעניקים הם הליבה של העסק. הם מה שאנחנו מוכרים בפועל לקהל הלקוחות שלנו, ולכן יש להם חשיבות מסויימת בעסק.
תהליך הבנת המוצר/שירות כפי שהוא קיים נכון לשלב ניתוח המצב מאפשר לנו להבין לעומק את מקומו של המוצר בשוק, את משמעותו עבור הלקוחות ואת יכולתו לייצר ערך (value) עבור הארגון שלנו.
ניתוח של מוצר/שירות חיוני לא רק לבניית אסטרטגיית שיווק אלא גם לבניית אסטרטגיה עסקית. מהצד השני – ניתוח המוצר/שירות עצמם נגזרים מאסטרטגיה עסקית קיימת (למשל, אם האסטרטגיה העסקית מתמקדת בהובלה במחירים זולים, הניתוח צריך להתמקד ביעלות תפעולית ובעלויות.
ניתוח מחזור חיים של המוצר/שירות
זהו מודל המשקף את הדינמיקה בין המוצר/שירות, השוק והסביבה העסקית. כל שלב במחזור החיים מייצג מערכת שלמה של אתגרים, הזדמנויות וצרכים.
מחזור חיים של מוצר/שירות כולל כמה שלבים:
- שלב ההשקה (Introduction) – בשלב זה המוצר/שירות עדיין אינם מוכרים בשוק. זהו השלב שבו השיווק משקיע בהעלאת מודעות למוצר/שירות. בשלב הזה עדיין ישנו חוסר וודאות לגבי תגובת השוק, מי בכלל קהלי היעד בפועל, ומהם האתגרים שיש להתמודד איתם. בשלב זה יוצרים את המסה הקריטית הראשונה של לקוחות, כאשר ההשקעה גבוהה מהתשואה.
- שלב הצמיחה (Growth) – מאופיין בתנופה משמעותית בביקוש למוצר. הצלחה ראשונית גם תמשוך תשומת לב ראשונית מהמתחרים, ואז ישנו גם צפי למוצרים דומים בשוק. זהו השלב שבו הארגון צריך לבנות יתרון תחרותי משמעותי/ארוך טווח. בשלב זה יש לוודא שניתן לספק את הדרישה ההולכת וגוברת למוצר/שירות, ובהתאמתו למגוון רחב יותר של קהלים
- שלב הבגרות (Maturity) – זהו השלב המאתגר ביותר, כיוון שבו המוצר/שירות מגיעים לרוויה, וקצב הצמיחה מתמתן או נעצר, והתחרות בשיאה. בשלב זה עוברים מרכישת לקוחות חדשים לשימור קיימים והעלאת הערך הממוצע מכל לקוח. בשלב זה חדשנות הופכת לקריטית
- שלב הדעיכה (Decline) – שלב זה מחייב חשיבה מחדש. זהו לא בהכרח סופו של המוצר/שירות. דעיכה יכולה להיות בגלל מספר רב של גורמים, לרבות חידושים טכנולוגיים, שינוי בהעדפות צרכנים או כניסת תחליפים זולים לשוק.
כאמור בשלב ניתוח המצב בודקים את הסטטוס הנוכחי במחזור החיים של המוצרים ו/או השירותים שהארגון מציע. על בסיס הבנות אלה ניתן לקבוע אסטרטגיית תמחור, ולקבל החלטות אסטרטגיות לגבי עתידו של המוצר/שירות כמו גם על שינוי תמהיל המוצרים (למשל, להשקיע לא רק במוצרים בשלב ההשקה או הצמיחה אלא גם לשלב בפורטפוליו שלנו מוצרים בשלב הבגרות, וזאת בשביל תזרים מזומנים קבוע במהלך טיפוח המוצרים החדשים..
ניתוח ביצועי מוצר ושביעות רצון לקוחות
זה שיש לנו מוצר או שירות זה טוב ויפה, אבל כדי לקבל החלטות אסטרטגיות אנחנו חייבים לדעת מה הוא שווה – מה חושבים עליו הלקוחות והלקוחות הפוטנציאליים, וכמה מוצלח הוא באופן סובייקטיבי (שזה האופן הכי חשוב).
ניתוח כזה חושף את הפערים בין תפיסת החברה לתפיסת חוויית הלקוחות מהמוצר/שירות.
בניתוח זה נבחן את ההיבטים הטכניים והפונקציונליים של המוצר (למשל אמינות המוצר) ואת ההיבטים השיווקיים והתחרותיים שלו (למשל, האם הוא עומד בהבטחות שלנו ללקוחות).
הניתוח הזה לא עומד בפני עצמו אלא משתלב בתמונה הכוללת של ניתוח המוצר/שירות.
ניתוח מותג
כפי שציינתי קודם, מותג ומוצר אלו שני מונחים שונים, ושני ניתוחים שונים. המותג הוא עוד נכס (ונכס משמעותי) של ארגון.
ניתוח כזה הוא לא סתם בדיקה של מצב המוניטין של החברה בשוק, אלא הבנה מעמיקה של שווי המותג בשוק.
הערכת שווי מותג
כפי שציינתי קודם, מותג ומוצר אלו שני מונחים שונים, ושני ניתוחים שונים. המותג הוא עוד נכס (ונכס משמעותי) של ארגון.
ניתוח כזה הוא לא סתם בדיקה של מצב המוניטין של החברה בשוק, אלא הבנה מעמיקה של שווי המותג בשוק.
שווי מותג הוא ביטוי כמותי לכוח השוק של החברה. במסגרת ניתוח המצב, הערכת שווי המותג תספק לנו תובנות על העוצמה התחרותית שלנו (האם נוכל לשמור על מחירים גבוהים לעומת המתחרים), על החוסן העסקי (עד כמה נוכל להתמודד עם משברים ושינויים בשוק), על פוטנציאל הצמיחה שלנו ועל היציבות הפיננסית.
איך מחשבים את שווי המותג? בודקים גם מרכיבים מוחשיים (קניין רוחני מוגן ולא מוגן, ומאגרי לקוחות שלנו) ולא מוחשיים (כמו מודעות בלתי נעזר במוד רכישה, נאמנות של לקוחות, תפיסת שווי ע"י הלקוחות).
מחקרי תפיסת מותג
תפיסת המותג מורכבת ברובד רציונלי (כיצד הלקוחות תופסים את ערך המוצרים, השוואה שלהם למותג של המתחרים שלנו), רובד רגשי (האם יש קשר רגשי למותג (הערה: לא על פי ביירון שארפ), רמת אמון בו, תחושת הזדהות עם הערכים שלו), רובד חברתי (הסטטוס שהמותג מעניק ללקוח, ההשפעה על התדמית שלו ותפקידו בחייו.
אז אילו סוגי מחקרים מבצעים על מנת להבין את תפיסת המותג?
מחקרים כמותיים – סקרי מודעות נעזרת ולא נעזרת (עדיף Top of Mind שבודקת מודעות בלתי נעזרת במוד מכירה מאשר Unaided Brand Recall שהיא מעט ארכאית), מעקב אחרי מדדי המותג לאורך זמן (מדדי מודעות, מדדי תפיסה ודימוי, מדדי קשר רגשי, עד כמה מזדהים עם המותג וכמובן מדדי התנהגות בפועל – שיעור לקוחות חדשים, שיעורי רכישה חוזרת, שיעור המלצות לחברים וכו').
מחקרים איכותניים – ראיונות עם לקוחות, קבוצות מיקוד, ניתוח שיח ברשתות חברתיות (Share of Voice).
מיצוב המותג בשוק
קצרה כאן היריעה מלהסביר, באמת להסביר, מה זה באמת מיצוב. אני מאוד רוצה להשקיע בזה סדרה של מאמרים.
כאן רק אתייחס בקצרה למיצוב (positioning) בהקשר של ניתוח המצב, כלומר בהבנה של מיצוב המותג באופן רשמי, או כפי שקורה לעיתים קרובות – מיצובו בפועל (בהתנהגות).
מיצוב הוא התפיסה שאנחנו רוצים שתהיה למותג שלנו בתודעת הלקוחות.
במהלך הגדרת מיצוב נבדוק את הסטטוס הנוכחי של:
מיצוב פונקציונלי – מה התועלת המעשית של לקוחות מהמותג, היתרונות התחרותיים שלו והפתרונות שהוא מציע.
מיצוב רגשי – חיבור רגשי עם לקוחות (בהנחה שיש כזה), הערכים שהוא מייצג והחוויה שהוא מעניק.
מיצוב חברתי – איזה סטטוס הלקוחות מאמינים שהוא מעניק להם, האם הוא יוצר קהילה, מה ההשפעה החברתית והתפקיד החברתי שלו
מיצוב תחרותי – בהקשר של ניתוח מצב, חשוב גם להשוות ולהבין איפה אנחנו ממוקמים ביחס למתחרים שלנו.
ניתוח נוכחות דיגיטלית
בהקשר של ניתוח המצב, זוהי בדיקה של האופן שבו נכון להיום הארגון מתקיים ומתקשר במרחב הדיגיטלי. כמנהל תחום דיגיטל, אני מעניק לזה חשיבות עליונה (כי אני אגואיסט, אבל גם כי דיגיטל הופך לחיוני יותר ויותר בכל יום).
בעולם הדיגיטל הכל מדיד, ולכן אין באמת תירוצים להגיד לא ידעתי. רק חשוב להטמיע באתר את כל הקודים והפיקסלים כדי שתוכלו לנתח כמו שצריך.
ניתוח אתרים
בעולם בו אתר האינטרנט שלנו הוא תעודת הזהות הדיגיטלית שלנו, ויש לו יכולת השפעה עצומה לא רק על תפיסת המותג, אלא לעיתים קרובות ההמרה נעשית דרכו, ולכן כל העסק תלוי בו. ניתוח סטטוס אתרי החברה השונים (בהנחה שיש יותר מאחד) יאפשר לנו להבין מה עובד ומה לא עובד, ובדרך כלל בבניית האסטרטגיה השיווקית לתעדף את הטיפול בבעיות שקשורות בו.
אז מה בודקים?
חוויית משתמש
חוויית משתמש משקפת את היכולת של החברה לספק ערך דיגיטלי. נבדוק:
ארכיטקטורת מידע (Information Architecture) – איך המידע מאורגן באתר, האם התפריט נוח, האם האתר רספונסיבי (מותאם לכל גדלי המסך), האם אפשר למצוא את מה שאני מחפש בקלות, ולבצע בקלות את מה שבאתי לבצע, האם המבנה תומך במטרות העסקיות של הארגון
מסע משתמשים – מהן נקודות הכניסה העיקריות לאתר, איך משתמשים נעים בין עמודים, היכן מתרחשת נטישה גבוהה, אילו עמודים נצפים לפני המרה
ביצועים טכניים
מהירות וביצועים – זמני טעינת עמודים בפלטפורמות ומכשירים שונים, יציבות המערכת (האתר לא קורס כל דקה בגלל עומסים), מהירות טיפול בתקלות
גישה – תמיכה בכל סוגי המכשירים והדפדפנים, נגישות לבעלי מוגבלויות, התאמה לרגולציות ואיכות אבטחת המידע והגנת הפרטיות.
ביצועי מדיה חברתית
מדיה חברתית כוללת את החשבונות שלנו ברשתות החברתיות בהן אנו פועלים ובפלטפורמות המסייעות לנו לנתר, ליצור ולהזרים תוכן (כלים כמו Canva, Hootsuite ו-Buffer).
מה נבדוק?
אינטרקציה – כמות התגובות, אופי התגובות, רמת עומק של דיונים (בעיקר בקבוצות, אם יש), יצירת תוכן ע"י משתמשים (UGC), חוזק הקשר בין חברי הקהילה, רמת האמון של חברי הקהילה במותג וההשפעה על ההתנהגות הצרכנית שלהם.
איכות התוכן – אילו סוגי תוכן מייצרים, מהי השפה העיצובית, אילו תכנים מעודדים שיתופים.
ניתוח המוניטין באינטרנט
כאן נבדוק איך הארגון שלנו נתפס ע"י הציבור הרחב והלקוחות במרחב הדיגיטלי: מה התחושות והיחס למותג (מה הטון והאווירה הכללית כלפי המותג, מהי רמת העוצמה גם ברגשות חיוביים וגם בשליליים, מה היחס בין תגובות חיוביות לשליליות), מהו השיח סביב המותג.
כחלק מההבנה של סטטוס המוניטין הקיים, חשוב לדעת כיצד נכון לעכשיו הארגון מתמודד עם משברים (שמובילים לפגיעה במוניטין במרחב הדיגיטלי), כלומר מה יכולות ניהול המשברים של הארגון (crisis management).
אפקטיביות השיווק הדיגיטלי
כאמור, בדיגיטל הכל מדיד.
כדי לדעת עד כמה השיווק אפקטיבי, לא מספיק לבדוק כמות תגובות וכמות חשיפות (שהם ללא ספק חשובים), אלא בסוף בסוף תפקידו של השיווק הוא להביא להמרות.
נבדוק: כמות לקוחות חדשים (לעומת תקופה מקבילה קודמת), עלות הבאת לקוחות חדשים (NCAC), שינויים בנאמנות לקוחות, האם ישנו שינוי בשיח על המותג.
על מנת לשפר את האפקטיביות של המותג, חשוב למדוד את הנתונים באפן הנכון ביותר, להתמקד במדידת הנתונים הנכונים כדי שנוכל לנתח אותם כיאות ולהגיע למסקנות אפקטיביות. בשלב ניתוח המצב צריך להבין עד כמה אפקטיבית ונכונה המדידה.
יכולות נתונים וניתוח
אם ביכולת איסוף, ניתוח, הסקת מסקנות והצגתן עסקינן – חשוב לדעת מה היכולות הנוכחיות של הארגון בכל אחד מהשלבים הנ"ל. יכולת אנליטיקס איכותית היא הכרח בעולם העסקי של היום (ושל המחר). חשוב לשמור על יכולות איסוף וניתוח נתונים ברמה גבוהה ולו כדי לשמור על מקומכם בשוק, אחרת תמצאו את עצמכם בעמדת נחיתות גדולה.
מדוע זה כל כך חשוב? איסוף נתונים שוטף ואיכותי מאפשר לנו לקבל החלטות מהירות בזמן אמת, לזהות הזדמנויות בשוק, להגביר את האפקטיביות של שיווק ומכירות ולהבין את הלקוחות שלנו ואת המתחרים שלנו טוב יותר, ולהתאים את עצמנו אל כל שינוי אצלם.
מה נבדוק? את תשתיות איסוף הנתונים – איזה תשתיות קיימות בכלל, עד כמה הן מתקדמות, מהי איכות ואמינות הדאטה שהן אוספות, מה היכולת של התשתיות להתמודד עם איסוף של כמות נתונים הולכת וגדלה. נבדוק גם את הדרכים שבאמצעותן נאסף המידע בתשתיות.
בשלב שני נראה מהן יכולות הניתוח הנוכחיות של הארגון – נלמד מהי רמת המומחיות שלח אנשי הדיגיטל אנליטיקס והדאטה אנליטיקס (והדאטה סיינס, אם יש), מהי יכולת זיהוי הקשרים בין תוצאות שונות ומדדים שונים. חשוב גם כאן להבין מהם כלי הניתוח העומדים לרשות הארגון (וכמובן רמת ואיכות השימוש ב-AI כדי לנתח את הנתונים).
בשלב השלישי צריך לזהות היכן עומדים הפערים – כלומר בין מה שניתן למדוד לנתח למה שעדיין לא ניתן (וגם למה שלא ניתן יהיה למדוד גם בעתיד). כאן צריך להבין את הפער אלא גם מהי הסיבה לפער? כוח אדם מומחה, תשתיות נוספות, תקציב? כל אלה חיוניים כדי להבין את מצב הארגון לפני בניית אסטרטגיית השיווק.
SWOT
יש כאלה שמתחילים עם ניתוח SWOT, אני חושב שכדאי לסיים איתו, רק אחרי שיש בידינו את כל ניתוח המצב המלא של הארגון, ואפשר באמת לבצע את הניתוח הזה עם כל הידע שברשותנו כדי לקבל תמונת מצב מלאה.
לעיתים קרובות זהו הניתוח היחיד שאיתו מגיעים לישיבות הנהלה, ולכן חשוב שהוא יתבצע רק אחרי שהבנו לעומק את הסטטוס הנוכחי של הארגון מכל ההיבטים החשובים.
אז מה זה SWOT?
זהו כלי אסטרטגי שמסייע לארגון להבין את המצב הנוכחי שלו בהקשר הרחב של השוק ושל הסביבה העסקית. מה בודקים? בקיצור: את החוזקות, החולשות, ההזדמנויות האיומים על הארגון. זהו סוג של "סנתוז" של כל המידע שאספנו עד כה, ומאפשר הבנה של הקשר בין ניתוח פנימי וחיצוני של ארגון.
אם חוזקות וחולשות מתייחסות למצב הנוכחי, בהווה, הרי שהזדמנויות ואיומים צופות פני עתיד. זהו השילוב האולטימטיבי של ניתוח המצב. הבנת מצב קיים וראיה עתידית על מנת לקבל החלטות על בניית האסטרטגיה השיווקית.
ארחיב:
חוזקות (Strengths)
חוזקות הן לא רק היתרונות התחרותיים של ארגון. הן מסבירות את יכולות הליבה של ארגון (באמצעות VRIO Analysis למשל בו נגעתי במאמר זה).
חוזקה היא יתרון משמעותי בעיני הלקוחות ובעלי עניין בארגון. רצוי שתהיה קשה לחיקוי על ידי המתחרים ותעניק לנו יתרון לאורך זמן, ובעיקר מעניקה ערך אמיתי עבור הלקוח או עבורנו. יש שיטענו שחוזקה היא בהכרח גורמת לבידול. לא אני (ולא ביירון שארפ) מאמינים שזה הכרחי או אפילו עדיף. עם זאת, חוזקה צריכה לתמוך במאמצי הארגון להגשים את האסטרטגיה העסקית שלו.
חוזקות יכולות לבוא לידי ביטוי במשאבים פיזיים (גז טבעי), יכולות טכנולוגיות (Claude), מוניטין עליון (Apple), תרבות ארגונית (Pixar).
חולשות (Weaknesses)
מציאת חולשות מראה לא מעט על היכולת של ארגון לקבל ביקורת עצמית ולבחון בחינה מעמיקה את הנקודות הרגישות אצלו (פגיעות).
חולשה אסטרטגית מייצגת פער משמעותי בין יכולות הארגון לצרכי השוק וליכולות של המתחרים שלנו. היא מהווה חסם לבניית ערך או לעמוד ביעדים האסטרטגיים של הארגון.
בעיקר החולשה עוסקת באיתור נקודות התורפה של ארגונית – בטווח הזמן הקצר והארוך, שחופשות או עלולות לחשוף את הארגון לסיכונים. אללו יכולות להיות חולשות מבניות (במבנה הארגוני עצמו, במודל העסקי או בחוסר גמישות מערכתי), חולשות תפעוליות (כמו חוסר יעילות, חוסר מומחיות וחוסר עקביות) וחולשות אסטרטגיות (כמו חוסר במיצוב, מיצוב לא ברור או עקבי, חוסר יכולת להתאים את עצמנו לשינויים בשוק או פערי יכולת מול המתחרים שלנו).
חשוב מאוד לאתר את שורש הבעיה, כדי שנוכל לתעדף אותה (או שלא) וננסה לפתור אותה בשלב בניית האסטרטגיה.
הזדמנויות (Opportunities)
הזדמנות היא מפגש בין פוטנציאל השוק לבין היכולת הארגונית שלנו לממש את הפוטנציאל הזה.
זהו פוטנציאל ממשי ליצירת ערך לטווח ארוך, ולא סתם יתרון ברמה המיידית או כזה שאין לו השפעה אסטרטגית על הארגון. אם ימומש, הוא צריך להעניק לנו יתרון תחרותי בר קיימא (בשאיפה).
הזדמנות יכולה לבוא לידי ביטי בכניסה לשווקים חדשים, ביצירת קטגוריות מוצר חדשות, בשינוי משמעותי במודל העסקי או בגישה למשאבים אסטרטגיים (מכרה זהב סודי מתחת לעיר מודיעין).
הזדמנויות יכולות ליפול לחיקנו עקב חידושים טכנולוגיים גדולים, שינויים בהעדפות צרכנים או במגמות דמוגרפיות, ושינויים רגולטוריים שיפתחו בפנינו שווקים חדשים.
איומים (Threats)
זוהי הערכה של פוטנציאל הסיכונים והפגיעות של ארגון. איום אסטרטגי הוא כזה שיכול לפגוע משמעותית בנושאי הליבה של הארגון, ובקיומו, כזה שיכול לשנות לגמרי את כללי המשחק בשוק או סכנה ליתרונות התחרותיים ברי הקיימא של הארגון.
אלו יכולים להיות איומים קיומיים או תחרותיים, הנובעים משינויים טכנולוגיים (בכל איום, לא משנה באיזה עסק אתם ובאיזה שוק, מומלץ להוסיף "AI" לרשימה), שינויים בשוק (התכווצותו של השוק, למשל) או שינויים רגולטוריים מרחיקי לכת שעלולים לסגור שווקים שלמים בפנינו.
בקביעת איומים צריך לבדוק קודם מה הסבירות לקיומם כדי לתעדף אותם מהדחוף והחשוב לאלה שקצת פחות סבירים.
מהן מסגרות הזמנים של ניתוח מצב בארגונים מסוגים שונים
כיוון שניתוח מצב דורש משאבים מרובים: כוח אדם, זמן וכסף, הרי שהיקף הניתוח שכל ארגון יכול להרשות עצמו משתנה בהתאם לזמינות של אותם משאבים, ובהתאם לצרכיו שלו.
אתייחס כאן בקצרה למסגרות הזמנים המקובלות:
ארגון קטן (1-50 עובדים) - 6-10 שבועות
שלב מקדים (2-4 שבועות): בדיקה מהירה ויעילה של מצב החברה בשוק, וביחס למתחרים. התמקדות בהזדמנויות, מתחרים ישירים ובצרכים של קהלי היעד.
שלב הצמיחה (4-6 שבועות): מעבר לבדיקות שציינתי לעייל, גם בדיקת הקצאת משאבים נוכחית ובדיקת יכולות תפעוליות.
ארגון בינוני (51-500 עובדים) - 14-20 שבועות
שלב ראשון (6-8 שבועות): ניתוח מצב הכולל קבלת מידע מבעלי עניין חיוניים ואפשרת לניתוח נתונים מורכב יותר.
שלב התרחבות (8-12 שבועות): ניתוח שוק וניתוח הזדמנויות מעמיקים.
ארגון גדול (501+ עובדים) - 28-40 שבועות
שלב ראשון (12-16 שבועות): ניתוח מעמיק מורכב של מבנה ארגוני, בחינה של כלל המוצרים/שירותים של הארגון, ניתוח מורכב של שיקולים גלובליים.
שלב מעבר (16-24 שבועות): השלמת ניתוח פנים וחוץ ארגוני.
באיזו תדירות יש לבצע ניתוח מצב?
ניתוח מצב אינה בדיקה שיש לבצע פעם אחת, עם כניסתו של סמנכ"ל שיווק חדש למשרד. חשוב לקבל תמונת מצב איכותית פעם בתקופה.
בדרך כלל נהוג לבצע ניתוח מצב ראשוני מעמיק, הכולל את מרבית הבדיקות, ופעם בשנה לבצע בדיקות בסיסיות (החיוניות ביותר) לוודא איפה אנחנו עומדים ביחס ליעדים שהצבנו לעצמנו כחלק מהיעדים העסקיים ויעדי השיווק של הארגון.
לסיכום
כדי לבנות אסטרטגית שיווק יעילה חייבים שני דברים:
- אסטרטגיה עסקית יעילה
- ניתוח מצב יעיל
הוא יוצר עבורנו בסיס לקבלת החלטות המבוססת נתונים ומידע אמיתי, ולא רק על בסיס השערות או תפיסות עולם אישיות. הוא מאפשר לנו לזהות הזדמנויות ואיומים ולהתאים את האסטרטגיה שנבנה או נתקן למצב בעולם האמיתי ולא רק במוח (הענק) שלנו.
ניתוח מצב אפקטיבי יוכל להעניק לנו יתרון תחרותי אמיתי (תלוי כמובן בסוג השוק) ויאפשר לנו להקצות את המשאבים שלנו כחברה (וכמחלקת שיווק) באופן היעיל ביותר.
