מבוא
כדי להבין לעומק את כל המסע שעובר לקוח שהינו נציג של ארגון, מרגע האינטרקציה הראשונית ועד המכירה, חשוב קודם כל להבין כלל אחד מאוד חשוב:
בדומה מאוד ללקוח פרטי, לקוח עסקי הוא גם בן אדם
משפך המכירות של לקוח עסקי עובר את אותם שלבים כלליים שעובר כל לקוח (ראו מאמר שלי על משפך המרה כאן), אבל הוא גם מורכב יותר, ובדרך כלל ארוך יותר. ארחיב בהמשך על ההבדלים העיקריים.
ההגדרה הרשמית של המשפך הזה הינה משפך מכירות (B2B Sales Funnel) כיוון שמי שבדרך כלל מבצע את ההמרה הסופית, כלומר המכירה ללקוח העסקי, היא מחלקת מכירות.
מסע הלקוח העסקי מתחיל כאמור במחלקת שיווק, ובשלב מסויים עובר לידי מחלקת מכירות, ושם בשאיפה מתבצעת המכירה. אשתדל להבהיר כאן את המורכבות והחשיבות של המעבר הזה מממלכה אחת לאחרת.
נקודה חשובה נוספת היא שזהו מודל אחד מיני רבים (מאוד) למשפכי המרה עסקיים. תוכלו לקרוא דוגמאות למודלים אחרים כאן וכאן.
ליד (Lead) עסקי וליד פרטי
לפני שאציג את המשפך (funnel) כדאי אולי להתייחס למונח שחוזר בכל אחד מהשלבים, והוא ליד (lead) – כלומר לקוח פוטנציאלי.
גם חברות שפונות לקהלים פרטיים (B2C) מנטרות כמובן לידים, אבל ישנם לא מעט הבדלים בין מאפייני הלידים בין העולם העסקי לפרטי.
אנשים פרטיים רוכשים לעיתים קרובות מתוך גחמה, לא חייבים דין וחשבון למנהל שלהם או לסמנכ"ל הכספים, ולעיתים קרובות עוברים מהר מסטטוס של אנשים שנחשפים למוצר/שירות לסטטוס של לקוחות משלמים.
לקוחה פוטנציאלית העובדת בארגון מחוייבת לחברה ולתהליכים סדורים בה (גם אם היא העובדת היחידה בחברה). זו הסיבה שחברות שפונות לקהל העסקי עם מוצר או שירות, יבנו תוכנית סדורה רב שלבית (עליה ארחיב במאמר זה) שתיקח בחשבון את כל המורכבות של הלקוח העסקי, והחברה שאותה הוא מייצג.
ההבדלים העיקריים בין לידים B2C ל-B2B
ישנם כמה הבדלים בסיסיים בין פניה ללקוחות פרטיים לבין פניה ללקוחות עסקיים. אלו העיקריים שבהם:
- משך תהליך המכירה: אצל לקוחות פרטיים זמן תהליך המכירה יכול להמשך שעות ואפילו דקות (ואפילו שניות). התהליך אצל לקוחות עסקיים יכול להמשך שבועות ואף חודשים
- מקבלי ההחלטות לגבי הרכישה: אצל לקוחות פרטיים מדובר באדם בודד או במשק בית. אצל לקוחות עסקיים מעורבים בעלי עניין רבים (מנהל שיווק, אנשי IT, מנהלי כספים וכו')
- רלוונטיות הליד: הכוונה כאן היא לזיהוי של לקוח פוטנציאלי בקטגוריה. אצל לקוחות פרטיים התהליך פשוט יותר ועושה שימוש בכלים טכנולוגיים על בסיס דמוגרפיה, גאוגרפיה ופסיכוגרפיה. אצל לקוחות עסקיים זה מורכב יותר ודורש זיהוי גודל החברה, התקציב שלה, יכולות ודרישות טכנולוגיות וכו'
- מסרים שיווקיים: על פי הגישה המסורתית, הפניה ללקוחות פרטיים הינה יותר רגשית וללקוחות עסקיים מבוססת יתרונות מוצר, המחיר והצדדים הטכניים. על פי הגישה מבוססת המדע (שאני מאמין בה) – הפניה לכל לקוח, פרטי או עסקי, צריכה להיות על בסיס אותם עקרונות
משפך המרה B2B
אתחיל ואומר שמשפך המכירות הזה לא בא במקום משפך ההמרה ה"כללי", אלא הוא נע במקביל אליו. אולי נכון יותר להתייחס למשפך המכירות העסקי כמסע לקוח, כאשר הלקוח הוא נציג של ארגון עסקי (עם או ללא מטרות רווח).
קודם כל אציג בקצרה את המשפך, כדי לקבל תמונת מצב כללית, ואז אסביר על כל שלב כזה בנפרד.
*** חשוב להבהיר – ששת השלבים האלה הם השלבים המקובלים בתעשיה, אבל כמובן שלכל ארגון יש את ההגדרות שלו וקביעת הקריטריונים שלו, מי שמעדיף לאחד או לקצר שלבים, ומי שמעדיף להוסיף עוד שלבי ביניים, כך שהתהליך יותאם למוצר/לשירות שלו ובעיקר ללקוחות שלו. בנוסף, לא מצאתי הגדרות מקובלות בתעשייה בשפה העברית, אבל יכול להיות שזו רק פשלה שלי. אם אכן יש כאלה, אתם מוזמנים לזעום עלי כאן.
אז באופן כללי, כך נראה משפך המכירות העסקי:
שימו שששת השלבים מתחלקים לשתי "ממלכות" (מחלקות) מרכזיים: שיווק ומכירות. קל לזכור את זה כי האות הראשונה בשלושת השלבים הראשונים היא M ובשלושת השלבים האחרונים S, כמייצגות את המחלקות הרלוונטיות המטפלות בליד.
שיתוף הפעולה, התמיכה ההדדית וה-feedback loop בין שתי המחלקות האלה יכולים למלא כמה ספריות. אני אתמקד כאן רק בכל מה שנוגע ישירות למשפך המכירות העסקי.
כדי להמחיש ולהבהיר כל שלב עוד יותר, יצרתי גם סיפור מתמשך בכל שלב של חברה דמיונית המוכרת מנוי למערכת ניהול חשבוניות וקבלות לחברות בינלאומיות (חברת SAAS), שנקרא לה כאן בשם Heshbonit4U.
נתחיל בשלושת השלבים של מסע הלקוח העסקי הנוגעים למחלקת השיווק.
שלבי השיווק
בעולם ה-B2B, תפקידה של מחלקת השיווק הוא לפנות לכלל הלקוחות הפוטנציאליים בקטגוריה במובן הרחב של המילה, לזהות למי מהם באמת יש פוטנציאל להפוך ללקוח, ולהעביר אותם לאישור מחלקת מכירות כדי להתחיל בתהליך המכירה.
MCL (Marketing Captured Lead)
בשלב ראשון מחלקת שיווק עושה את מה שהיא עושה הכי טוב – משווקת, והיא משווקת לכל מי שמוגדר על ידה (ועל ידי מערכות הבינה המלאכותית של מטא, גוגל וחברותיהן) כמי שעלול להיות לקוח פוטנציאלי. על ההגדרה הזו אפשר לקרוא בהרחבה כאן.
הליד בשלב זה מוגדר כ-Marketing Captured Lead או MCL (או בהגדרה שלי. ליד שיווקי נקלט). מדובר בנציג חברה או ארגון, בעל כתובת דואר אלקטרונית משלו, אשר מעביר לרשותנו פרטי התקשרות איתו (בדרך כלל כתובת דוא"ל). בשלב זה הוא לא בהכרח מביע עניין במוצר או בשירות שלנו, ולעיתים קרובות מסירת הפרטים היא תמורת ערך אמיתי שאנחנו מציעים לאותו הלקוח העסקי.
איך משיגים כתובת כזו? קודם כל מפרסמים (באופן ממומן או אורגני) ומביאים את המוצר/שירות שלנו לידיעת אותו הנציג. אם הצלחנו להביא אותו לעמוד הנחיתה שלנו (או לכל מקום דומה אחר), מומלץ להציג את המוצר שלנו, מה הוא עושה ומה היתרונות שלו. לא ארחיב כאן על עמוד נחיתה. התייחסתי לכל נושא עמודי נחיתה במאמר הזה.
בשלב זה אנחנו אמורים לקבל מאותה נציגת חברה לכל הפחות מייל, או כל מידע אחר שיאפשר לנו ליצור איתה קשר בקרוב. נכון לעכשיו, אותה נציגה לאו דווקא מתעניינת במוצר שלנו. יכול להיות שבהמשך עוד תתעניין, אבל, כאמור, בהחלט יכול להיות שהשאירה פרטים רק כיוון שקיבלה מאיתנו משהו בתמורה תמורת פרטי ההתקשרות איתה (הרשמה לוובינר, ספר עם טיפים מקצועיים, דגימה חינמית של המוצר, נתוני מחקר מקיף בתחום וכו').
כל מה שחשוב לנו בשלב הזה, הוא לקבל פרטים של אותה נציגה. זהו. מראש טרגטנו רק קהל הרלוונטי לקטגוריה, כך שסיננו באופן ראשוני את מי שלא יהיה רלוונטי אף פעם, אבל לא הרבה יותר מזה. עדיין לא ברורה לנו הכוונה ורמת הרצינות של הליד.
עשה ואל תעשה
- השתמשו באסטרטגיות של תוכן שיווקי, שיווק נכנס ושיווק יוצא (inbound and outbound marketing), אופטימיזציה של עמוד הנחיתה
- אספו מידע על הקהל שבסופו של דבר המיר (נתן לכם את הפרטים שלו) לצורך ניתוח ראשוני של קהלים פוטנציאלים
KPIs
המטריקות העיקריות שעל פיהן נמדדות את הצלחת שלב זה הן:
מספר לידים: משווה בעיקר לתקופה קודמת מקבילה.
עלות פר ליד (CPL): כמה עלה לנו מאמצי השיווק להשיג את פרטי נציג החברה. גם זה מושווה לתקופה מקבילה קודמת.
דוגמה: השלב הראשון של הלקוח העסקי של חברת Heshbonit4U
כאמור, החברה הדמיונית של Heshbonit4U מוכרת מנויים למערכת דיגיטלית של ניהול חשבוניות וקבלות עבור חברות בינלאומיות בינוניות וגדולות.
סמנ"כלית השיווק וסמנכ"ל מכירות הגדירו כך את קהל היעד שלנו:
- סמנכ"ל כספים או גורם בעל סמכויות דומות, או נציג בכיר של מחלקת הנהלת חשבונות
- החברה היא חברת B2C, B2B או B2B2C בעלת 100 עובדים או יותר מצפון אמריקה, אירופה או ישראל
- לחברה יש יותר מ-1,000 לקוחות חודשיים משלמים
הקמפיין מציע להורדה חוברת דיגיטלית עם מחקר מקיף של כלל מדינות ה-OECD ובו נתונים על היקף הבעיות והאתגרים של חברות בינוניות וגדולות בתחומי הסליקה, התשלום במטבעות שונים, החשבוניות והקבלות, עם המלצות לשיפור. תמורת הורדת המחקר יש להשאיר שם פרטי, שם משפחה, שם חברה וכתובת מייל של העבודה. כמו כן, נוסיף צ'קבוקס הסכמה לקבלת מיילים מהחברה שלנו. נשלח מיילים רק למי שיסמן מרצונו את הצ'קבוקס הזה ויתן לנו הסכמה מפורשת.
הפניה אל בעלי התפקידים הרלוונטיים תעשה דרך פייסבוק, גוגל חיפוש ולינקדין. כל מי שהוריד את המחקר מסומן במערכות האנליטיקס וה-CRM, ונאסף עליו מידע רלוונטי.
במהלך הקמפיין שיעורי ההמרה (הורדת המחקר והשארת פרטי התקשרות) הם 2.5%, שזה שיפור ל-2% בקמפיין המקביל בשנה שעברה. מה שחשוב יותר, 150 איש הורידו את המחקר והשאירו מייל. זאת ביחס ל-120 איש בלבד בשנה שעברה. עם זאת, עלות כל ליד כזה נשארה 50 דולר. למחלקת שיווק יש הרבה עבודה להבין כיצד לייטב את הקמפיין בפעם הבאה.
בבדיקה ראשונית נראה שמרבית הלידים מגיעים מצפון אמריקה, בעיקר החוף המזרחי של ארה"ב, מחברות SMB (בין 150 ל-500 עובדים).
MEL (Marketing Engaged Lead)
השלב השני שעובר הליד נקרא MEL או Marketing Engaged Lead (או בשם העברי הלא רשמי והלא מוצלח שאין לו שום קשר לשווארמה – ליד שיווק מעורב), ובו הליד מראה מעורבות מתמשכת עם התכנים שלנו.
בשלב זה נזהה לידים שיוצרים איתנו אינטרקציה מתמשכת, ומביעים עניין ראשוני במוצר. כאן מבדילים לראשונה בין הילדים הקטנים (אלה שרק רצו מאיתנו את הערך שהציע הקמפיין הממומן ולא באמת מתעניינים במוצר שלנו) לבין המבוגרים (אלה שרוצים ללמוד עלינו עוד טיפה). את ההבדל הזה נצטרך למדוד. יש הבדל גדול להגדרה של "אינטרקציה מתמשכת" בין חברה לחברה ובין מוצר למוצר, כמו גם בהגדרה של "הבעת עניין".
האם מי שנכנס לאתר הראשי של החברה שלנו פעמיים בחודש האחרון יוגדר כמביע עניין שיוצר אינטרקציה מתמשכת? האם מי שחיפש בגוגל "תחתונים יד שניה" שבוע אחרי שקרא את הספר החינמי שלנו "20 עצות מעולות ללבישת תחתונים מלוכלכים" יוגדר כרלוונטי?
מנהל הדיגיטל וסמנכ"ל השיווק צריכים לקבוע כללים ברורים מתי הליד יעבור משלב ה-MCL לשלב ה-MEL. למעשה, התנאים למעבר מכל שלב לשלב הבא צריכים להקבע מראש לפני תחילת כל התהליך.
עשה ואל תעשה
- נטרו באופן יעיל ורלוונטי את התנהגות הליד (שיעורי פתיחת מיילים שלנו, ביקורים בעמוד הרלוונטיים באתר שלנו וכו')
- צרו אוטומציות לייטוב האינטרקציה שלנו עם הליד
- השתמשו בפרסונליזציה (אבל אל תגזימו)
- הגדירו באופן מדיד מהו MEL. העניקו לערוצים שונים וסוגי אינטרקציה שונים משקל שונה
KPIs
- שיעור אינטרקציה (Engagement Rate): איזה אחוזים מהלידים שהגדרתם כ-MCL אכן יצרו אתכם אינטרקציה מתמשכת. יש להשוות לתקופה קודמת מקבילה
- תדירות אינטרקציה (Engagement Frequency): בתקופה מוגדרת מראש, כמה פעמים נוצרה אינטרקציה עם כל ליד
- שיעורי פתיחת מיילים ושיעורי הקלקה של מיילים (Open Rate, Click to Open Rate, Click Rate): במקרים שבהם אתם עושים שימוש בשיווק במיילים, יש לנטר ולראות מי מהלידים פותח מיילים, ובשאיפה גם מקליק עליהם כדי לדעת יותר.
דוגמה: השלב השני של הלקוח העסקי של חברת Heshbonit4U
בשלב זה מחלקת שיווק פועלת בשני ערוצים:
- סיקוונס של 5 מיילים שיישלחו לאורך שבועיים ללידים שאישרו לקבל מאיתנו מיילים. האוטומציה תופעל באופן כזה שרק שמי שפתח לפחות אחד משני המיילים הראשונים יקבל גם את הבאים. במיילים נספר על המוצר/שירות שלנו, ונזמין את הלידים לקרוא וללמוד עליו יותר, עם אפשרות להרשם לדמו חינם או להורדת המוצר לתקופת ניסיון של 30 יום
- קמפיינים ממומנים המטרגטים בעיקר את מי שנתן לנו את הפרטים שלו עם מידע על המוצר/שירות שלנו, והזמנה לקרוא עוד באתר
הגדרנו מראש את תנאי הסף על פיהם ליד יוגדר כ-MEL. התנאים אינם מצטברים. עמידה בכל אחד מהם תחשב כעמידה בתנאי הסף:
- פתחו לפחות 1 משני המיילים הראשונים ולפחות 1 מהשלושה הנוספים, כלומר שיעורי פתיחה של 40% עם פתיחת שני מיילים לפחות. שיעורי הקלקה (יחס הקלקה/קבלת מייל) של 4%
- כניסה מערוצים ממומנים או אורגניים לפחות שלוש פעמים שונות לעמודים רלוונטיים באתר שלנו:
- עמוד הסבר מוצר/שירות
- עמוד התמחור (pricing) לחבילות השונות שלנו
- עמוד "צרו קשר" – כאשר מילאו ושלחו לנו טופס דיגיטלי עם שאלות רלוונטיות
70 לידים עומדים בתנאי סף כאלה או אחרים ומוגדרים על ידינו כבעלי אינטרקציה מתמשכת ולכן כ-MEL.
תדירות האינטרקציה הממוצעת היא 1.8. עליה מ-1.6 בקמפיין המקביל בשנה שעברה.
גם מבחינת נתוני המיילים חל שיפור. שיעורי הפתיחה עלו מ-24% ל-35%, ושיעורי ההקלקה עלו מ-3.5% ל-3.9%, כך שאנחנו יודעים שהקמפיינים יעילים. האתגר בפעם הבאה הוא להגדיל את העוגה, כלומר להביא יותר אנשים רלוונטיים להסכים לקבל מיילים מאיתנו בשלב הראשון.
MQL (Marketing Qualified Lead)
בשלב זה נקבע כי לליד יש פוטנציאל אמיתי להפוך ללקוח (כאמור, פוטנציאל אינו בהכרח כוונה).
קביעה זו מתבססת על נתוני החברה, ההתנהגות, הדמוגרפיה, הגאוגרפיה והפסיכוגרפיה של הליד. גם כאן חיוני להגדיר מראש מהם הקריטריונים המדידים להיותו של ליד MQL.
שלב זה הוא השלישי והאחרון בסמכות ובאחריות מחלקת שיווק. ברגע שליד מסויים "הוכרז" כ-MQL, ההכרזה הזו מגיעה לפתחו של בעל הסמכות במחלקת המכירות (אותו כל חברה תקבע מראש) אשר ייבחן את ה-MQL לעומק ויקבע האם כדאי להעביר את הליד הזה למחלקת מכירות (למעשה להכריז עליו כ-SAL, עליו ארחיב מיד), על בסיס קריטריונים שנקבעו מראש, ועל בסיס קביעה כי הליד מראה כוונה כלשהי לרכישת המוצר/שירות שלנו.
אחד המדדים החשובים להגדרת ליד כ-MQL היא קביעתו כ-ICP או Ideal Customer Profile, או במילים אחרות, פרופיל לקוח אידאלי.
פרופיל לקוח אידאלי (ICP)
זהו תיאור מפורט שנקבע מראש של סוג החברה שתניב את הערך הגדול ביותר מהמוצר או השירות שלנו. בניית פרופיל כזה דורשת מחקר מעמיק ורציני.
תנאים חיוניים ל-ICP:
- מאפייני חברה (Firmographic Characteristics): המאפיינים המקבילים לדמוגרפיה, גאוגרפיה ופסיכוגרפיה אצל לקוחות פרטיים. זה כולל גודל חברה, סך הכנסות, תקציב, ערך מניה (במקרה של חברות ציבוריות), מספר סניפים, בגרות טכנולוגית וכו'. האם המוצר שלנו מתאים לחברות קטנות ובינוניות (SMB) או לתאגידי ענק?
- תעשייה (Industry): קטגוריה של החברה (כספים, הדפסת חולצות, מוצרים רפואיים), קטגורית התמחות (מוצרים פיננסיים למשכנתאות), חסמים רגולטוריים (ראו גם PESTEL)
- גאוגרפיה (Geographic Location): כמה סניפים יש לחברה והיכן הם ממוקמים (רק באיזור חיפה או בכל איזור הצפון), היכן נמצאים המשרדים המרכזיים בהם יושבים מקבלי ההחלטות. על איזה אזורים יש לחברה שליטה עסקית עם המוצרים שלה
- בגרות טכנולוגית (Technographic Characteristics): האקוסיסטם הטכנולוגי והבגרות הדיגיטלית של החברה. באילו טכנולוגיות הם משתמשים, מהי היכולת שלהם להטמיע טכנולוגיות חדשות (כמו שלנו), מהי רמת המומחיות של המשאב האנושי בחברה, מהו הסטטוס של הטרנספורמציה הדיגיטלית בחברה (אם יש כזה בכלל), מהן רמות אבטחת המידע בחברה
- מאפייני מודל עסקי ( Business Model Characteristics): מהו המודל העסקי באמצעותו החברה מייצרת הכנסות (מנוי, רכישה חד פעמית וכו'), אסטרטגיית תמחור, מחזורי מכירה, מהי רמת הבגרות של החברה (סטראטאפ, שלב סקיילינג, תאגיד ענק)
- מאפייני צרכים (Need-Based Characteristics): מהם האתגרים, נקודות הכאב וההזדמנויות של החברה, עד כמה הבעיה שהמוצר/שירות שלנו מציע פותר בעיה חמורה ודחופה עבור אותה החברה, מהו המחיר שתשלם אם לא תטפל בבעיה הזו, עד כמה הפתרון שלנו פותר את הבעיה, כמה מהר וזול הפתרון שלנו יפתור עבורם את הבעיה
קביעת ICP דורשת מחקר מעמיק (כמותי ואיכותני), חקר שוק ושיתוף פעולה בין מחלקתי כדי לקבוע ולהחליט מהם תנאי הסף להגדרת ICP.
להגדרת ICP יש השלכות מרחיקות לכת על בניית אסטרטגיה עסקית ושיווקית של חברת B2B (או B2B2C), כמו גם בניה של פאנל מכירות מותאם (מיד נגיע אליו). היא גם משליכה על תעדוף בנית פיצ'רים למוצר שלנו, שאמור לענות בראש ובראשונה על צרכי הלקוחות הפוטנציאלים.
מבחן BANT
את מבחן BANT אפשר לקיים בכל אחד מהשלבים, אבל כאן הוא הכי חיוני. צריך לזכור שביצוע מבחן כזה לוקח משאבים של זמן, כוח אדם וכסף, ולכן לא נרצה ככל הנראה ליישם אותו במלואו על כל ליד בשלבים המוקדמים.
מבחן BANT כולל בדיקה של רלוונטיות הליד והפוטנציאל שלו להפוך ללקוח עסקי של הארגון שלנו.
מרכיבי המבחן:
תקציב (Budget): היכולת הכלכלית של החברה לרכוש את המוצר/שירות שלנו. כמה תקציב של החברה מוקצה להוצאות עבור פתרונות כפי שאנו מציעים, תעדופי תקצוב של החברה, עלות פתרונות חלופיים, דרישות ROI של הנהלת החברה.
סמכות (Authority): האם הליד הוא בכלל בעל הסמכות לקבל החלטה באם לרכוש את המוצר/שירות שאנחנו מציעים. איפה בתהליך קבלת ההחלטה הסופית ממוקמם אותו הליד.
צורך (Need): עד כמה הפתרון שאנחנו מציעים חיוני, דחוף ונצרך ע"י החברה. עד כמה הוא פותר כאב אמיתי ובעיות אמיתיות של החברה, עד כמה ההשפעה שלו על החברה משמעותית, עד כמה הפתרון שלנו מוצלח לעומת פתרונות חלופיים
מסגרת זמנים (Timeline): מהי מסגרת הזמנים הנדרשת לפתרון הבעיה אצל הלקוח העסקי הפוטנציאלי. כמה זמן נמשך תהליך קבלת ההחלטות בחברה. כמה דחוף לחברה למצוא פתרון לבעיה שלה, האם ישנם דדליינים שהיא צריכה לעמוד בהם
עשה ואל תעשה
- קבעו קריטריונים ברורים ל-MQL, זאת בתיאום עם מחלקת מכירות
- בצעו מבחן BANT
- קבעו פרוצדורה ברורה של מעבר מ-MQL ל-SAL
KPIs
כמות MQL או MQL Volume: כמות הלידים שהוגדרו כ-MQL במהלך תקופה מסויימת. נמדד ביחס לתקופה מקבילה קודמת. ניתוח מעמיק יבדוק כמות כזו על פי ערוץ הגעה, קמפיין או קהל יעד
מהירות MQL או MQL Velocity: כמה מהר הפך ליד מ-MCL ל-MQL. מראה לנו את יעילות התהליך.
שיעורי המרה של MQL ל-SAL: סך כל ה-SAL חלקי סך כל ה-MQL כפול 100. אף על פי שהחישוב נעשה על בסיס עתידי שבו נקבע ע"י מחלקת מכירות אם אפשר להמשיך בתהליך, זהו נתון חיוני דווקא למחלקת שיווק, על מנת לוודא שאכן הקריטריונים שקבעה ל-MQL עושים שכל. באופן כללי מאוד, מתחת ל-50% נחשב לכשלון, כלומר ה-MQL אינו באמת כזה. מעל 70% נחשב טוב. מעל 85% מצויין.
עלות MQL או Cost per MQL: כמה עולה להשיג ליד איכותי כזה. כמובן מושווה לתקופה מקבילה קודמת כדי לדעת האם ייטבנו את התהליך לאורך התקופה.
דוגמה: השלב השלישי של הלקוח העסקי של חברת Heshbonit4U
לאחר שהחברה שלנו בצעה מחקר מקיף והגדירה בדיוק מהו ה-ICP עבורנו (חברות SMB בענף ה-SAAS, בעיקר במזרח ארה"ב, עם סניפים לפחות בכל ניו יורק וניו ג'רזי, שעברו או בעיצומו של תהליך טרנספורמציה דיגיטלית (ישנו CDO ייעודי בחברה), המודל שלהן הוא באמצעות מנוי חודשי פר משתמש בחברה ויש להם בעיות רציניות בשליחת חשבוניות שונות ללקוחות שלהם. הם מאוד לא מרוצים מהשירותים הקיימים שאין בהם תמיכה טכנית או שירות לקוחות זמינים, ולא מסוגלים להתמודד עם מודלים מורכבים של מנויים או של החזרים כספיים ללקוחות. בחברות הרלוונטיות הבעיה הזו מוגדרת כדחופה מאוד והוקצה לה תקציב.
בחינה של כל ליד שעומד בתנאי ה-ICP על בסיס מבחן BANT, מצמצם את כמות הלידים המוגדרים כ-MQL ל-30. זו כמות גדולה יותר מאשר בשנה שעברה (22).
סמנכ"לית השיווק שלנו מדווחת לסמנכ"ל מכירות על אותם 30 לידים, ומחכה לאישורו לראות מי יהפוך ל-SAL וייכנס לממלכת המכירות.
שלבי המכירות
הקביעה האם MQL יהפוך ל-SAL וייכנס לשלבים באחריות מחלקת מכירות, היא ע"י הנציג הרלוונטי של מחלקת מכירות בלבד.
SAL (Sales Accepted Lead)
ליד שהוגדר כ-SAL הוא ליד שאושר והתקבל ע"י מחלקת המכירות.
השלב הזה הוא יותר מאשר שינוי במצב תודעתי. הוא שינוי פאזה ביחס לאותו הליד, אשר בעקבותיו מסתיים תהליך השיווק ומתחיל תהליך המכירה. זהו גם שינוי בסמכות ובאחריות על הליד ועל המשך התהליך.
בכללי, תהליך ההעברה מתבצע כך: הודעה על MQL מגיעה לנציגים המתאימים של מחלקת מכירות, או בישיבה רשמית או אפילו באמצעות אוטומציה שמעדכנת אותם על כל ליד שעומד בתנאים.
הנציגים האלה מחליטים האם לאשר את הליד כ-SAL, לדחות אותו או להחזיר אותו להמשך "עבודה" של מחלקת שיווק כי עדיין לא מוכן (הוא עדיין צריך להיות מוגדר לדעתם כ-MEL).
באם הנציגים מאשרים את המעבר הזה, יש לעדכן את מערכות ה-CRM על שינוי הסטטוס של הליד.
מאותו רגע יש העברה מסודרת מעובדי מחלקת שיווק לעובדים הרלוונטיים במחלקת מכירות, לרבות העברת כל המידע החיוני על אותו הליד. העברה זו כוללת גם העברת אחריות כאמור.
צריך לזכור – ההגדרה הרשמית של SAL הוא MQL שאושר ע"י מחלקת מכירות. לכן בפועל המבחנים שמכילה מחלקת שיווק כקריטריונים להגדרת MQL תכיל גם מחלקת מכירות להגדרת SAL, בדרך באופן יותר קשוח וספציפי, משמע קביעת הגדרות ל-ICP ו-BANT משלה.
פער בסיסי בין שני השלבים האלה הוא מצב המוכנות של הליד. בעוד MQL רוצה לוודא שיש כאן הבעת עניין רצינית ואמיתית במוצר/שירות שלנו, מחלקת מכירות תבדוק האם יש לליד כוונה (ויכולת) אמיתית לרכוש את המוצר שירות.
לעיתים החלטה כזו לא תתבסס רק על מידע שתעביר לה מחלקת שיווק, אלא על שיחה אמיתית בין נציגי מחלקת מכירות לבין הליד, כדי לאשר את המידע שברשותה ולחדד אותו.
עשה ואל תעשה
- כמחלקת שיווק
- איספו את כל המידע וקבלת ההחלטות עד כה בצורה מסודרת כדי לאפשר למחלקת מכירות לקבל החלטה מושכלת (מה שנקרא sales enablement)
- צרו מודלים סטטיסטיים עם יכולות ניתוח חיזוי (predictive analytics), שיאפשרו לחזות בקירוב לאיזה לידים יש כוונת רכישה
- מחלקת מכירות
- בצעו מבחני BANT, ICP מותאמים משלכם
- צרו "התחלות שיחה" מותאמות ללקוח שישברו את הקרח ויאפשר להבין איפה הליד באמת עומד מבחינת הלך הרוח והכוונה
- בנו של לולאת משוב (feedback loop) בין המחלקות – מחלקת מכירות מעדכנת את מחלקת שיווק הלידים שהומרו ואלו שלא הומרו, כך שמחלקת שיווק יכולה לעדכן ולשפר את הקריטריונים שלהם. בכלל, מאוד חשוב לשמור על ערוץ פתוח בין המחלקות
- בנו תוכנית לאינטרקציה ראשונית עם כל ליד, המבוססת על מאפייני הליד, על הערוץ דרכו הגיע, על נקודות הכאב שלו, היכנו מראש שאלות לגילוי מידע חיוני נוסף (discovery questions)
- אמנו את הצוות שלכם על בסיס אותה תוכנית שיצרתם
KPIs
כמות SAL או SAL Volume: כמות הלידים שהוגדרו כ-SAL במהלך תקופה מסויימת. נמדד ביחס לתקופה מקבילה קודמת. ניתוח מעמיק יבדוק כמות כזו על פי ערוץ הגעה, קמפיין או קהל יעד
שיעורי המרה של MQL ל-SAL: סך כל ה-SAL חלקי סך כל ה-MQL כפול 100. כבר דיברתי על זה בהקשר של MQL, ונותן אינדיקציה למחלקת מכירות עד כמה מחלקת שיווק שהעבירה לה את הנתונים עובדת בצורה יעילה (מבחינת הקריטריונים שקבעה מחלקת מכירות). באופן כללי מאוד, מתחת ל-50% נחשב לכשלון, כלומר ה-MQL אינו באמת כזה. מעל 70% נחשב טוב. מעל 85% מצויין.
שיעורי המרה של SAL ל-SQL: סך כל ה-SQL חלקי סך כל ה-SAL כפול 100. נותן אינדיקציה למחלקת מכירות עד כמה ההחלטה להגדיר ליד כ-SAL היתה נכונה. באופן כללי מאוד, מתחת ל-50% נחשב לכשלון, כלומר ה-MQL אינו באמת כזה. מעל 65% נחשב טוב. מעל 80% מצויין.
דוגמה: השלב הרביעי של הלקוח העסקי של חברת Heshbonit4U
סמנכ"ל המכירות ושניים מאנשי צוותו מקיים ישיבה שבועית עם נציגי מחלקת שיווק. אותם שלושים לידים מדוברים גם מופיעים במערכת הסיילספורס עם ניקוד קריטריונים של מעל 80. הקריטריונים המדידים כמובן נקבעו מראש על בסיס אותם KPIs שהמחלקה קבעה מראש.
מחלקת מכירות מחליטה לקיים שיחות טלפון וזום איכותניות עם הלקוחות הפוטנציאליים האלה, מציעות להם דמו בחינם. 25 מתוכם מעוניינים בכך, אבל לאחר השיחה, ובאישור סמנכ"ל המכירות, הוחלט כי רק 20 מהם אכן עם כוונה רצינית לרכוש את המוצר, או לפחות שוקלים זאת. עוד שלושה לידים מבקש סמנכ"ל המכירות "להחזיר" למחלקת שיווק להמשך אינטרקציה, ושניים התגלו כלא רלוונטיים.
המשמעות של זה היא ששיעור ההמרה של MAL ל-SAL הוא 83%. זה נחשב טוב מאוד. משמע הקריטריונים שהציבו שתי המחלקות ככל הנראה איכותי (נדע יותר במעבר בין SAL ל-SQL).
SQL (Sales Qualified Lead)
הגדרת ליד כ-SQL ע"י מחלקת מכירות היא ביטוי לזיהוי רצינות וכוונה אמיתיים של אותו הליד לרכוש את המוצר/שירות שלנו.
לאחר שהליד עמד בכל תנאי ה-BANT, דהיינו בסמכותו לקבל החלטה על הרכישה, יש בידו את התקציב לעשות זאת, החברה שלו אכן זקוקה למוצר/שירות הזה וזקוקה לו בזמן הקרוב, הליד הביע נכון אמיתית לשקול דווקא את המוצר/שירות שלנו.
קבלת החלטה כי ליד הוא SQL מאפשרת לנו להקצות את משאבי החברה (ומחלקת מכירות בפרט) באופן הרבה יותר יעיל, ולהתמקד רק במי שכבר מוכן מנטלית לבצע רכישה.
עשה ואל תעשה
- קבעו קריטריונים ברורים מראש
- בנו מודל ניקוד ללידים (scoring system) שבו כל ליד מקבל ניקוד מסויים על כל אחד מהאלמנטים שחשובים לנו (כמו ניקוד מסויים לחברה בגודל מסויים וניקוד אחר לחברה גדולה יותר, ניקוד נמוך לחברה עם תקציב מוגבל וכו')
- הדריכו את נציגי מחלקת מכירות למוכנות לשיחות שונות עם לקוחות שונים – בנייה של תסריטים מותאמי מצב ולקוח
- זהו צווארי בקבוק בנתונים וטפלו בהם
- בידקו את יעילות ערוצי ההגעה, ועדכנו את מחלקת השיווק בערוצים לא יעילים (או אף טוב יותר – הטמיעו את התוצאות ב-CRM כך שכל הגורמים הרלוונטיים יזהו את זה בזמן אמת)
KPIs
כמות SQL או SQL Volume: כמות הלידים שהוגדרו כ-SQL במהלך תקופה מסויימת. נמדד ביחס לתקופה מקבילה קודמת. ניתוח מעמיק יבדוק כמות כזו על פי ערוץ הגעה, קמפיין או קהל יעד
שיעורי המרה של SAL ל-SQL: סך כל ה-SQL חלקי סך כל ה-SAL כפול 100. נותן אינדיקציה למחלקת מכירות עד כמה ההחלטה להגדיר ליד כ-SAL היתה נכונה. באופן כללי מאוד, מתחת ל-50% נחשב לכשלון, כלומר ה-MQL אינו באמת כזה. מעל 65% נחשב טוב. מעל 80% מצויין.
שיעורי המרה של SQL ל"זכיה": כלומר איזה אחוזים מהלידים שביצעו בסופו של דבר רכישה הוגדרו לפני כ-SQL. אנחנו רוצים להיות בין 25% ל-45% ברוב התעשיות.
שיעור פסילת SQL: מהו אחוז הלידים שמחלקת מכירות החליטה לפסול ולהפסיק איתם את התהליך. מדד זה מראה לנו מהי יעילות הגדרת הקריטריונים מלכתחילה ומאפשר לשפר אותם באופן קבוע.
דוגמה: השלב החמישי של הלקוח העסקי של חברת Heshbonit4U
מנהל פיתוח עסקי במחלקת מכירות בנה, באישור סמנכ"ל מכירות, מודל ניקוד מורכב ללידים, והוחלט כי רק לידים מעל ציון של 80 יוגדרו כ-SQL. הניקוד הזה לקח בחשבון את כל הקריטריונים החשובים.
כ-12 לידים עמדו בקריטריונים האלה. מעט מתחת ל-50%, תוצאות לא מוצלחות במיוחד.
יכולות להיות כמה בעיות אפשריות:
- מודל הניקוד אינו נכון ומחמיר מדי, והוא מפספס לקוחות אפשריים פוטנציאליים. ייתכן שכדאי להוריד את סף הקבלה מ-80. ייתכן גם שחסרים במודל הזה פרמטרים חשובים אחרים
- פער בין מחלקת שיווק למכירות. ייתכן שהבעיה היא עוד בהגדרת MQL או באישורו כ-SAL
- טיפול בלידים אינו נכון: התסריטים אינן מותאמים מספיק לבעיות של הלקוחות, הטיפול איטי מדי, הנציגים לא מוכשרים מספיק לטפל בלקוחות כך שהשיחות אינן אפקטיביות
הוחלט:
- לעדכן את מודל הניקוד כך שיכלול גם פרמטר של מספר סניפים של החברה בכל אזור
- להוריד את סף המעבר במודל הניקוד ל-70
- שיפור התיאום בין מחלקות שיווק ומכירות – פגישות דו שבועיות
- בנית תוכנית טיפוח לידים (lead nurturing) בסיוע מחלקת שיווק
- רענון חודשי של צוות המכירות בעקרונות המכירה וחזרות על תסריטים שונים
- בניית צוות מיוחד שיטפל בלקוחות גבוליים (ציון 70 עד 80)
- עצירת ערוץ הטיקטוק שלא הביא לידים איכותיים מספיק (בדיעבד)
SQO (Sales Qualified Opportunity)
ליד שזוהה כבשל להזדמנות מכירה ממשית.
במילים אחרות – הליד הזה עומד להפוך ללקוח. יש לו כוונה, רצון ויכולת להפוך ללקוח, ומוטל עלינו לא לפשל. בשלב הזה מתבצעות הפעולות לסגור את המכירה.
מידע שנאסף על SQO הוא קריטי, כי הוא בונה עבורנו מודל של ICP (לקוח אידאלי).
גם כאן נבנה מודל ניקוד ברור למי עומד בתנאי הסף, אבל נזדקק גם למדד איכותני, בעיקר הבעה מפורשת בכתב, בעל פה או בהתנהגות של הליד כי הוא מעוניין לרכוש את המוצר/שירות שלנו.
עשה ואל תעשה
- כמו בכל השלבים הקודמים (ואולי באופן מחמיר יותר) קיבעו מראש קריטריונים ומודל ניקוד ברור
- בנו עם הלקוח שלבים שונים בהטמעת המוצר/שירות (milestones)
- המנעו מלהגדיר ליד כ-SQO מוקדם מדי, כאשר הוא עדיין אינו בשל למכירה (התלהבות אינה בהכרח כוונה)
- אם ניתן, אל תסמכו בשלב זה רק על נציג אחד מכל חברה כליד הבלעדי שלכם. צרו מערכת יחסים עם בעלי עניין נוספים בחברה
- אל תאיצו בליד לבצע מכירה. האצה לא טבעית רק תעכב את ההמרה, או גרוע יותר
KPIs
כמות SQO או SQO Volume: כמות הלידים שהוגדרו כ-SQO במהלך תקופה מסויימת. נמדד ביחס לתקופה מקבילה קודמת. ניתוח מעמיק יבדוק כמות כזו על פי ערוץ הגעה, קמפיין או קהל יעד
שיעורי המרה של SQL ל-SQO: סך כל ה-SQO חלקי סך כל ה-SQL כפול 100. נותן אינדיקציה למחלקת מכירות עד כמה ההחלטה להגדיר ליד כ-SQL היתה נכונה. באופן כללי מאוד, מתחת ל-40% נחשב לכשלון, כלומר ה-MQL אינו באמת כזה. מעל 70% נחשב טוב.
שיעורי המרה של SQO ל"זכיה": כלומר איזה אחוזים מהלידים שביצעו בסופו של דבר רכישה הוגדרו לפני כ-SQL. אנחנו רוצים להיות בין 25% ל-45% ברוב התעשיות.
דוגמה: השלב השישי של הלקוח העסקי של חברת Heshbonit4U
לאחר הגדרה ברורה של מודל הניקוד, שמונה לידים הוגדרו כ-SQO, שזה 67% המרה – בהחלט סביר.
אם זאת, אנחנו מזהים כי זמן המעבר של הליד מ-SQL ל-SQO הוא 12 ימים, בהחלט זמן ארוך ממה שהיינו רוצים, כאשר איבדנו כמה לידים בדרך. יש לשקול כיצד לקצר את התהליך.
זוהי דוגמה לדוח דינאמי שבניתי עם קלוד בתוך שתי דקות, המתבסס על הנתונים שהמצאתי לעייל. דו"ח כזה מומלץ שיהיה פתוח מול עיניהם המשתאות של כל בעלי העניין בארגון שלכם (באמצעות Tableau, לוקר סטודיו או כל כלי ויזואליזציה אחר). באמצעות אוטומציה וחיבור API לכלי AI המועדף עליכם, גם המסקנות וההמלצות יוכלו להתעדכן בהתאם לדאטה, ולהקל על קבלת ההחלטות:
| שלב | כמות | % המרה משלב קודם | % המרה מ-MCL | שינוי משנה קודמת |
|---|---|---|---|---|
| MCL | 150 | - | 100% | +25% (120 אשתקד) |
| MEL | 70 | 46.7% | 46.7% | +16.7% (60 אשתקד) |
| MQL | 30 | 42.9% | 20% | +36.4% (22 אשתקד) |
| SAL | 25 | 83.3% | 16.7% | +38.9% (18 אשתקד) |
| SQL | 12 | 48% | 8% | +33.3% (9 אשתקד) |
| SQO | 8 | 66.7% | 5.3% | +33.3% (6 אשתקד) |
| מקור | MCL | MEL | MQL | SAL | SQL | SQO | % המרה לSQO |
|---|---|---|---|---|---|---|---|
| לינקדאין | 65 | 34 | 15 | 13 | 7 | 5 | 7.7% |
| סיקוונס אימייל | 40 | 22 | 9 | 7 | 3 | 2 | 5.0% |
| פייסבוק | 25 | 10 | 4 | 3 | 1 | 1 | 4.0% |
| גוגל חיפוש | 15 | 4 | 2 | 2 | 1 | 0 | 0% |
| טיקטוק | 3 | 0 | 0 | 0 | 0 | 0 | 0% |
| הפניות | 2 | 0 | 0 | 0 | 0 | 0 | 0% |
| אזור | MCL | MEL | MQL | SAL | SQL | SQO | % המרה לSQO |
|---|---|---|---|---|---|---|---|
| ארה"ב - החוף המזרחי | 95 | 48 | 22 | 18 | 9 | 6 | 6.3% |
| ארה"ב - החוף המערבי | 25 | 10 | 4 | 3 | 1 | 1 | 4% |
| אירופה | 20 | 8 | 3 | 3 | 1 | 1 | 5% |
| ישראל | 10 | 4 | 1 | 1 | 1 | 0 | 0% |
| שלב בסיקוונס | נשלחו | נפתחו | שיעור פתיחה | לחצו | שיעור לחיצה | תרומה ל-MEL |
|---|---|---|---|---|---|---|
| מייל 1 (הקדמה) | 150 | 60 | 40% | 12 | 8% | 15 |
| מייל 2 (בעיות מרכזיות) | 150 | 48 | 32% | 10 | 6.7% | 10 |
| מייל 3 (פתרונות) | 90 | 36 | 40% | 9 | 10% | 8 |
| מייל 4 (סיפורי הצלחה) | 90 | 30 | 33.3% | 6 | 6.7% | 5 |
| מייל 5 (הזמנה לדמו) | 90 | 27 | 30% | 4 | 4.4% | 2 |
- שיעור ההמרה מ-MCL ל-SQO עומד על 5.3% (8 מתוך 150), שיפור קל משנה שעברה (5%)
- המעבר מ-SAL ל-SQL הוא נקודת חולשה משמעותית במשפך עם שיעור המרה של 48% בלבד
- לינקדאין וסיקוונס האימיילים מראים את היעילות הגבוהה ביותר בהשוואה לשאר הערוצים
- ערוץ הטיקטוק אינו מביא לידים איכותיים ואינו יעיל להמשך השקעה
- מרבית הלידים האיכותיים מגיעים מהחוף המזרחי של ארה"ב, בהתאם להגדרת ה-ICP
- זמן המעבר הארוך ביותר הוא מ-SQL ל-SQO (12 ימים), דבר המצביע על בעיה בתהליך הסגירה
- שיעור הפתיחה של מיילים עלה מ-24% ל-35%, מראה שיפור באיכות התקשורת
- המעבר השני הכי בעייתי הוא בין MEL ל-MQL (42.9% המרה), מה שמרמז על צורך בשיפור איכות התוכן
- עדכון מודל הניקוד: הורדת סף הכניסה ל-SQL מ-80 ל-70 נקודות והוספת קריטריון של מספר סניפים
- שיפור התיאום בין שיווק למכירות: הנהגת פגישות דו-שבועיות בין הצוותים לסנכרון ציפיות
- הגדלת ההשקעה בלינקדאין: התמקדות בפלטפורמה שמייצרת את הלידים האיכותיים ביותר
- שיפור סיקוונס האימיילים: עדכון התוכן במיילים 4 ו-5 לשיפור שיעורי הפתיחה וההקלקה
- קיצור זמן הטיפול בשלב SQL-SQO: הגדרת תהליך מובנה לסגירת עסקאות עם SLA של מקסימום 7 ימים
- העשרת לידים בשלב ה-SAL: פיתוח תכנית טיפוח לידים מותאמת אישית בשיתוף מחלקת שיווק
- הכשרת צוות המכירות: רענון חודשי בתסריטי מכירה וטכניקות התמודדות עם התנגדויות
- הקמת צוות ייעודי: יצירת צוות מומחים לטיפול בלידים גבוליים (ציון 70-80)
- הפסקת פעילות בערוצים לא יעילים: עצירת פעילות בטיקטוק שלא הניבה לידים איכותיים
- שיפור התוכן השיווקי: עדכון המחקר המוצע להורדה כדי שימשוך לידים איכותיים יותר
- מודל ניקוד מחמיר מדי עם סף 80 נקודות
- חוסר בפרמטרים חשובים במודל הניקוד (כגון מספר סניפים)
- פער בתיאום בין מחלקות שיווק ומכירות
- לידים באים לשיחת זום ללא הכנה מספקת
- תסריטי מכירה לא מותאמים לצרכי הלקוח
- חוסר במשאבים או זמן לטיפול בלידים גבוליים
- המחקר המוצע להורדה לא ממקד מספיק את ה-ICP הרצוי
- לידים נקלטים ממקורות שאינם איכותיים (כמו טיקטוק)
- עלייה בשיעור ההמרה מ-SAL ל-SQL מ-48% ל-65%
- תוספת של 4-5 לידים בסטטוס SQL בחודש
- גידול של כ-3 הזדמנויות SQO נוספות בחודש
- קיצור זמן המעבר מ-SAL ל-SQL מ-5 ימים ל-3 ימים
- קיצור זמן המעבר מ-SQL ל-SQO מ-12 ימים ל-7 ימים
- שיפור שביעות רצון הצוותים וסנכרון טוב יותר
- עלייה בהכנסות בכ-15% ברבעון הבא
- שיפור ב-ROI של תקציב השיווק ב-20% לפחות
| ערוץ | השקעה חודשית | MCLs | עלות ל-MCL | SQOs | עלות ל-SQO | ROI | המלצה |
|---|---|---|---|---|---|---|---|
| לינקדאין | $4,500 | 65 | $69 | 5 | $900 | +220% | להגדיל השקעה |
| סיקוונס אימייל | $1,800 | 40 | $45 | 2 | $900 | +215% | להמשיך כרגיל |
| פייסבוק | $1,500 | 25 | $60 | 1 | $1,500 | +75% | לשפר טרגוט |
| גוגל חיפוש | $1,200 | 15 | $80 | 0 | — | -45% | לבחון מחדש |
| טיקטוק | $800 | 3 | $267 | 0 | — | -100% | להפסיק מיידית |
| הפניות | $0 | 2 | $0 | 0 | — | — | לפתח תוכנית |
לסיכום
פאנל מכירות של B2B יתחיל בכל החברות בפעולות שיווקיות, ויסתיים בכל החברות בפעולות מכירה (אם ע"י מחקת מכירות, ואם ע"H גורמים אחרים בחברות קטנות יותר).
זו הסיבה שהתמקדתי לא מעט במכירות, למרות שזו בלוג העוסק בשיווק. בכלל, ארחיב בעתיד על כל נושא האפשור למכירות (Sales Enablement) שהוא אחד מתפקידיה החשובים של מחלקת שיווק.
ארגונים שונים יוסיפו או יחסירו שלבים, בהתאם למבנה הארגוני, לצרכי הארגון ולהבנת אנשי המפתח בארגון את תהליך המכירה.
