מגזין השיווק הדיגיטלי

אסטרטגית מיצוב – שלב שני בבניית אסטרטגיית שיווק

omerg — Fri, 18 Apr 2025 20:24:32 +0000

מבוא

החלטתי להקדיש סדרת מאמרים לבנייה של אסטרטגיית שיווק. התחלתי במאמר (או נכון יותר לומר – רשימת מכולת) על ניתוח מצב, המקיף את כל השלבים, המבחנים והכלים החשובים לבניה של ניתוח מצב עבור מחלקת שיווק.

תזכורת ל-11 השלבים לבניה מקיפה של אסטרטגיית שיווק:

הגדרת יעדי הארגון
קבלת מסגרת תקציבית
ניתוח מצב
קביעת יעדי שיווק
בניית אסטרטגיית שיווק בכפוף לאותם יעדים (עליו ארחיב במאמר זה)
בניית טקטיקות שיווק בכפוף לאסטרטגיה
הקצאת משאבים (לרבות תקציב)
קביעת KPIs
קביעת מסגרת זמנים להטמעה לזמן הקרוב והרחוק
הערכת סיכונים ותוכניות מגירה
הערכה תקופתית הבוחנת מחדש את האסטרטגיה והטקטיקה

כאמור, אתמקד כאן בשלב החמישי, ויש שיגידו העיקרי, של בניית אסטרטגיית השיווק.

לאחר שהנהלת הארגון קבעה את יעדיו, קבעה את המסגרת התקציבית שלו, לרבות זו של מחלקת שיווק, לאחר שמחלקת שיווק ביצעה ניתוח מצב מקיף וקבעה את יעדי השיווק (האיכותניים והמדידים), ניתן לגשת למלאכה ולהתחיל לבנות את האסטרטגיה עצמה. מהאסטרטגיה הזו ייגזרו כל הטקטיקות עבור הגורמים השונים במחלקה (דיגיטל, יח"צ, תוכן שיווקי, cold emails, שיווק מסורתי וכו').

כל החלטה שנקבל כאן מבוססת על ידע שכבר אספנו בשלב ניתוח המצב (למעט במקרה שמדובר בחברה חדשה לחלוטין).

המרכיבים העיקריים של אסטרטגיית שיווק

לפני שאתייחס למרכיבים העיקריים, אולי כדאי לתקוף את הנושא הזה מכיוון אחר. בניה של אסטרטגיית שיווק נכונה צריכה להתמקד בשאלות החשובות, מהן נגזור את המרכיבים:

"איפה נשחק?" – בחירת השוק המתאים, קהלי היעד, סגמנטציות, טרגוטים
"איך ננצח?" – בידול, ייחוד והצעות ערך
"מה נתעדף?" – הקצאת משאבים, דחוף מול חשוב, יעדים לטווח הקצר והארוך

על בסיס שאלות אלה, אני (בסיוע מאמרים, ספרים והרבה בינה מלאכותית) מציע את המרכיבים העיקריים האלה מהם תהיה בנויה האסטרטגיה כולה:

אסטרטגית שוק היעד (Target Market Strategy): קביעת קהלי יעד עיקריים ומשניים, הגדרת פרסונות של לקוחות וקביעת מסע לקוח
אסטרטגיית מיצוב (Positioning Strategy): הצהרת מיצוב המותג, קביעת מבדלים עיקריים ומייחדים עיקריים, בניית ארכיטקטורה של המסרים (בה אתמקד במאמר ארוך מאוד זה)
אסטרטגיית מוצר/שירות (Product/Service Strategy): פיתוח הצעת ערך (value proposition), יצירת מפת דרכים לחדשנות
אסטרטגיית ערוצים (Channels Strategy): קביעת ערוצים ישירים ועקיפים, קביעת האיזון בין אונליין לאופליין, קביעת הגישה לשיתופי פעולה
אסטרטגיית לידים וטיפוחם (Lead Generation & Nurturing Strategy): רלוונטי רק במקרה שלידים הם חלק משמעותי עבור החברה.
מסגרת 7P הנקראת גם The 7Ps Framework: כאמור נתקלנו ב-7P גם בניתוח המצב, בה כל מרכיב שיקף לנו את המצב הנוכחי של הארגון. במקרה הזה נתייחס לכל מרכיב כיעד, כמקום שאליו נרצה להגיע

במאמר זה כאמור ארחיב על אסטרטגיית מיצוב.

אסטרטגיית מיצוב (Positioning Strategy)

קודם נגדיר מהו מיצוב (Positioning).

מיצוב הוא אחד היסודות המרכזיים בבניית אסטרטגיית שיווק והוא קובע כיצד המותג (והמוצר/שירות) נתפש בעיני קהל היעד, ביחס למתחרים.

בבסיסו, מיצוב עוסק בבידול – מה מבדיל את המותג (מוצר/שירות) שלנו מהמותג של המתחרים באופן שיוצר עבורנו יתרון תחרותי (בשאיפה ארוך טווח). מיצוב זה לא סתם סלוגן, זוהי תפיסת העולם השיווקית של הארגון.

כיצד מיצוב מתיישב עם מתודולוגיית שיווק מבוסס מדע

כאמור, שיווק מבוסס מדע, אותו מוביל כיום פרופסור ביירון שארפ, טוען כי בידול אינו אפקטיבי כמו ייחוד (distinctiveness). למעשה, מחקרים רבים מראים כי בידול מצמצם את הקהל הפוטנציאלי אליו אנחנו יכולים לפנות, כמו גם את העובדה שרוב האנשים אינם זוכרים או מבינים בידול. הם מבינים ובעיקר זוכרים ייחוד שטחי ויזואלי (ואודיטורי) בין מותג אחד לאחר.

עם זאת, ניתן ליישב בין שתי התפיסות:

מיצוב סמלי במקום מיצוב פונקציונלי: המיצוב ידגיש ייחוד סמלי וחזותי, כמו למשל חברת אפל שהתחילה ממיצוב שבמרכזו יתרונות טכנולוגיים למיצוב שבבסיסו חווית משתמש, עיצוב מינימילסטי ומראה אלגנטי ונוח
בידול כמנוף לייחוד: ניתן "לתרגם" רעיונות של בידול לייחוד ויזואלי מובחן
עקביות כערך משותף: על אף ההבדלים בתפיסות, שתיהן רואות בעקביות כערך עליון. בעוד הגישה המסורתית רואה חשיבות בעקביות במסרים, גישת השיווק מבוסס הראיות רואה חשיבות בעקביות בנכסי מותג ואלמנטים ויזואליים

אז איך בפועל שתי התפיסות משתלבות?

בשלב ראשוני מגדירים את מיצוב המותג, המבוסס על בידול. תהליך זה מתבצע על בסיס הבנה של הלקוחות, המתחרים והשוק. לאחר מכן מנסחים מסרי מיצוב (אליהן אתייחס מיד), אך חשוב שאלו יפנו לא רק לקהלי היעד הנישתיים המצומצמים.

בשלב השני מתרגמים את המיצוב לנכסי מותג ברורים, על בסיס עקרונות שיווק מבוסס ראיות (evidence based marketing).

בשלב שלישי (ומתמשך) נמדוד את שתי הגישות. הן מדדי מיצוב (תפיסת ערך, דירוג תכונות) והן מדדי ייחוד (זיהוי מותג, נגישות מנטלית ופיסית) ונוודא ששתיהן עומדות ביעדים שהגדרנו.

הצהרת מיצוב מותג (Brand Positioning Statement)

זוהי הצהרה פנים ארגונית וקצרה המבטאת כיצד המותג שלנו עונה על צורך מסויים של הלקוחות באופן שהמתחרים שלנו לא עושים (או לא יכולים). הוא משמש כעוגן המנחה את כל החלטות מחלקת שיווק.

הצהרת מיצוב המותג תתבסס על האלמנטים הבאים:

קהל יעד (Target Audience): מיהם הלקוחות שאליהם אנחנו פונים. את אותו שוק יעד ואותם קהלים הגדרנו בשלב הראשון של בניית אסטרטגיה שיווקית. ככל שההגדרה ממוקדת יותר, המיצוב אפקטיבי יותר. למשל: נעדיף "למשפחות צעירות מהמעמד הבינוני עם ילדים בגילאי 3-12" מאשר "למשפחות"
קטגוריות שוק (Market Category): המסגרת התחרותית שבה אנחנו פועלים. גם את הקטגוריה הגדרנו בשלב הראשון של בניית האסטרטגיה. גם את הקטגוריה נשתדל להגדיר באופן המצמצם ביותר. למשל: "שירות הזמנות מזון מקוון"
נקודת בידול (Key Differentiator): מהו המאפיין או היתרון העיקרי שיש למותג שלנו מול המתחרים. יש שיגידו שזה האלמנט החשוב ביותר במשפט מיצוב המותג. למשל: נעדיף "המחבר בין שפים ביתיים לבין לקוחות מקומיים" ולא "הטוב ביותר בשוק"
הבטחת ערך (Value Promise): מהי התועלת שיפיק הלקוח מהבחירה במותג שלנו דווקא (כלומר מהבידול). הערך יכול להיות פונקציונלי, רגשי, חברתי או אישי. למשל, נעדיף "מאפשר להם לחסוך 20% מזמן העבודה השבועי" על פני "עונה על כל הצרכים"
סיבה להאמין (Reason to Believe): ההסבר או ההנמקה התומכים בהבטחת הערך והבידול. זה מה שמוסיף את האמינות לטענות שלנו. למשל: נעדיף "באמצעות טכנולוגיית למידת מכונה המנתחת מעל 10,000 פרויקטים דומים" על פני "כי אנחנו מחויבים ללקוחות שלנו"

נוסחאות לניסוח משפטי מיצוב מותג

משפט מיצוב מנוסח היטב עוקב אחר הנוסחה הזו:

עבור [קהל יעד], [שם המותג] הוא [קטגוריית שוק] אשר [נקודת בידול], המספק [הבטחת ערך] מכיוון ש[סיבה להאמין].

עם זאת, ישנן שתי וריאציות נוספות, האחת ממוקדת ערך:

[שם המותג], [קטגוריית שוק] מוביל, מספק ל[קהל יעד] את [הבטחת ערך] באמצעות [נקודת בידול] הודות ל[סיבה להאמין].

השנייה ממוקדת פתרון לבעיה:

ל[קהל יעד] שמתמודד עם [בעיה/אתגר], [שם המותג] מספק [פתרון/קטגוריית שוק] אשר [נקודת בידול], מה שמוביל ל[הבטחת ערך] בזכות [סיבה להאמין].

הנה כמה דוגמאות (של קלוד כמובן), לכל אחד ממשפטי המיצוב, עבור חברת אפל:

הנוסחה הקלאסית: "עבור אנשי מקצוע יצירתיים וצרכנים המעריכים עיצוב ופשטות, אפל היא חברת טכנולוגיה פרימיום המציעה מחשבים ומכשירים ניידים המשלבים עיצוב אלגנטי עם ביצועים עוצמתיים. אנו מספקים חוויית משתמש חלקה המגבירה פרודוקטיביות ב-30% הודות לשליטה מלאה בתהליך הפיתוח מהשבב ועד למערכת ההפעלה, ולמחויבות 40 שנה לאינטגרציה מושלמת בין חומרה לתוכנה."

הנוסחה ממוקדת הערך: "אפל, מובילה בקטגוריית מוצרי הטכנולוגיה הפרימיום עם נתח שוק של 50% בשוק המכשירים הניידים היוקרתיים, מספקת למעצבים, יוצרים ואנשי עסקים מחויבים לאיכות חוויית משתמש אינטואיטיבית וכלים יצירתיים שמאפשרים השלמת משימות מורכבות בחצי מהזמן. אנחנו משיגים זאת באמצעות אקוסיסטם מוצרים משולב וחלק, המגובה בהשקעה שנתית של מיליארדי דולרים בפיתוח חומרה ותוכנה ייעודיים ובשבבים שמתוכננים במיוחד למשימות יצירתיות."

הנוסחה ממוקדת הפתרון לבעיה: "לאנשי מקצוע יצירתיים ומנהלים עסוקים שמתוסכלים ממערכות טכנולוגיות מסורבלות הגוזלות מהם למעלה מ-5 שעות שבועיות בתחזוקה ופתרון תקלות, אפל היא חברת טכנולוגיה המציעה מחשבים ומכשירים ניידים אמינים בעיצוב חדשני, המאפשרים זרימת עבודה חלקה וממשק אחיד בין כל המכשירים. המוצרים שלנו מפחיתים את זמן הטיפול בבעיות טכניות ב-80% ומגבירים פרודוקטיביות ב-25% בזכות צוות של 5,000 מהנדסים המוקדשים לפיתוח חומרה ותוכנה באופן אינטגרטיבי, ותהליך בדיקות איכות קפדני הכולל 5 שלבי בקרה לפני שחרור כל מוצר."

מאפייני משפטי מיצוב מותג

כדי שמשפט מיצוב מותג יהיה יעיל ושמיש, כדאי שיהיה:

ייחודי – מגדיר מקום שרק המותג שלך יכול לתבוע בשוק
רלוונטי – קשור לצרכים ולרצונות אמיתיים של קהל היעד
אמין – מבוסס על יכולות אמיתיות של החברה
בר-הגנה – קשה למתחרים לחקות או לטעון לאותו מיצוב (ראו גם חמשת הכוחות של פורטר)
בר-קיימא – נשאר רלוונטי לאורך זמן
פשוט – קל להבנה ולתקשור. בהירות מעל הכל
ניתן למדידה – הלקוחות יכולים לבדוק האם המותג עומד בהבטחתו

שגיאות נפוצות בכתיבת משפטי מיצוב מותג

מיצוב גנרי מדי – משפט שיכול להתאים לכל מותג בקטגוריה: "הכי טובים מכולם"
התמקדות במאפיינים במקום ביתרונות ובערך – התמקדות במה המוצר עושה במקום בערך שהוא מספק ללקוח: "יש לנו שלושה כפתורים אדומים"
שפה פנימית/טכנית – שימוש בז'רגון או בשפה שרק אנשי המקצוע בחברה מבינים: "רק אנחנו מסוגלים לקרנץ' את האינפלמגיזטור"
טענות שלא ניתנות להוכחה – הצהרות כמו "הטוב ביותר" ללא תמיכה ספציפית
היעדר בידול אמיתי – מיצוב שלא מבדיל באמת בין המותג למתחרים
קהל יעד רחב מדי – ניסיון לפנות לכולם, מה שמוביל למסר מדולל: "המותג שלנו פונה לבני אדם"
סתירה בין המיצוב ליכולות האמיתיות – מיצוב שהחברה לא יכולה לעמוד בו. קוראים לזה שקר, ופגיעה באמינות כמעט בלתי אפשרי לתקן (על מיתוג מחדש בפוסט אחר…)

זיהוי נקודות בידול (Identification of key differentiators)

אני באופן אישי קצת אובססיבי לנושא הבידול. ביותר מפוסט אחד ציינתי את קרבתי למתודולוגיית שיווק מבוסס מדע (נקרא גם שיווק מבוסס ראיות או שיווק מבוסס עובדות), אותה מוביל כיום פרופסור ביירון שארפ. הגישה שלו מתנגדת לגמרי לבידול, ותומכת במקום זאת בייחוד (distinctiveness). הסיבה לכך היא שבידול מצמצם משמעותית את הקהל אליו אנחנו יכולים לפנות.

אני מאמין שנקודת הזהב נמצאת איפשהו באמצע (עם נטיה בכל זאת לגישה של שארפ). ראו התייחסות שלי כאן למעלה.

בסופו של דבר, הרעיון בבסיס הבידול הוא להתבלט בשוק לעומת המתחרים, ולהתמקד בייצור ערך ייחודי עבור הלקוחות שלכם.

נקודות בידול הן אותם יתרונות ייחודים שיש למותג שלנו (ולמוצר או השירות) לעומת מה שמציעים המתחרים שלנו. חשוב מאוד שהבידול יהיה יתרון ארוך טווח, ולא משהו שתוך שבוע המתחרים יכולים ליישם בעצמם.

את היתרונות ארוכי הטווח (מה שנקרא ברי קיימא או sustainable) מגלים כבר בשלב ניתוח המצב, באמצעות ניתוח VRIO, ניתוח שרשרת הערך וניתוח יכולות ליבה.

סוגי נקודות בידול

בידול מבוסס מוצר/שירות
- תכונות ויתרונות פונקציונליים: מאפיינים טכניים או פונקציונליים ייחודיים. דייסון מבדלת את עצמה באמצעות טכנולוגיית הציקלון שלה בשואבי אבק
- איכות: רמת איכות גבוהה יותר. רולקס מבדלת את עצמה כיצרנית שעונים באיכות בלתי מתפשרת
- חדשנות: פתרונות חדשניים או יצירתיים. אפל נודעה בעבר בבידול דרך חדשנות בעיצוב ובממשק המשתמש
- עיצוב: אסתטיקה ועיצוב. חברות כמו Bang & Olufsen מבדלות את עצמן דרך עיצוב ייחודי ואיכותי
בידול מבוסס מחיר וערך
- מחיר פרמיום: מחיר גבוה יותר, המאותת על יוקרה או איכות. מותגי יוקרה כמו לואי ויטון
- ערך עדיף: הצעת ערך טובה יותר לכסף. IKEA מבדלת את עצמה כמספקת עיצוב איכותי במחירים סבירים
- מודל תמחור חדשני: שינוי האופן שבו לקוחות משלמים. מודל המנוי של Netflix שינה את אופן הצריכה של בידור ומדיה
- נגישות: זמינות רחבה יותר. 7-Eleven מבדלת את עצמה באמצעות נוחות ושעות פתיחה ארוכות
- ערוצי הפצה ייחודיים: ערוצי הפצה חדשניים או בלעדיים. Amazon שינתה את חווית הקניות באמצעות מסחר אלקטרוני מתקדםבידול מבוסס מיקום וזמינות
בידול מבוסס שירות וחוויית לקוח
- שירות לקוחות יוצא דופן: רמת שירות גבוהה. Nordstrom ו-Zappos ידועות בשירות הלקוחות היוצא מן הכלל שלהן
- התאמה אישית: מוצרים או שירותים מותאמים אישית. Dell התחילה את דרכה עם בידול מבוסס על מחשבים בהתאמה אישית
- חוויית משתמש נעימה או חווייתית: חוויית משתמש משופרת. Disney ידועה בבידול באמצעות "קסם" וחוויות בלתי נשכחות אחרות לילדים
בידול מבוסס מותג וערכים
- זהות מותג ייחודית: אישיות מותג מובחנת. Nike בנתה זהות מותג המבוססת על "Just Do It" ורוח ספורטיבית
- אחריות חברתית ותאגידית (CSR): מחויבות לערכים חברתיים וסביבתיים. Patagonia מבדלת את עצמה דרך מחויבות סביבתית
- מורשת ומסורת: היסטוריה ומסורת ארוכת-טווח. Jack Daniel's מדגישה את המסורת והתהליך המסורתי והעתיק שלה

פיתוח הצעת ערך (Value Proposition Development)

הצעת ערך היא הערך המיוחד, ה"הבטחה", שאנו מתחייבים בו כלפי הלקוח. הצעת הערך הייחודית (UVP או Unique Value Proposition) הינה אחד המרכיבים החשובים בבניית משפטי מיצוב מותג אליהם התייחסתי קודם.

כאמור, הצעת ערך ייחודית מתמקדת בלקוח ובערך שהוא מקבל מאיתנו. זאת בניגוד להצעת מכירה ייחודית (USP או Unique Selling Proposition), המתמקדת במוצר/שירות עצמו, במאפיינים המיוחדים שלו, מה מבדיל אותו מהמוצרים/שירותים של המתחרים.

ככלל, הגישה המסורתית של קוטלר וגודין מתמקדת יותר ב-UVP, כאשר גישת שיווק מבוסס מדע של שארפ מתמקדת יותר במוצר עצמו ולא בלקוח, שהרבה פעמים לא יודע מה הערך שהוא זקוק לו, או שהערכים שלו משתנים חדשות לבקרים. דווקא ה-USP פותח קודם, עוד בשנות ה-40, והיום מבצע קאמבק. ה-USP מאפשר ללקוח להבדיל בין מוצרים/שירותים שונים, עניין חיוני בשווקים רוויים.

ההבדלים העיקריים בין הצעת ערך ייחודית והצעת מכירה ייחודית:

מאפיין	USP (Unique Selling Proposition)	UVP (Unique Value Proposition)
הגדרה	מאפיין או תכונה ספציפית המבדילה מוצר או שירות ממתחריו	הצהרה ברורה המתארת את התועלת של הצעת החברה, כיצד היא פותרת צרכי לקוחות, ומה מבדיל אותה מהמתחרים
מיקוד	ממוקד במוצר – מדגיש את מה שהופך את המוצר לייחודי	ממוקד בלקוח – מדגיש את הערך המועבר ללקוחות
היקף	לרוב צר יותר, מדגיש תכונה ייחודית בודדת	רחב יותר, כולל את הערך והיתרונות הכוללים שהלקוחות מקבלים
הקשר היסטורי	מושג ותיק יותר, הופץ על ידי רוסר ריבס בשנות ה-40 של המאה ה-20	התפתחות עדכנית יותר המגיבה לצרכי צרכן מתוחכמים יותר ולמורכבות שוק
סגנון תקשורת	לרוב טענות ישירות לגבי עליונות המוצר	תקשורת הוליסטית יותר על יתרונות וחוויית לקוח
יישום שיווקי	משמש לרוב בקמפיינים פרסומיים	משמש לאורך כל תמהיל השיווק ואסטרטגיית העסק
דוגמאות אמיתיות	M&M's: "נמס בפה, לא ביד" FedEx: "כשזה חייב, פשוט חייב, להגיע למחרת" Domino's (בעבר): "משלוח תוך 30 דקות או שהפיצה חינם"	Airbnb: "לחיות כמו מקומי בכל מקום בעולם" Slack: "הופך את עבודת הצוות להיות פשוטה יותר, נעימה יותר ויצרנית יותר" Uber: "לחצו על הכפתור וקבלו נסיעה"
התאמה לעידן הדיגיטלי	מתאים במיוחד לשיווק דיגיטלי מבוסס מדע, מאפשר בדיקות A/B מדויקות וממוקדות, ויעיל במיוחד בסביבה דיגיטלית עם תשומת לב קצרה של צרכניםי	יעיל בבניית נרטיב שיווקי רחב ויצירת חיבור רגשי, אך לעיתים פחות אפקטיבי במרחבים דיגיטליים תחרותיים הדורשים מסרים חדים וספציפיים
מדידה	קל יותר למדידה, שכן מתמקד בתכונה ספציפית	מורכב יותר למדידה, שכן מתייחס לחוויה כוללת ולאוסף ערכים
גמישות	נוטה להיות קבוע יותר לאורך זמן	יכול להתפתח ולהשתנות בהתאם לצרכי השוק והלקוחות

איך כותבים הצעת ערך ייחודית? בעיית הביצה והתרנגולת

הרעיון הכללי הוא לתרגם את משפט מיצוב המותג שכתבנו ולהתמקד בערך שמקבל הלקוח מאיתנו.

שימו לב שעומדת בפנינו בעיית הביצה והתרנגולת: כדי לכתוב משפט מיצוב מותג אנחנו זקוקים קודם לאחד האלמנטים המרכזיים בו – הצעת ערך ייחודית. לעומת זאת, כתיבת הצעת ערך ייחודית מתבססת על משפט מיצוב המותג שכתבתנו קודם. אז מה קודם למה?

התשובה היא – תלוי במה אתם מתמקדים. אסביר:

אם הגישה שלך מבוססת מותג (מותג תחילה), יש להתחיל עם כתיבת משפט מיצוב מותג, גם אם לא הגדרנו במדוייק את הצעת הערך הייחודית. על בסיס המשפט הזה נגזור את הערך.

אם הגישה שלך מבוססת לקוח (לקוח תחילה), יש להתחיל עם כתיבת הצעת הערך הייחודית, ואז להזין אותה כאחד המרכיבים של בניית משפט מיצוב מותג.

רבים עובדים על שתי המשימות האלה במקביל, ובכך יוצרים מעגל שמזין את עצמו וגדול מסך חלקיו (או משהו כזה).

כלים לבניית משפטי מיצוב מותג

אלמנטים שנחקרו בשלב ניתוח המצב

ניתוח מתחרים
SWOT
ניתוח מותג
ניתוח לקוחות
ניתוח מוצר
ניתוח יכולות ליבה

כלי עזר וניתוח

מודל יצירת ערך (Value Proposition Canvas)

הכלי פותח על ידי אלכסנדר אוסטרוולדר. הוא מורכב משני צירים:

פרופיל לקוח: כאן ננסה להבין את הלקוח. מה הוא צריך לעשות, מהן נקודות הכאב שלו ומה הוא רוצה להשיג
מפת ערך: מהם המוצרים והשירותים שלנו, איך הם יכולים להקל על נקודות הכאב של הלקוח ואיך הם מסייעים לו להשיג את מה שהוא רוצה

הנה דוגמה למודל יצירת ערך:

מודל יצירת ערך (Value Proposition Canvas)

מודל יצירת ערך - Value Proposition Canvas

מפת הערך (Value Map)

מוצרים ושירותים

אלו המוצרים והשירותים שהצעת הערך שלך בנויה עליהם.

פלטפורמת ניהול תוכן שמבוססת על AI המפשטת תהליכי עריכה

תבניות ייחודיות מותאמות לענפים ספציפיים

התממשקות מלאה עם כלי ניתוח ושיווק מובילים

משככי כאבים

איך המוצרים והשירותים מקלים על הכאבים של הלקוח.

חוסך 50% מזמן יצירת התוכן בעזרת טכנולוגיית AI מתקדמת

מבטל את הצורך בידע טכני מורכב דרך ממשק אינטואיטיבי

מפחית טעויות בתוכן באמצעות כלי בדיקה אוטומטיים

יוצרי רווחים

איך המוצרים והשירותים יוצרים רווחים ללקוח.

מגדיל את אחוזי ההמרה ב-30% עם תוכן איכותי יותר

משפר את הדירוג במנועי חיפוש באמצעות אופטימיזציית SEO אוטומטית

מאפשר התאמה אישית מוחלטת לזהות המותג ללא מאמץ

פרופיל הלקוח (Customer Profile)

משימות הלקוח

אלו המשימות שהלקוח מנסה לבצע בחייו האישיים או העסקיים.

יצירת תוכן שיווקי איכותי באופן עקבי ויעיל

ניהול נוכחות דיגיטלית אפקטיבית בערוצים מרובים

למשוך לקוחות חדשים ולשמר לקוחות קיימים

כאבים

מה גורם ללקוח תסכול, כאב, או חוסר נוחות.

חוסר זמן ומשאבים ליצירת תוכן איכותי בקצב הנדרש

קושי בניהול פלטפורמות תוכן מורכבות ללא ידע טכני

תסכול מעדכוני תוכן איטיים וזמני תגובה ארוכים

רווחים

התוצאות והתועלות שהלקוח רוצה להשיג.

חיסכון משמעותי בזמן בכל הקשור לניהול תוכן

נראות משופרת בקרב קהל היעד ודירוג גבוה במנועי חיפוש

ניהול תוכן פשוט ואינטואיטיבי ללא צורך במומחיות טכנית

ניתוח VRIO

ראו תחת ניתוח מצב כאן.

מיפוי תפיסתי (Peceptual Mapping)

כלי ויזואלי המסייע להבין איך מותגים שונים בקטגוריית השוק שלנו נתפסים אצל הלקוחות, בהתבסס על שני קריטריונים משמעותיים (שאנחנו אלה שנקבע). לדוגמה:

מיפוי תפיסתי - שוק הרכבים

מיפוי תפיסתי של שוק הרכבים הגלובלי

מיצוב המותגים על בסיס יוקרה נתפסת לעומת מחיר יחסי

מחיר נמוך

מחיר גבוה

יוקרה גבוהה

יוקרה נמוכה

רולס רויס

בנטלי

פרארי

מרצדס

BMW

אאודי

וולוו

לקסוס

טסלה

פולקסווגן

טויוטה

מאזדה

הונדה

סוזוקי

קיה

דאצ'יה

טאטא

מותגי יוקרה עלית

מותגי פרמיום

מותגי שוק המוני

מותגי חסכון

מיפוי תפיסתי זה מציג את מיצוב מותגי הרכב השונים בשוק הגלובלי על בסיס שני צירים מרכזיים: רמת היוקרה הנתפסת ורמת המחיר היחסית.

ניתן לראות קשר חיובי ברור בין מחיר ליוקרה, כאשר המותגים מתפלגים לארבע קטגוריות עיקריות: מותגי יוקרה עלית, מותגי פרמיום, מותגי שוק המוני ומותגי חסכון.

הזדמנויות שיווקיות עשויות להימצא באזורים פחות צפופים במפה, למשל בקטגוריית מחיר בינוני-נמוך עם תפיסת יוקרה גבוהה יותר, או בקטגוריית מחיר גבוה עם תפיסת יוקרה נמוכה יותר (המבוססת על ערך פרקטי).

פריזמת זהות המותג (Brand Identity Prism)

פותחה ע"י ז'אן-נואל קפרר, אחד ממומחי המותג המוכרים בעולם. הפריזמה בנויה משישה מימדים:

המימד הפיסי: מראה המוצר, לוגו, אריזה, עיצוב, תכונות מוחשיות
אישיות המותג: תכונות המותג, טון, סגנון, ערכים אישיותיים, "מצב רוח". מתבטאת בעיקר דרך התקשורת והפרסום
תרבות המותג: ערכי ליבה, מורשת, נורמות ארגוניות, פילוסופיה עסקית
הדימוי העצמי: איך המותג משפיע על התפיסות של הלקוח. איך הלקוח רואה עצמו כלקוח של המותג, מה הוא מרגיש, מהי ההשפעה על האופן שבו הלקוח תופס את עצמו בעקבות שימוש במותג. מימד זה עוסק בפסיכולוגיה של הלקוח
השתקפות המותג: איך המותג משקף את הלקוח האידאלי שלו. איך הוא מציג את לקוחותיו, איך יוצר זהות קבוצתית/עדרית, מהו הסמל והסטטוס החברתי שהמותג מייצג
יחסי המותג: מול הלקוחות. מהו אופי היחסים (חברי/רשמי). כולל התייחסות לשירות לקוחות, חוויית הלקוח ורמת האמון של הלקוחות במותג

פריזמת זהות המותג של קפרר - פשוט וברור

פריזמת זהות המותג (Brand Identity Prism)

מודל קל להבנה של ז'אן-נואל קפרר

כיצד לקרוא את פריזמת זהות המותג

מודל פריזמת זהות המותג של קפרר מאפשר ניתוח מקיף של זהות מותג דרך שישה ממדים הנחלקים לשני צירים עיקריים:

מימד חיצוני (External)

מה שנראה כלפי חוץ ומוחצן בזהות המותג:

1 מימד פיזי (Physique)
6 יחסים (Relationship)
5 השתקפות (Reflection)

מימד פנימי (Internal)

מה שמהווה את המהות הפנימית של המותג:

2 אישיות (Personality)
3 תרבות (Culture)
4 דימוי עצמי (Self-Image)

צד השולח (Sender)

מה שקשור ליוצר/בעלים של המותג:

1 מימד פיזי (Physique)
2 אישיות (Personality)
3 תרבות (Culture)

צד המקבל (Recipient)

מה שקשור לקהל היעד/לקוחות של המותג:

6 יחסים (Relationship)
5 השתקפות (Reflection)
4 דימוי עצמי (Self-Image)

לדוגמה:

פריזמת זהות המותג של קפרר - Brand Identity Prism

דוגמה: Nike

חיצוני (External)
פנימי (Internal)
תמונת השולח (Sender)
תמונת המקבל (Recipient)
מימד פיזי (Physique)1

                            המאפיינים המוחשיים והויזואליים של המותג - הבסיס הפיזי והתכונות המוחשיות שהלקוח יכול לראות ולחוש.
                        
                            הסימן המסחרי המזוהה (Swoosh)
                        
                            מוצרי ספורט איכותיים עם טכנולוגיות מתקדמות (Air, Flyknit)
                        
                            עיצוב ספורטיבי מודרני עם צבעים בולטים
                        
אישיות (Personality)2

                            תכונות האופי של המותג - איך המותג היה מתנהג ומתבטא אילו היה אדם. הטון והסגנון של המותג.
                        
                            נמרצת, בטוחה בעצמה ותחרותית
                        
                            מעוררת השראה ומאתגרת גבולות
                        
                            אמיצה, החלטית ומוכוונת מטרה
                        
תרבות (Culture)3

                            מערכת הערכים והעקרונות של המותג - המורשת, האמונות והנורמות הארגוניות שמהוות את ליבת המותג.
                        
                            תרבות של מצוינות וביצועים ספורטיביים
                        
                            אמונה בהתגברות על מגבלות ("Just Do It")
                        
                            חדשנות, תחרותיות ואומץ ספורטיבי
                        
יחסים (Relationship)4

                            אופי היחסים והקשר שהמותג מציע ללקוחותיו - צורת האינטראקציה והקשר בין המותג לצרכנים.
                        
                            מאמן/מנטור המעודד ומאתגר
                        
                            שותף שמאמין ביכולות שלך
                        
                            קהילתיות וחיבור בין ספורטאים
                        
השתקפות (Reflection)5

                            תדמית הלקוח האידיאלי בראי המותג - איך המותג משקף את דמות המשתמש האידיאלי שלו.
                        
                            ספורטאים משיגים ומצליחים
                        
                            אנשים אקטיביים שחיים חיים בריאים
                        
                            אנשים שמחפשים את הגבול הבא ומתגברים על אתגרים
                        
דימוי עצמי (Self-Image)6

                            איך הלקוח מרגיש ורואה את עצמו כשהוא משתמש במותג - הקשר בין המותג לזהות הפנימית של הלקוח.
                        
                            "אני יכול להשיג כל דבר כשאני רוצה"
                        
                            "אני פעיל, ספורטיבי ומכוון מטרה"
                        
                            "אני חלק מקהילה של משיגים שלא מוותרים"

מסרי מותג מרכזיים

הביטויים המילוליים והטקסטואלים של מיצוב המותג, שמעבירים את הצעת הערך הייחודית של המותג ללקוחות. חשיבותם היא בכך שהארגון שלנו מדבר בקול אחד, עקבי וברור לקהלי היעד הרלוונטיים.

פיתוח היררכיית המסרים (Development of Message Hierarchy)

מסרי המותג מתקיימים במבנה היררכי, כל רמה משרתת מטרה מסויימת, כאשר כולן כפופות למיצוב המותג.

ההיררכיה בנויה כך:

מסרי מותג ליבה / הצעת ערך ייחודית: המסר שבראש ההיררכיה ומשמש בסיס לכל האחרים. מבטא את הערך העיקרי שהמותג מעניק ללקוח
מסרי עמוד תווך: תומכים במסר הליבה ע"י הדגשת היבטים ספציפיים של הצעת הערך. מתייחסים לתכונות ייחודיות של המותג, יתרונות ומבדלים
מסרים תומכים: מספקים הוכחות ופרטים ספציפיים המאמתים את מסרי עמוד התווך. כוללים עובדות, סטטיסטיקות, תכונות, יתרונות והוכחות
מסרים טקטיים: מותאמים לקמפיינים ספציפיים, מוצרים או תקופות זמן. מתחברים לארכיטקטורת המסרים הרחבה יותר תוך התייחסות למטרות שיווק מיידיות

הנה דוגמה יפה להיררכית מסרים עבור החברה הבידיונית "אקוסטייל", המייצרת מותגי אופנה ברי קיימא:

היררכיית מסרי מותג - "אקוסטייל"

מסר ליבה אופנה איכותית למען עתיד בר-קיימא – ללא פשרות על סטייל או כדור הארץ

עמוד תווך 1 מחויבות לקיימות בכל שלב בתהליך הייצור

עמוד תווך 2 עיצובים על-זמניים שנבנו להחזיק מעמד

עמוד תווך 3 מחירים הוגנים ונגישים לאופנה אחראית

מסר תומך 1.1 100% מהחומרים שלנו ממוחזרים או מתכלים ביולוגית

מסר תומך 1.2 צמצום פליטת פחמן ב-75% בהשוואה לאופנה מסורתית

מסר תומך 1.3 שרשרת אספקה שקופה לחלוטין מהחווה ועד לארון שלכם

מסר תומך 2.1 מוצרים שמתוכננים להחזיק למשך שנים, לא עונות

מסר תומך 2.2 אחריות לכל החיים על כל התפרים והתיקונים

מסר תומך 2.3 עיצובים קלאסיים שלא יוצאים מהאופנה

מסר תומך 3.1 ישירות מהיצרן לצרכן - חיסכון של עד 40%

מסר תומך 3.2 תכנית מועדון לקוחות עם הטבות למחזור ביגוד ישן

מסר תומך 3.3 משלוח חינם למשלוחים ידידותיים לסביבה

מסר טקטי 1.1.1 הקולקציה החדשה: 100% כותנה אורגנית מתחדשת

מסר טקטי 1.2.1 השנה חסכנו 500 טון פחמן - הצטרפו למהפכה

מסר טקטי 2.1.1 לאיזה מקום תיקחו את הג'ינס שלכם בשנים הבאות?

מסר טקטי 2.2.1 הצטרפו ל-10,000 לקוחות שניצלו את האחריות שלנו

מסר טקטי 3.1.1 מבצע: קנו 3 פריטים וקבלו 20% הנחה השבוע בלבד

מסר טקטי 3.2.1 חדש! הביאו את הבגדים הישנים שלכם וקבלו 15% הנחה

מסר טקטי 1.3.1 הכירו את האנשים שיוצרים את הבגדים שלכם

מסר טקטי 2.3.1 כיצד לשלב את הטי-שירט שלנו ב-10 אאוטפיטים שונים

התאמת מסרים ספציפיים לכל ערוץ (Channel-specific Message Adaptation)

לכל ערוץ יש את הקהל שלו, ואת הציפיות שלו לתכנים בפורמטים מסויימים עם מסרים מסויימים ומאפיינים מסויימים עבור קהלים עם נורמות התנהגות מסויימות. המטרה שלנו היא לקחת את מסרי המותג ולהתאים אותם לערוצים השונים, וכל זה תוך שמירה על עקביות ערכי המותג.

חשוב להבהיר – למרות שאנחנו עוסקים באיסטרטגיה, ההתאמה של המסרים לערוצים השונים היא בעיקרה טקטית. לכן בשלב הזה, בעוד אנחנו מבצעים התאמות, חשוב יותר להתמקד באיזה ערוצים נרצה לפעול, מאשר איך נפעל בהם.

למה זה חשוב?

רלוונטיות: כאשר המסר מותאם לערוץ הספציפי, הוא נתפש כרלוונטי יותר, אחרת משהו פשוט מרגיש לא נכון (דמיינו הודעה של חמש מילים שמתאימה יותר לטוויטר, אבל אתם מקבלים אותה במייל השיווקי שלכם. משהו מרגיש חסר ולא נכון)
אפקטיביות: לכל ערוץ יש את החוזקות שלו, וכדאי שננצל אותן (אינסטגרם חזק מאוד בצד הוויזואלי, פודקאסט בצד האודיטורי)
תיאום ציפיות: הקהל של כל ערוץ "מצפה" לקבל תכנים בפורמטים ובמאפיינים מסויימים המותאמים לאותו הערוץ. דיסוננס קוגניטיבי עלול להביא לתוצאות פחות טובות

לפני כן דיברנו על היררכית מסרים של המותג. התאמת המסרים עבור כל ערוץ מתייחסת לשלב האחרון בהיררכיה של מסרים טקטיים, והם יגזרו עבור כל ערוץ על בסיס המסרים התומכים.

תהליך ההתאמה מתבצע כך:

הבנת מאפייני הערוץ: בדרך כלל כל פלטפורמה מציינת במסמכים שלה את המאפיינים הייחודיים לה (למשל עד 280 תווים להודעה בטוויטר/X, אילו סוגי מדיה אפשריים, כמה קשב יש לאדם הממוצע המשתמש בערוץ הספציפי), ותמיד כדאי לבקר, לקרוא וגם לכתוב כאדם פרטי בכל אחד מהערוצים שאתם מוצאים כרלוונטיים לקהל היעד שלכם. בכלל, כדאי להבין לעומק מה "המטרה" של כל ערוץ (לינקדין היא רשת חברתית עסקית המקיפה את כל האלמנטים בקריירה של אנשים)
התאמת הטון והשפה: לאחר שהגדרנו את המסרים (מסרי הליבה, מסרי עמודי התווך והמסרים התומכים), יש להתאים את הטון והשפה של כל מסר תומך אשר מצאנו כרלוונטי עבור ערוץ מסויים – לאותו הערוץ (רשמיות לעומת קלילות, שפה מקצועית לעומת שפה נגישה לקהל הרחב, האורך והמורכבות של המסר)
התאמה של הפורמט לוויזואלייה: מה היחס בין הטקסט לתמונות/וידאו, מהו סוג הויזואלייה (תמונה/וידאו/אינפוגרפיקה, אנימציית לוטי), האם לשלב אינטרקטיביות (כמו סקרים, חידונים וכו')
התאמה של תדירות ומסגרת זמן: באיזו תדירות יש להעביר את המסר בכל שפה (פעמיים ביום או פעם בחודש), מתי (בשעות הבוקר של ימי חול או בצהריי יום שישי), האם להתמקד בעונות מסויימות (עונת הרחצת, עונת הקניות לפני חג מולד)

הנה דוגמה פשוטה:

התאמת מסרים לערוצים שונים

היררכיית מסרים והתאמתה לערוצים שונים

מסר הליבה (Core Message)

"אנו מעצימים ארגונים באמצעות פתרונות טכנולוגיים שמשחררים את הפוטנציאל האנושי"

המסר הליבה מבטא את המהות והערכים של המותג ואת ההבטחה הבסיסית שלו ללקוחות. הוא עקבי בכל נקודות המגע עם הלקוח.

מסר עמוד התווך (Pillar Message)

"אנו מספקים פתרונות ניהול עבודה שמגבירים פרודוקטיביות ומפחיתים עומס"

מסר עמוד התווך תומך במסר הליבה ומפרט את הדרך שבה המותג מממש את הבטחתו. הוא מתאר את הקטגוריה או את תחום הפעילות המרכזי.

מסר תומך (Supporting Message)

"המוצר שלנו חוסך לך 40% מזמן העבודה עם פתרון חדשני לניהול משימות"

המסר התומך מגבה את מסר עמוד התווך עם יתרון ספציפי, תכונה או הבטחה מדידה. הוא עדיין עקבי אך כבר יותר ספציפי.

מסר טקטי (Tactical Message)

"השקה מיוחדת: גלו כיצד הגרסה החדשה של ProductivePro חוסכת 40% מזמן העבודה - חודש ניסיון חינם לנרשמים עד 15.5.2025"

המסר הטקטי מחבר את המסרים האסטרטגיים עם מטרות שיווקיות מיידיות. במקרה זה, קמפיין להשקת גרסה חדשה עם הצעה מוגבלת בזמן. המסר הטקטי הזה הותאם לערוצים השונים כפי שמוצג בדוגמאות למטה.

התאמות ערוצים (Channel Adaptations) למסר הטקטי:

לינקדאין: מותאם לקהל מקצועי עם דגש על נתוני המחקר

טוויטר/X: מותאם לפורמט קצר עם האשטאגים ומספרים בולטים

פייסבוק: מותאם לפורמט חברתי עם שאלה פתוחה ופניה רגשית

אימייל: מותאם לפורמט אישי עם פירוט הצעת הניסיון

אינסטגרם: מותאם לפורמט ויזואלי עם דגש על אורח חיים

הודעה לעיתונות: מותאם לפורמט עיתונאי עם נתוני מחקר ורקע על החברה

מנהלים מדווחים על עלייה של 40% בפרודוקטיביות הצוות עם פתרון ניהול המשימות שלנו. במחקר שערכנו בקרב 500 חברות, התגלה שהמערכת מאפשרת לצוותים להשלים פרויקטים מורכבים ב-3 שבועות במקום 5. בקרו בקישור כדי לראות כיצד הפתרון יכול להשתלב בתהליכי העבודה בארגון שלכם.

45 לייקים

12 תגובות

8 שיתופים

לייק

תגובה

שיתוף

Twitter/X

מחקר חדש: מנהלים חוסכים 16 שעות בשבוע עם המערכת שלנו לניהול משימות! גלו כיצד: [קישור]

#פרודוקטיביות #ניהולזמן

142

Facebook

יותר פרודוקטיביות, פחות מאמץ!

איך הייתם מרגישים אם הייתם מסיימים את כל המשימות היומיות עד השעה 15:00 במקום 18:00?

מחקר חדש שערכנו הראה שמנהלים וצוותים שהשתמשו במערכת שלנו חסכו בממוצע 40% מזמן העבודה שלהם על ניהול משימות וישיבות מיותרות!

קראו עוד על המחקר בלינק המצורף ובדקו איך גם אתם יכולים להצטרף ל-350 החברות שכבר משתמשות במערכת.

הירשמו לוובינר המתקיים ביום חמישי בנושא "כיצד לשחרר 16 שעות בשבוע לעבודה שבאמת חשובה". מספר המקומות מוגבל!

לייק

תגובה

שיתוף

208 אנשים אהבו את זה

46 תגובות • 32 שיתופים

אימייל שיווקי

שלום [שם אישי],

האם ידעת שצוותים בחברות כמו שלך חוסכים בממוצע יום עבודה מלא בשבוע?

במהלך החודשים האחרונים עבדנו עם חברות בגודל דומה לשלך, וגילינו שהפלטפורמה שלנו מאפשרת:

צמצום של 40% בזמן ניהול המשימות
יותר זמן להתמקד ביוזמות אסטרטגיות
שיפור בתקשורת הצוותית

ביקשנו ממנהלים שכבר משתמשים במערכת לשתף את הניסיון שלהם - צפו בסרטון הקצר [כאן].

קבע פגישת היכרות

אשמח לקבוע שיחת היכרות בת 20 דקות כדי לראות כיצד המערכת יכולה להתאים לצרכים הספציפיים של הצוות שלך.

בברכה,
[שם]

מנהל פיתוח עסקי | חברת ProductivePro

טלפון: 03-1234567 | דוא"ל: contact@productivepro.co.il

Instagram

16 שעות פנויות בשבוע - מה תעשו עם הזמן הזה?

היום במשרד, מחר על חוף הים? לקוחותינו מדווחים על חיסכון של 40% בזמן ניהול משימות. לחצו על הקישור בביו כדי לגלות איך גם אתם יכולים לשחרר זמן יקר לדברים החשובים באמת.

320

שיתוף

הודעה לעיתונות

להפצה מיידית

חברת ProductivePro מציגה: מחקר חדש מגלה חיסכון של 40% בזמן ניהול משימות בארגונים

מחקר שנערך בקרב 500 חברות מראה שפתרון ניהול המשימות החדשני מאפשר לצוותים להשלים פרויקטים ב-3 שבועות במקום 5

תל אביב, ישראל, 17 באפריל 2025

חברת ProductivePro, מובילה בתחום פתרונות ניהול העבודה לעסקים קטנים ובינוניים, פרסמה היום את תוצאות המחקר המקיף שערכה בקרב 500 ארגונים על השפעת מערכת ניהול המשימות החדשנית שלה.

המחקר, שנערך במהלך 6 החודשים האחרונים, הראה שמנהלים וצוותים שהשתמשו במערכת דיווחו על חיסכון ממוצע של 40% בזמן ניהול המשימות, המתורגם ל-16 שעות שבועיות.

בין הממצאים הבולטים של המחקר:

73% מהמשתמשים דיווחו על ירידה משמעותית במספר הישיבות הנדרשות
82% הצליחו להשלים פרויקטים ב-3 שבועות, במקום 5 שבועות בממוצע לפני השימוש במערכת
91% דיווחו על שיפור בתקשורת הצוותית ובשיתוף המידע

"בעולם העסקי המהיר של היום, זמן הוא המשאב היקר ביותר. המחקר שלנו מוכיח שטכנולוגיה חכמה יכולה לשחרר זמן יקר זה ולאפשר למנהלים ועובדים להתמקד במה שחשוב באמת - יצירת ערך, חדשנות, וצמיחה."

דניאל לוי, מנכ"ל ProductivePro

המערכת, שהושקה בשנת 2024, משלבת בינה מלאכותית וניתוח התנהגות משתמשים כדי לייעל תהליכי עבודה ולהפחית את העומס המנהלי בניהול פרויקטים ומשימות.

אודות ProductivePro:

ProductivePro היא חברת טכנולוגיה ישראלית המתמחה בפיתוח פתרונות ניהול עבודה חדשניים לעסקים קטנים ובינוניים. החברה, שהוקמה ב-2020, שמה לה למטרה לעזור לארגונים למקסם את הפרודוקטיביות שלהם באמצעות טכנולוגיה פשוטה וחכמה. למידע נוסף: www.productivepro.co.il

לפרטים נוספים:

שירה כהן, מנהלת תקשורת ויחסי ציבור

טלפון: 03-1234567

דוא"ל: press@productivepro.co.il

סקירת עקביות והתאמה (Consistency and Alignment Review)

בשלב הזה נרצה לוודא עקביות במסרי המותג לאורך כל מסע הלקוח, בין השאר כדי לוודא שאין סתירה בין מסרים שונים בשלבים שונים ובערוצים שונים.

אז איך עושים את זה? פשוט (לא באמת):

ממפים את כל נקודות המגע של הלקוחות עם המותג שלנו ועם המסרים שעוברים בנקודות המגע האלה
מנתחים ובודקים עקביות ויזואלית ומילולית (האם יש עקביות בשפה הוויזואלית והמילולית, בהיררכיית המסרים ובחוויית המותג הכללית)
בוחנים את ההתאמה לאסטרטגיית המיצוב: האם יש התאמה בין המסרים לבין משפטי מיצוב המותג ולמסרי המותג המרכזיים, התאמה לקהלי היעד שהגדרנו באסטרטגיית שוק היעד, התאמה להצעת הערך הייחודית שלנו
מודדים את תפיסת הלקוחות

תוכלו לקרוא עוד על חשיבות עקביות מסרי מותג כאן. בנוסף, בשנים האחרונות, עם התפתחות הבינה המלאכותית וניורומרקטינג, נבדקו לעומק גם השפעות העקביות ברמה העצבית על תפישת המותג של המשתמשים.

כלים לביצוע סקירת עקביות

מטריצת עקביות מותג

זהו כלי מובנה לבחינת עקביות המסרים בין הערוצים השונים.

ככה זה נראה:

מטריצת עקביות מותג

ערוץ	מסר עיקרי	טון ושפה	עיצוב	התאמה	פערים
אתר אינטרנט
רשתות חברתיות
פרסום
חומרים שיווקיים
שירות לקוחות
ערוץ נוסף...

והנה דוגמה:

מטריצת עקביות מותג - דוגמה מלאה

מטריצת עקביות מותג

מותג לדוגמה: "טבע בריא" - מוצרי מזון אורגניים

ערוץ	מסר עיקרי	טון ושפה	עיצוב	פערים
אתר אינטרנט	"מזון אורגני איכותי לבריאות המשפחה"	חם, ידידותי, מקצועי, מעביר מסרים בריאותיים מבוססי-מחקר	צבעי ירוק וחום, תמונות טבעיות של מזון, עיצוב נקי	אין פערים משמעותיים
רשתות חברתיות	"חיים בריאים באמצעות תזונה טבעית"	קליל, אישי, השראתי, שיתוף מתכונים וטיפים	תמונות איכות של מנות, פוסטים צבעוניים, סרטוני הדרכה	הטון קליל מדי לעיתים, פחות דגש על הבסיס המדעי
פרסום	"טבעי, אורגני, טעים"	רגשי, מעורר השראה, דגש על משפחתיות	תמונות של משפחות, צבעים חמים, לוגו בולט	חסר דגש על המרכיב האורגני בחלק מהקמפיינים
אריזות מוצרים	"100% טבעי, ללא תוספים מלאכותיים"	בהיר, אינפורמטיבי, מפרט יתרונות בריאותיים	אריזות מחומרים ממוחזרים, דגש על תו אורגני, מראה "נקי"	אין פערים משמעותיים
שירות לקוחות	"מחויבים לבריאותך ושביעות רצונך"	אדיב, מקצועי, אמפתי, מכוון לפתרונות	בגדי עבודה בצבעי המותג, סביבת שירות נעימה	צוות לא מספיק מיומן בהעברת מסרי המותג, חוסר אחידות בתשובות
חנויות פיזיות	"חווית קניה טבעית ואיכותית"	חמים, אותנטי, ידע מקצועי	עיצוב מבוסס עץ ואלמנטים טבעיים, תאורה רכה, צמחייה	עיצוב לא אחיד בין הסניפים, חוסר הקפדה על סטנדרטים אחידים
דיוור ישיר	"מבצעים מיוחדים למזון בריא ואיכותי"	מכירתי, ממוקד הצעות ערך וחיסכון	עיצוב בסיסי, תמונות מוצרים, הדגשת מחירים	טון מכירתי מדי, פחות התמקדות בערכים הבריאותיים, עיצוב לא תואם זהות המותג
אפליקציה	"ניהול תזונה בריאה במחשב הכיס שלך"	פרקטי, ידידותי למשתמש, מעודד אינטראקציה	ממשק נקי, שימוש באייקונים, קוד צבעים של המותג	חסרה אינטגרציה מלאה של כל ערכי המותג, יותר מיקוד פונקציונלי

מפת חום של מסרי מותג

זהו כלי ויזואלי שמאפשר לזהות בקלות היכן מסרים מסויימים מקבלים תשומת לב פחותה מדי או רבה מדי.

צבעים חמים (אדום, כתום) – מסרים שמקבלים דגש יתר
צבעים קרים (כחול, ירוק) – מסרים שאינם מקבלים מספיק דגש
צבע לבן/אפור – מסרים חסרים לחלוטין

מפת חום של מסרי מותג

מותג לדוגמה: "טבע בריא" - מוצרי מזון אורגניים

דגש-יתר גבוה

דגש-יתר

דגש מאוזן

דגש-חסר

דגש-חסר גבוה

ללא דגש

מסר / ערך מותג	אתר	רשתות חברתיות	פרסום	אריזות	שירות לקוחות	חנויות	דיוור	אפליקציה
מזון אורגני איכותי	3	2	4	5	3	2	4	2
בריאות המשפחה	4	3	5	3	1	3	2	3
קיימות סביבתית	3	4	2	4	0	2	0	1
ללא תוספים מלאכותיים	3	2	3	5	2	3	3	3
טעם משובח	2	4	3	3	4	4	5	3
תזונה מאוזנת	4	3	1	3	2	2	2	5
מסר חדש...	0	0	0	0	0	0	0	0

שלבים מעשיים לביצוע בחינת התאמה ועקביות

מה תכלס חברה צריכה לעשות כדי לבצע את הבחינה?

הכנה: הקמת הצוות הארגוני, בדרך כלל בין מחלקתי (כולל נציגי שיווק, מכירות, מוצר, שירות לקוחות, עיצוב, תוכן), הגדרה של הקריטריונים, כלומר מה מוגדר כעקבי ומותאם למסרים וקביעת סולם לדירוג
איסוף ותיעוד: של המסרים השונים לאורך כל נקודות המגע של הלקוחות והלקוחות הפוטנציאליים עם המסרים שלנו, באופן ישיר ועקיף. בפועל יש לאסוף את כל חומרי השיווק והתקשורת, ומומלץ לבצע גם סקרי צרכנים כדי לקבל גם מידע איכותני
ניתוח: בשלב הזה ננסה לזהות פערים ואי התאמות בין המסרים לערוצים
המלצות ויישום: על פי קביעת הסולם לדירוג בשלב הראשון, יש לתעדף את הפערים על פי חשיבות וחומרה, לקבוע תוכנית פעולה לשיפור העקביות ולקבוע אנשים ומסגרות זמנים כדי ליישם אותה

מדדים לקביעת התאמה ועקביות

מחקר שפורסם ב-Journal of Brand Management הציע את המדדים הבאים להערכת עקביות והתאמה:

מדד עקביות חזותית (Visual Consistency Index): אחידות בשימוש בלוגו, צבעים, טיפוגרפיה ואלמנטים גרפיים (ון דן בוש ואח’ בחנו את ניהול זהות חזותית ארגונית (CVI) והציעו כלי מדידה לאחידות בשימוש בסמלים, צבעים ואלמנטים גרפיים. הם הראו כיצד אמצעים ארגוניים (כללי מותג, בקרת גרפיקה וכו’) משפיעים על רמת העקביות החזותית)
מדד עקביות מילולית (Verbal Consistency Index): אחידות בטון, שפה, מסרים וערכים. מודל IMC (ראו למטה) מתייחס למדד זה
מדד התאמת מיצוב (Positioning Alignment Index): מידת התאמת המסרים לאסטרטגיית המיצוב הכללית
מדד הלימה רגשית (Emotional Congruence): עקביות בתגובות הרגשיות המעוררות אצל קהל היעד
מדד עקביות חוויה (Experience Consistency): אחידות בחוויית המותג לאורך כל נקודות המגע

מודל תקשורת שיווקית משולבת (IMC או Integrated Marketing Communications)

דאנקן ומוריארטי פיתחו את מודל IMC (או Integrated Marketing Communications) , שמהווה מסגרת עבודה מערכתית לניהול כל ערוצי התקשורת השיווקית של הארגון באופן מתואם, כך שכל נקודות המגע עם הלקוח (touchpoints) יישאו מסר אחיד ותומך במיצוב הרצוי.

עיקרי המודל מתמקדים בשלושה יסודות עיקריים (“Say–Do–Confirm”):

Say (מה שהמותג אומר): פיתוח מסרים ממוקדים ומותאמים לכל קהל יעד, אחידות בטון ובשפה לאורך כל הערוצים (פרסום, דיגיטל, יח”צ), ושימוש במסרים מרכזיים שחוזרים על עצמם כדי לחזק את זיהוי המותג
Do (מה שהמותג עושה בפועל): התאמה בין ההצהרות להתנהלות ולחוויה הממשית (מוצר, שירות, שירות לקוחות), יצירת הוכחות תפעוליות לתכנית התקשורת (לדוגמה: מבצעים, אירועי מותג, שיתופי פעולה), ואחריות פנימית, כלומר סילוסים (יחידות ארגוניות שעובדות באופן עצמאי ללא תיאום וללא שיתוף פעולה עם מחלקות אחרות) חייבות לפעול כיחידה אחת
Confirm (אישור והתאמה דרך משוב): איסוף משוב שוטף מלקוחות, שותפים ואנליטיקה מהערוצים הדיגיטליים, מדידת KPI מרכזיים (כמו reach, engagement, sentiment) וכימות ה־ROI של כל מסר, כמו גם סגירת לולאת הפידבק כדי לכוונן את “Say” ו־“Do” בהתבסס על הנתונים

כלים לבניית מסרי מותג מרכזיים

אלמנטים שנחקרו בשלב ניתוח המצב

כלים שעשינו בהם שימוש כבר בשלב ניתוח המצב (Situation Analysis):

ניתוח מותג: מגדיר את זהות המותג, המיצוב שלו, מנתח את הביצועים של המותג, מנתח את חוויית המותג, ומערכיך את הסיכונים
ניתוח לקוחות: חקירה של קהל היעד שמפענחת את הצרכים, המניעים, דפוסי ההתנהגות והעדפות הלקוחות דרך מחקר דמוגרפי, פסיכוגרפי והתנהגותי, כדי לוודא שמסרי המותג מהדהדים עם מה שחשוב באמת לקהל היעד ומתייחסים לנקודות הכאב האמיתיות שלהם
ניתוח נוכחות דיגיטלית: בחינה מקיפה של כל נקודות המגע הדיגיטליות של המותג – כולל אתר אינטרנט, פלטפורמות מדיה חברתית, אפליקציות, תוכן דיגיטלי ומוניטין מקוון – למדידת האפקטיביות, העקביות והביצועים של הנוכחות המקוונת, כדי להבטיח שהיא משקפת נאמנה את אסטרטגיית המותג ומשיגה את המטרות העסקיות
ניתוח ערוצים: הערכה מבוססת-נתונים של כל ערוצי התקשורת והמכירה שבהם המותג פועל – הן ישירים והן עקיפים – תוך בחינת היעילות, העלות, ההתאמה לקהל, הביצועים והפוטנציאל העתידי של כל ערוץ, במטרה לזהות את התמהיל האופטימלי להעברת מסרי המותג ולבנות חוויית לקוח עקבית וחלקה

כלי עזר וניתוח

מודל מעריך נכסי מותג (Brand Asset Valuator או BAV)

פותח ע"י יאנג ורוביקאם. מודד את החוזק של המותג בארבעה מימדים: בידול (Diffrentiation), רלוונטיות (Relevance), הערכה (Esteem) וידע (Knowledge). המסגרת מסייעת להבין את "בריאות" המותג וההזדמנויות לפיתוחו.

מודל Brand Asset Valuator (BAV)

מודל Brand Asset Valuator (BAV) שפותח על ידי Young & Rubicam הוא כלי מקיף להערכת חוזק ומעמד מותגים באמצעות ארבעה ממדים מרכזיים שמתחלקים לשני מדדים משולבים

חוזק מותג (Brand Strength)

מודד את הפוטנציאל העתידי של המותג, שילוב של בידול ורלוונטיות

מעמד מותג (Brand Stature)

מודד את הערך הנוכחי של המותג, שילוב של הערכה וידע

בידול (Differentiation)

מידת הייחודיות והמובחנות של המותג בהשוואה למתחרים

רלוונטיות (Relevance)

מידת ההתאמה והמשמעותיות של המותג עבור צרכנים

הערכה (Esteem)

רמת ההערכה וכבוד כלפי המותג בקרב צרכנים

ידע (Knowledge)

מידת ההיכרות והבנת המותג על ידי צרכנים

דוגמאות למיצוב מותגים לפי מודל BAV

אפל (Apple)

בידול

9/10

רלוונטיות

8.5/10

הערכה

9.5/10

ידע

10/10

חוזק מותג:

8.8/10

מעמד מותג:

9.8/10

טסלה (Tesla)

בידול

9.5/10

רלוונטיות

7/10

הערכה

8/10

ידע

7.5/10

חוזק מותג:

8.3/10

מעמד מותג:

7.8/10

קוקה-קולה (Coca-Cola)

בידול

7.5/10

רלוונטיות

9/10

הערכה

8.5/10

ידע

10/10

חוזק מותג:

8.3/10

מעמד מותג:

9.3/10

נוקיה (Nokia)

בידול

4/10

רלוונטיות

3.5/10

הערכה

6/10

ידע

8.5/10

חוזק מותג:

3.8/10

מעמד מותג:

7.3/10

אתגרים מרכזיים: בידול נמוך ורלוונטיות חלשה דורשים חדשנות מוצרית ומיצוב מחודש בשוק הסמארטפונים העכשווי.

פריזמת זהות מותג (Brand Identity Prism)

ראו למעלה.

כלי מדידת הון מותג (Brand Equity Measurement Tool)

מערכת מדדים ושיטות המאפשרת לארגונים להעריך את הערך הנוסף שמספק המותג למוצר או לשירות מעבר לתועלות הפונקציונליות שלו. הון מותג חזק מוביל ליתרונות תחרותיים משמעותיים, כולל נכונות לשלם פרמיה, נאמנות גבוהה יותר, ועמידות טובה יותר בפני משברים. הנוחה הבסיסית היא:

הון מותג = מודעות למותג × אסוציאציות למותג × איכות נתפסת × נאמנות למותג × ביצועי שוק

כלי מדידת הון מותג (Brand Equity Measurement Tool)

המודל הכולל של מדידת הון מותג והתרגום לערך כספי

הון מותג = מודעות למותג × אסוציאציות למותג × איכות נתפסת × נאמנות למותג × ביצועי שוק

ערך כספי למותג (Financial Brand Value)

התרגום של הון המותג למונחים פיננסיים - הערכת שווי מותג, תרומה לרווחיות, ROI ותזרים מזומנים עתידי

מודעות למותג

אסוציאציות למותג

איכות נתפסת

נאמנות למותג

ביצועי שוק

חמשת המרכיבים המרכזיים של מדידת הון מותג

מודעות למותג (Brand Awareness)

המידה שבה צרכנים מזהים את המותג ומכירים אותו בקטגוריה הרלוונטית

מודעות לא נעזרת (Unaided Awareness)
מודעות נעזרת (Aided Awareness)
מודעות Top-of-Mind
זיהוי קטגוריה (Category Recognition)

אסוציאציות למותג (Brand Associations)

האמונות, התפיסות והרגשות שצרכנים מקשרים למותג

חוזק אסוציאציות (Strength)
חיוביות אסוציאציות (Favorability)
ייחודיות אסוציאציות (Uniqueness)
התאמה לזהות מותג (Brand Identity Fit)

איכות נתפסת (Perceived Quality)

תפיסת הצרכנים לגבי האיכות הכוללת של המותג ביחס למתחרים

ציוני איכות כוללת (Overall Quality)
אמינות נתפסת (Reliability)
ביצועים נתפסים (Performance)
עקביות איכות (Consistency)

נאמנות למותג (Brand Loyalty)

המידה שבה צרכנים קשורים למותג ומחוייבים אליו לאורך זמן

נאמנות התנהגותית (Behavioral Loyalty)
נאמנות עמדתית (Attitudinal Loyalty)
כוונת רכישה חוזרת (Repurchase Intent)
נכונות להמליץ - NPS

ביצועי שוק (Market Performance)

מדדים מבוססי שוק המשקפים את תוצאות הון המותג במונחים עסקיים

נתח שוק (Market Share)
פרמיית מחיר (Price Premium)
הרחבת מותג (Brand Extension Potential)
צמיחת מכירות (Sales Growth)

דוגמאות למדידת הון מותג של חברות מובילות

הון מותג גבוה

92/100

מודעות למותג

98/100

אסוציאציות למותג

95/100

איכות נתפסת

93/100

נאמנות למותג

90/100

ביצועי שוק

85/100

נקודות חוזק מרכזיות:

אפל מציגה הון מותג חזק במיוחד בכל המימדים, עם בולטות במיוחד במודעות ובאסוציאציות למותג. הלקוחות מוכנים לשלם פרמיית מחיר משמעותית (40%-70%) עבור מוצרי החברה, והמותג מאפשר הרחבות מוצלחות לקטגוריות חדשות כמו שירותי תוכן, שירותים פיננסיים ובריאות.

הון מותג בינוני-גבוה

78/100

מודעות למותג

90/100

אסוציאציות למותג

75/100

איכות נתפסת

85/100

נאמנות למותג

80/100

ביצועי שוק

70/100

הזדמנויות לשיפור:

טויוטה נהנית ממודעות גבוהה ותפיסת איכות חזקה, ומציגה הון מותג יציב לאורך זמן. ההזדמנויות העיקריות שלה הן בחיזוק האסוציאציות הרגשיות למותג והגברת הפרמיה שהצרכנים מוכנים לשלם. בעידן המעבר לחשמול רכבים, המותג צריך לחזק את תפיסתו כחדשני ומוביל טכנולוגית.

הון מותג נמוך

41/100

מודעות למותג

75/100

אסוציאציות למותג

45/100

איכות נתפסת

50/100

נאמנות למותג

25/100

ביצועי שוק

20/100

אתגרים קריטיים:

קודאק עדיין נהנית ממודעות יחסית גבוהה, אך סובלת מירידה דרמטית בכל המימדים האחרים של הון מותג. האסוציאציות למותג מיושנות ולא רלוונטיות בעידן הדיגיטלי, הנאמנות נמוכה מאוד וביצועי השוק חלשים. המותג נתפס כסמל להחמצת מהפכה טכנולוגית, למרות שהחברה עצמה פיתחה טכנולוגיית צילום דיגיטלי אך לא השכילה לנצלה.

מדידת הון מותג היא תהליך מתמשך וחיוני לניהול אסטרטגי של מותגים. חשוב לשלב מדדים כמותיים ואיכותניים ולעקוב אחר מגמות לאורך זמן. מדדים אלה מאפשרים לארגונים להבין את ערך המותג, לזהות הזדמנויות לשיפור, ולהצדיק השקעות בבניית מותג. מותגים בעלי הון מותג חזק נהנים מפרמיית מחיר, נאמנות גבוהה יותר של לקוחות, ועמידות משופרת במשברים ובפני תחרות.

מתודולוגיית הניקוד למדידת הון מותג:

הניקוד של כל מרכיב בהון המותג (בסקאלה של 0-100) מבוסס על שילוב של מספר גורמים מדידים:

מודעות למותג - נמדדת באמצעות סקרי מודעות (היזכרות לא נעזרת ונעזרת), זיהוי לוגו, והכרת המותג בהשוואה למתחרים בקטגוריה.
אסוציאציות למותג - נמדדות באמצעות מחקר איכותני (קבוצות מיקוד, ראיונות עומק) וסקרים כמותיים הבוחנים חוזק, חיוביות וייחודיות האסוציאציות.
איכות נתפסת - נמדדת באמצעות סקרי לקוחות, דירוגי מוצר/שירות, ניתוח ביקורות מקוונות, ומדדי אמון וביצועים נתפסים.
נאמנות למותג - נמדדת באמצעות שיעורי רכישה חוזרת, ניתוח RFM (תדירות, כמות, ערך), ציוני NPS, וסקרי נכונות לשלם פרמיית מחיר.
ביצועי שוק - נמדדים באמצעות נתוני נתח שוק, פרמיית מחיר בפועל (בהשוואה למחיר ממוצע בקטגוריה), שיעורי צמיחה, והצלחת הרחבות מותג.

הניקוד הסופי של הון המותג מחושב לרוב באמצעות ממוצע משוקלל של חמשת המרכיבים, כאשר המשקלות עשויים להשתנות בהתאם לקטגוריית המוצר, אסטרטגיית החברה, ומצב השוק. לדוגמה, בקטגוריות צריכה מהירה (FMCG) ניתן לעתים משקל גבוה יותר למודעות ולביצועי שוק, בעוד שבקטגוריות מוצרי יוקרה ניתן משקל גבוה יותר לאסוציאציות ולאיכות נתפסת.

מיפוי תפיסתי (Peceptual Mapping)

ראה התייחסות כאן.

מדד Net Promoter Score (NPS)

מדד שבודק מהי שביעות הרצון של לקוחות מהמוצר/שירות שלנו, ומהי רמת הנאמנות שלהם. בפועל הוא כולל רק שאלה אחת: "בסולם של 0 עד 10, מה הסבירות שתמליץ על [המותג/המוצר/השירות] לחבר או עמית?"

מדד NPS - כלי למדידת נאמנות לקוחות

מהו מדד ה-NPS?

מדד ה-Net Promoter Score (NPS) הוא כלי פשוט אך עוצמתי למדידת נאמנות לקוחות ושביעות רצונם. המדד מבוסס על שאלה אחת מרכזית:

"בסולם של 0 עד 10, מה הסבירות שתמליץ על [החברה/המוצר/השירות] לחבר או עמית?"

כלל לא סביר סביר מאוד

התשובות מסווגות לשלוש קבוצות מרכזיות:

מבקרים (Detractors)

ציון 0-6

לקוחות לא מרוצים שעלולים לפגוע במותג דרך חוות דעת שליליות ולעזוב לטובת מתחרים

פסיביים (Passives)

ציון 7-8

לקוחות מרוצים אך לא נלהבים. הם לא יפיצו חוות דעת שליליות, אך גם לא יהיו שגרירי מותג אקטיביים. פגיעים להצעות מתחרות.

מקדמים (Promoters)

ציון 9-10

לקוחות נאמנים ונלהבים שירכשו בשנית, ימליצו לאחרים ויתרמו לצמיחת העסק דרך הפצת חוות דעת חיוביות.

NPS = % מקדמים - % מבקרים

התוצאה נעה בין -100 (כאשר כל הלקוחות הם מבקרים) ל+100 (כאשר כל הלקוחות הם מקדמים). ככל שהציון גבוה יותר, כך רמת הנאמנות של לקוחות החברה גבוהה יותר.

כיצד NPS תורם לפיתוח מסרי מותג?

מעבר למדידת נאמנות לקוחות, מדד ה-NPS הוא כלי עוצמתי לפיתוח וזיקוק מסרי מותג מדויקים ואפקטיביים יותר:

זיהוי חוזקות המותג

תשובות ה"מקדמים" חושפות את מה שלקוחות באמת מעריכים במותג שלך - בסיס מצוין למסרי מותג אותנטיים.

טיפול בנקודות כאב

תשובות ה"מבקרים" מזהות פערים בין הבטחות המותג לחוויה בפועל, מה שמאפשר התאמת מסרים או שיפור המוצר/שירות.

הבנת הפוטנציאל

משוב מה"פסיביים" מספק תובנות לגבי מה שחסר למותג כדי להפוך לקוחות מרוצים לשגרירי מותג נלהבים.

יישום מעשי: מסקר NPS למסרי מותג

איסוף מידע איכותי

מעבר לציון המספרי, שאל שאלות פתוחות כגון:

מדוע בחרת בציון זה?
מה היה הדבר המשמעותי ביותר בחוויה שלך עם המותג?
מה היינו יכולים לשפר כדי לקבל ציון גבוה יותר?

ניתוח נושאים וסנטימנט

מיפוי וניתוח התשובות האיכותיות לזיהוי:

נושאים מרכזיים החוזרים בכל קבוצה (מקדמים/פסיביים/מבקרים)
רגשות ותחושות כלפי המותג
מילים ספציפיות שלקוחות משתמשים בהן לתיאור החוויה

זיהוי פערים

השוואת מה שהמותג מבטיח (מסרי המותג הנוכחיים) למה שהלקוחות חווים בפועל.

פיתוח מסרי מותג חדשים

יצירת מסרי מותג המבוססים על התובנות שנאספו:

שימוש במילים ורעיונות שמקדמים הזכירו
התייחסות לנקודות הכאב שזוהו (אם טופלו)
חיזוק החיבור עם הלקוחות הפסיביים

בדיקה ואופטימיזציה

בחינת מסרי המותג החדשים מול קהלי יעד ומדידת האפקטיביות שלהם.

שילוב ה-NPS באסטרטגיית מיצוב כוללת

מסרי מותג המבוססים על NPS צריכים להשתלב באסטרטגיית מיצוב רחבה יותר:

הצהרת מיצוב

ניסוח הצהרת מיצוב המגדירה קהל יעד, נקודת הבדל וערך ייחודי - כולם מבוססים על תובנות NPS.

ארכיטקטורת מסרים

פיתוח מדרג מסרים: מסר ליבה, מסרי תמיכה והוכחות המבוססים על תובנות מניתוח ה-NPS.

אדפטציה לערוצים

התאמת המסרים לערוצי התקשורת השונים תוך התחשבות בנקודות המגע היעילות ביותר שזוהו במדידת ה-NPS.

יתרונות השימוש ב-NPS לפיתוח מסרי מותג

מבוסס לקוחות אמיתיים: המסרים נשענים על חוויות אמיתיות ולא על השערות או רצונות פנימיים.
ממוקד בנקודות חוזק אמיתיות: מתמקד במה שבאמת חשוב ללקוחות, לא במה שהעסק חושב שחשוב.
דינמי ומתעדכן: מאפשר עדכון ושיפור מתמשך של המסרים בהתאם לשינויים בתפיסות הלקוחות.
מזהה פערים: חושף את הפער בין מה שהמותג מבטיח למה שהוא מספק בפועל.
מסייע בסגמנטציה: מאפשר התאמת מסרים לקבוצות לקוחות שונות על בסיס תגובותיהם.

דוגמאות ליישום מוצלח

אמזון

אמזון משתמשת ב-NPS באופן נרחב. תובנות מהמדד עזרו להם לחדד את מסרי המותג סביב "הלקוח במרכז" ו"נוחות מקסימלית" - מסרים שנבעו ישירות ממה שלקוחות מקדמים ציינו כסיבות להמלצתם על החברה.

דלתא איירליינס

דלתא גילתה באמצעות NPS שלקוחות העריכו במיוחד את האמינות ודיוק זמני הטיסות. כתוצאה מכך, הם פיתחו את אסטרטגיית המיצוב "Keep Climbing" שהדגישה את המחויבות לשיפור מתמיד ואמינות.

שטראוס (דוגמה ישראלית)

קבוצת שטראוס גילתה באמצעות NPS שלקוחות מעריכים במיוחד את החדשנות והאיכות של מוצריה. כתוצאה מכך, הם פיתחו מסרי מותג המדגישים "איכות ללא פשרות" ו"חדשנות עם טעם של בית".

מטריצת התאמה בין מסרי מותג לתוצאות NPS

כלי מעשי לניתוח הקשר בין מסרי המותג הנוכחיים לתובנות שעולות מסקר ה-NPS:

צורך הלקוח	חשיבות (מניתוח NPS)	מסר מותג נוכחי	מידת ההתאמה	מסר מותג מוצע
מענה מהיר	גבוהה (מוזכר ע"י 68% מהמקדמים)	"שירות מהיר ויעיל"	גבוהה	להמשיך עם המסר הקיים
התאמה אישית	בינונית (מוזכר ע"י 45% מהפסיביים)	אין התייחסות ישירה	חסר	"פתרונות שמותאמים בדיוק לצרכים שלך"

התנסות מעשית: סקר NPS לדוגמה

בסולם של 0 עד 10, מה הסבירות שתמליץ על המותג שלנו לחבר או עמית?

מה הסיבה העיקרית לציון שנתת?

מה יכולנו לעשות טוב יותר כדי לשפר את החוויה שלך?

מה הדבר שאהבת ביותר בחוויה שלך עם המותג שלנו?

מסגרת ארכיטקטורת מסרים (Message Architecture Framework)

מסגרת זו היא תהליך המספק מבנה היררכי ומאורגן למסרי המותג שלנו. ארכיטקטורת מסרים יוצרת מערכת מובנית ועקבית שמגדירה בבירור את המסרים המרכזיים של המותג, מארגנת אותם לפי סדר חשיבות, ומבטיחה שכל התקשורת השיווקית תהיה מיושרת ועקבית לאורך זמן ובכל ערוצי התקשורת.

בבניית היררכית מסרים קבועה נקבע את מסרי הליבה, המסרים התומכים, והמסרים הספציפיים עבור כל ערוץ/קהל.

התהליך כולל מחקר וניתוח מקדים (של לקוחות, מתחרים, שוק ומותג), לאחר מכן מפתחים את מסר הליבה, בעקבותיו את המסרים התומכים ואז מתאימים את המסרים לקהלים ולערוצים השונים, ולסיום מתעדים הכל (כמובן).

ישנם כאלה שיתבלבלו בין מסגרת ארכיטקטורת מסרים לבין היררכית פיתוח מסרים, אליה התייחסתי קודם. מסגרת ארכיטקטורת מסרים היא גישה מתודולוגית מקיפה יותר שכוללת:

את התהליך המלא של פיתוח, יישום, הטמעה ומדידה של מסרי המותג
מתודולוגיה סדורה לניתוח הרקע האסטרטגי למסרים
כלים ותבניות לפיתוח המסרים
מנגנונים להתאמת המסרים לקהלים ולערוצים שונים
תהליכי הטמעה ויישום בארגון
מערכות למדידת האפקטיביות של המסרים

באופן פשוט יותר, ניתן לומר ש:

היררכית מסרים היא התוצר הסופי (מה אנחנו אומרים)
מסגרת ארכיטקטורת מסרים היא השיטה השלמה (איך אנחנו מגיעים למסרים, מיישמים אותם ומודדים את האפקטיביות שלהם)

כרטיסי ניקוד של שיווק דיגיטלי (Digital Marketing Scorecard )

זהו כלי לניטור, מדידה וניהול ביצועים של כל פעילות השיווק הדיגיטלי בחברה. הוא מספק מבט-על על כלל המאמצים השיווקיים הדיגיטליים. כל ה-KPI של השיווק הדיגיטלי מרוכזים במקום אחד.

כרטיס הניקוד הזה מאפשר ראיה הוליסטית של מאמצי השיווק הדיגיטלי בעולם של ריבוי ערוצים, טכנולוגיות, אוטומציות ומסרים. הוא מאפשר לוודא שאנחנו אכן "מחוברים" לאסטרטגיה העסקית והשיווקית של החברה.

המבנה שלו כולל:

ערוצי הגעה (Acquisition)
אינטרקציה (Engagement)
המרה (Conversions)
שימור לקוחות (Retention)
וכל תחום מדיד אחר שרלוונטי למותג ולמוצר/שירות שלנו

כיום, כלי אנליטיקס רבים, כמו GA4 (ועל בסיסו לוקר סטודיו), Power BI, Tableou וממש לאחרונה אפילו Canva וכלים נוספים מאפשרים איסוף והצגה מספרית וויזואלית של המידע.

דוגמה לכרטיס ניקוד:

כרטיס ניקוד שיווק דיגיטלי

טווח תאריכים: 1 בספטמבר - 30 בספטמבר 2023

סך הכל תנועה

34,521

↑ 12.3% מהחודש הקודם

המרות

842

↑ 5.7% מהחודש הקודם

עלות לליד

₪32.14

↑ 3.1% מהחודש הקודם

שיעור המרה

2.44%

↓ 0.8% מהחודש הקודם

רכישה (Acquisition)

מקורות תנועה

34,521

↑ 12.3% גידול מהחודש הקודם

יעד: 30,000

115% מהיעד

מודעות מותג

58.3%

↑ 4.2% גידול מהחודש הקודם

יעד: 60%

97% מהיעד

עלות לליד

₪32.14

↑ 3.1% עלייה מהחודש הקודם

יעד: ₪30.00

107% מהיעד

מעורבות (Engagement)

זמן ממוצע באתר

2:34

↑ 8.5% גידול מהחודש הקודם

יעד: 2:15

114% מהיעד

שיעור פתיחה באימייל

22.7%

↓ 1.3% ירידה מהחודש הקודם

יעד: 25%

91% מהיעד

מעורבות ברשתות חברתיות

4.8%

↑ 0.7% גידול מהחודש הקודם

יעד: 5%

96% מהיעד

המרה (Conversion)

שיעורי המרה לפי ערוץ

שבועי

חודשי

רבעוני

אורגני

PPC

אימייל

חברתי

הפניות

ישיר

שיעור המרה כולל

2.44%

המרה

המרות

ללא המרה

ביצועי ערוצים

פייסבוק

₪24.50

עלות לליד

גוגל

₪36.75

עלות לליד

אימייל

₪8.20

עלות לליד

אורגני

₪5.30

עלות לליד

שימור (Retention)

מדדי שימור לקוחות

מדד	ערך נוכחי	שינוי	יעד	סטטוס
שיעור רכישה חוזרת	28.4%	+2.1%	25%	טוב
ערך לקוח (CLV)	₪842	+₪35	₪850	בינוני
מדד המלצת לקוחות (NPS)	42	-3	45	בינוני
שיעור ביטולים	5.8%	+0.7%	5.0%	נמוך
שיעור פעילות	68.3%	+3.5%	65%	טוב

מטריצת אסטרטגיית תוכן (Content Strategy Matrix)

כבר התייחסתי לאסטרטגיית תוכן בקצרה במאמר מבוא.

בהקשר של בניית מסרי מותג מרכזיים, מומלץ לעשות שימוש במטריצה, שמספקת מסגרת שמבטיחה שכל פריט תוכן משרת מטרה מוגדרת, מתאים לקהל היעד הרלוונטי ותומך ביעדים העסקיים של הארגון.

המטריצה מאורגנת בדרך כלל סביב שני צירים מרכזיים, היוצרים ארבעה רבעים (קוודרנטים) שונים:

ציר אופקי: רציונלי מול רגשי

- בצד הרציונלי – תוכן המדבר אל השכל וההיגיון, מבוסס על עובדות, נתונים, והסברים מפורטים
- בצד הרגשי – תוכן המדבר אל הלב, מעורר רגשות, יוצר חיבור אישי ותחושתי
ציר אנכי: מודעות מול החלטת רכישה

- בצד העליון – תוכן המיועד לבניית מודעות ועניין ראשוני במותג או במוצר
- בצד התחתון – תוכן המיועד לתמוך בהחלטת רכישה ולהניע לפעולה

מטריצת אסטרטגיית תוכן

כלי לתכנון ופיתוח אסטרטגיית תוכן אפקטיבית ומאוזנת

תוכן רציונלי

תוכן רגשי

מודעות

החלטת רכישה

רציונלי + מודעות

לחנך

העברת ידע ובניית סמכות

תוכן שמטרתו להעביר ידע, להסביר מושגים ותהליכים, ולבנות אמינות מקצועית. תוכן זה פונה אל השכל ומבוסס על עובדות ונתונים.

סוגי תוכן לדוגמה:

מדריכים מקיפים מאמרי How-to אינפוגרפיקות וובינרים מחקרים ודוחות

מדדי הצלחה:

זמן קריאה מיקומים בחיפוש הורדות חזרות לאתר שיתופים מקצועיים

רגשי + מודעות

לבדר

יצירת חיבור רגשי ומעורבות

תוכן שמטרתו ליצור חיבור רגשי, לעורר עניין, להעלות חיוך, ולגרום לאנשים לשתף. תוכן זה פונה אל הלב ומעורר תגובות רגשיות.

סוגי תוכן לדוגמה:

סרטוני וידאו ויראליים פוסטים משעשעים חידונים ותחרויות סטוריטלינג מימים

מדדי הצלחה:

שיתופים תגובות לייקים זמן צפייה מעורבות כללית

רציונלי + החלטת רכישה

לשכנע

הוכחת ערך והנמקה לוגית

תוכן שמטרתו לספק הנמקה לוגית לרכישה, לשכנע בערך המוצר/שירות, ולהפריך התנגדויות באמצעות עובדות והוכחות.

סוגי תוכן לדוגמה:

מקרי בוחן השוואות מוצרים סקירות מוצר דפי מוצר ניתוחי ROI

מדדי הצלחה:

המרות הורדת מפרטים זמן החלטה שאלות לשירות לקוחות הפניות לעמודי רכישה

רגשי + החלטת רכישה

להשראה

יצירת תשוקה ותחושת דחיפות

תוכן שמטרתו ליצור תשוקה ורצון לפעולה, לעורר השראה, ולהדגיש את החוויה הרגשית והתועלות האישיות של המוצר או השירות.

סוגי תוכן לדוגמה:

עדויות לקוחות סיפורי לפני/אחרי תצוגות סגנון חיים מאחורי הקלעים סיפורי השפעה חברתית

מדדי הצלחה:

רכישות מיידיות שיתופים רגשיים המלצות לקוחות מעורבות ברשתות חברתיות האשטאגים של המותג

הערה: לאסטרטגיית תוכן אפקטיבית יש לשלב תוכן מכל ארבעת הרבעים תוך התאמה לקהל היעד, לשלב במסע הלקוח, ולמטרות העסקיות.

גישה קצת אחרת - גישת חמשת האלמנטים של אפריל דנפורד

אפריל דנפורד, יועצת שיווק בכירה, מציעה גישה חלופית להגדרת הצעת תוכן ייחודית כחלק מבניית אסטרטגיית המיצוב. בספרה רב המכר Obviously Awsome היא מתייחסת למיצוב באופן שונה, ומציעה תהליך של עשר פעולות בסופן ניתן להגדיר מיצוב והצעת ערך באופן יעיל יותר מאשר UVP "קלאסי".

לטענתה מיצוב הוא פעולה מכוונת שמגדירה איך אנחנו הכי טובים במשהו שלשוק שאנחנו פועלים בו אכפת ממנו.

אם ללקוחות הפוטנציאלים אין הבנה ברורה של מי אנחנו ומה אנחנו עושים, הם ימציאו מיצוב עבורנו, אחד כזה שברוב המקרים יסתיר את היתרונות שיש לנו על פני המתחרים.

דנפורד טוענת שמיצוב רע עם שיווק מעולה יגרמו ללקוחות לנטוש את המוצר שלנו זמן קצר אחרי שרכשו אותו, כיוון שהם ציפו למשהו אחר (חדשות רעות מאוד לחברות המתבססות על מודל של מנויים)

כאשר אנשים נתקלים במוצר או שירות שלא ראו מעולם לפני כן, הם יחפשו הקשר שיסייע להם להבין מה זה הדבר הזה, למי הוא מיועד והאם צריך להיות אכפת להם ממנו. הקשר יכול לשנות לחלוטין את הדרך שבה אנחנו חושבים על מוצר. כשאין לנו הקשר, ניצור אחד משלנו המתבסס בעיקר על ידע קודם. זו הסיבה שמאוד כדאי שאנחנו ניצור את ההקשר עבור הלקוחות הפוטנציאליים, ולא ניתן להם להגדיר אותו בעצמם.

חשוב לא להתקבע על מיצוב שקבענו עבור המוצר/שירות שלנו בהתחלה, גם אם במקור הוא היה מוצלח מאוד. לעיתים הטרנד השתנה, השוק המשיך הלאה, הטכנולוגיה השתנתה. קריטי להבין שכל מוצר יכול להיות מוצב במספר רב של דרכים. זוהי בחירה אקטיבית שלנו לקבוע ולשנות את המיצוב של מותג או של מוצר.

דנפורד מציעה מספר גורמים שיש לקחת בחשבון בקביעת מיצוב:

נקודות המבט של הלקוח לגבי הבעיה שאנחנו פותרים עבורו ביחס לפתרונות אלטרנטיביים (גם לא לעשות כלום זו אלטרנטיבה)
הדרך שבה אנחנו שונים מהאלטרנטיבות והאם זה בעל ערך עבור הלקוח הפוטנציאלי
מאפייני לקוח פוטנציאלי שבאמת מעריך את השוני הזה
הקשר (קונטקסט) השוק הטוב ביותר עבור המוצר שלנו שמדגיש את הערך המיוחד שלו עבור לקוחות שאכפת להם מהערך הזה

חמשת המרכיבים של דנפורד למיצוב יעיל

דנפורד שונאת את הנוסחה הבסיסית של הצעת ערך ייחודית (כפי שהגדרנו אותה למעלה). היא טוענת שבמבנה המוצע הזה אין להצעת הערך כמעט שימוש, ובעיקר שבנייה של הצעת ערך כזו יוצאת מנקודת הנחה שיש בידינו את כל התשובות.

אני אישית לא מסכים עם הגישה הזו עד הסוף. ראשית, הצעת ערך ייחודית שכתובה היטב, מודפסת בגדול ותלויה על הקיר במשרדה של כל אשת שיווק, מכירות, תוכן וקשרי לקוחות יכולה לעשות הבדל גדול וליצור קו אחיד ושפה משופת בין כלל הגורמים בארגון. שנית, בדיוק בשביל זה יש ניתוח מצב, ועוד כלים נוספים שאני מתייחס אליהם במאמר זה, שאמורים לספק לנו את אותן התשובות.

דנפורד מציעה גישה שלטענתה יעילה יותר, מנוסחת ה-UVP המוכרת.

היא מציעה חמישה מרכיבים (פלוס אחד בונוס) למיצוב יעיל:

אלטרנטיבות תחרותיות: שלקוחות פוטנציאליים יבחרו בהם לולא הפתרון שלנו היה קיים
מאפיינים ייחודיים של המוצר שלנו: מאפיינים ויכולות שלנו יש ולאלטרנטיבות אין
ערך (והוכחת ערך): היתרונות הנובעים מאותם מאפיינים ויכולות, וכמובן הוכחה לכך שהערך קיים (שזו פחות או יותר הגדרת התפקיד של PMM). חשוב להבהיר שהדעה שלנו על המוצר אינה נחשבת כהוכחה. הדעה של לקוחות ומומחים דווקא כן
מאפייני שוק היעד: מאפיינים של אותם לקוחות פוטנציאלים שבאמת אכפת להם מהערך הזה. דנפורד מגדירה אותם כלקוחות שקונים מהר, לא מבקשים הנחות ומספרים לחברים שלהם על המוצר
קטגוריית השוק: השוק שאנחנו חושבים שאנחנו פועלים בו, ובו פועלים גם האלטרנטיבות שלנו והמתחרים שלנו, ובו נמצאים הלקוחות הפוטנציאלים שלנו. הגדרה ברורה של הקטגוריה מפעילה הרבה מאוד הנחות אצל לקוחות פוטנציאליים, ולמעשה מכניסה את המותג שלנו למסגרת מסויימת, ולכן היא כל כך חשובה. קטגוריות שוק מבהירות ללקוח באיזה תחום המוצר, מי המתחרים (האלטרנטיבות), איזה פיצ'רים הוא צפוי לקבל עם המוצר וטווח המחירים הצפוי
(בונוס) טרנדים רלוונטיים: טרנדים שהלקוחות הפוטנציאלים של השוק בו אנחנו פועלים מבינים או מתעניינים בהם, שיכולים להפוך את המוצג והמוצר שלנו אפילו ליותר רלוונטיים. טרנדים מסייעים ללקוחות להבין מדוע מוצר חשוב דווקא עכשיו

עשרת השלבים לבניית מיצוב יעיל על פי דנפורד

דנפורד מציעה תהליך של עשרה שלבים לבניית מיצוב:

להבין ולהכיר את הלקוחות שבאמת אוהבים את המוצר: הם יעזרו לנו להבין מהו באמת המוצר שלנו. דנפורד מאמינה שמיצוב נכון צריך להתמקד בלקוח (זו גם המהות של UVP). אני מזכיר שהגישה של שארפ לעומת זאת מתמקדת במותג ולא בלקוח
להקים צוות מיצוב: מי צריך להיות בו? כמובן מנהל המוצר. בסטרטאפים זה לעיתים קרובות המנכ"ל, רצוי מאוד גם נציגים ממחלקות שיווק, מכירות ופיתוח עסקי, מוצר ומו"פ. רצוי שמי שינהל את האירוע יהיה בעל ניסיון. יש חברות שמביאות מומחה חיצוני להוביל את הצוות
"לשחרר" את ברירת המחדל של המיצוב: סביר מאוד להניח שברירת המחדל שבה הוגדר המוצר שלנו בהתחלה, לא תהיה אסטרטגיית המיצוב בסופו של דבר. כדי להשתחרר רעיונית ממה שהיה ולפנות מקום לתפיסות חדשות, צריך להמציא מילון מונחים חדש עבור המיצוב החדש. אחד המקורות הגדולים לבלבול הוא ההבדל בין ההבנה שלנו את המוצר כיוצריו, לבין הבנת המוצר כפי שהלקוחות תופשים אותו (וזה הדבר היחיד שמשנה)
יצירת רשימה של האלטרנטיביות התחרותיות האמיתיות שלנו: רק הדעה של הלקוחות לגבי האלטרנטיבות משנה כאן. הפיצ'רים של המוצר שלנו והערך שהם יוצרים הוא ייחודי וחשוב רק כאשר הלקוחות תופשים אותם ככאלה ביחס לאלטרנטיבות. הדרך הטובה ביותר לענות על השאלה הזו: מה היו עושים הלקוחות הכי טובים שלי אם אני לא הייתי קיים?
לבודד את התכונות והמאפיינים הייחודיים של המותג/מוצר/שירות שלנו: רק אחרי שאנחנו מבינים מי ומה הן באמת האלטרנטיבות שלנו, אנחנו יכולים להתמקד בפיצ'רים שיש רק לנו שעושים אותנו מיוחדים עבור הלקוחות שלנו. בשלב הזה נתמקד רק בתכונות והפיצ'רים עצמם, ולא בערך שלהם
למפות את התכונות והמאפיינים על פי הערך שהם מעניקים ללקוח: לאחר שעשינו רשימה של כל הפיצ'רים, עכשיו הגיעה העת לדרג אותם על פי הערך האמיתי שהם מעניקים ללקוחות שלנו. פיצ'רים יוצרים יתרונות, ויתרונות מתורגמים לערך עבור הלקוחות
לקבוע למי באמת אכפת מהיתרונות האלה: זה שאנחנו יוצרים ערך, לא אומר בהכרח שלכולם באמת אכפת מהערך הזה. אנחנו צריכים למצוא ולהבין את אלו שאכן באמת אכפת להם. בסופו של דבר דנפורד מדברת על סגמנטציה לקהלי יעד רלוונטיים, וממליצה להתמקד בקהלים כמה שיותר מצומצמים ונישתיים (זאת בניגוד לתפישה של שארפ ושיווק מבוסס ראיות שמתנגדת לסגמנטציות)
למצוא שוק מתאים ששם את החוזקות שלנו במרכז: הרעיון הוא למצוא שוק שמבליט את היתרונות והערך של המוצר/שירות שלנו לקהלי היעד הספציפיים שהגדרנו קודם. בהקשר הזה "שוק", הוא שוק שכבר קיים במוחם של הלקוחות שלנו (אלא אם קיבלתם החלטה ליצור שוק חדש לגמרי). מיצוב המוצר/שירות/מותג בשוק מסויים מפעיל אוטומטית מערכת של הנחות לגבי המוצר/שירות/מותג ולגבי הפיצ'רים, המתחרים והתמחור. דנפורד ממליצה להתמקד בשווקים בעלי פוטנציאל צמיחה גדול
להניח בזהירות שכבה של טרנד על גבי המיצוב: כאן אנחנו מדברים בעיקר על טקטיקה, שהיא יישום של כל המיצוב שבנינו קודם לכן. חשוב מאוד להזהר לא לעשות שימוש בטרנד שלא עולה בקנה אחד עם המיצוב שיצרנו (לא לכפות את הטרנד). חייב להיות לו קשר ישיר למוצר/שירות/מותג שלנו
לתעד את המיצוב כך שאפשר לחלוק אותו עם כל בעלי העניין: בשלב הזה נחלוק את המיצוב שיצרנו עם כלל הארגון. רק כך נעשה "יישור קו" בין השיווק, המיתוג, המכירות והמוצר.

לסיכום

למרות שיהיו כמה אמיצים, אף אחד לא אמור לקרוא את המאמר הזה מתחילתו עד סופו. בדומה למאמר שלי על ניתוח מצב, גם כאן אני מציע, מעבר לעקרונות החשובים, גם סוג של רשימת מכולת ובעיקר סדר פעולות מומלץ לבנייה של אסטרטגיית מיצוב.

בבסיסה, אסטרטגיית מיצוב מורכבת משני אלמנטים מרכזיים:

משפטי מיצוב מותג
מסרי מותג מרכזיים

וזהו.

נשמע פשוט, אבל כדי להגדיר את המסרים האלה, שבסופו של יום לא אמורים לתפוס יותר מעמוד A4 אחד, יש להבין לעומק את הלקוחות של קהל היעד שלנו, את השוק, את המתחרים, את היתרונות והחסרונות שלנו. זו הסיבה שהגדרת אסטרטגיית מיצוב היא גם מאתגרת וגם דינאמית.

אחת לתקופה רצוי לבדוק אם יש צורך לרענן אותה.

הפוסט אסטרטגית מיצוב – שלב שני בבניית אסטרטגיית שיווק הופיע לראשונה ב-מגזין השיווק הדיגיטלי.

אסטרטגית שוק היעד – שלב ראשון בבניית אסטרטגיית שיווק

omerg — Wed, 16 Apr 2025 13:07:10 +0000

מבוא

החלטתי להקדיש סדרת מאמרים לבנייה של אסטרטגיית שיווק. תזכורת ל-11 השלבים להמלצה שלי לבניה מקיפה של אסטרטגיית שיווק:

הגדרת יעדי הארגון
קבלת מסגרת תקציבית
ניתוח מצב
קביעת יעדי שיווק
בניית אסטרטגיית שיווק בכפוף לאותם יעדים (עליו ארחיב במאמר זה)
בניית טקטיקות שיווק בכפוף לאסטרטגיה
הקצאת משאבים (לרבות תקציב)
קביעת KPIs
קביעת מסגרת זמנים להטמעה לזמן הקרוב והרחוק
הערכת סיכונים ותוכניות מגירה
הערכה תקופתית הבוחנת מחדש את האסטרטגיה והטקטיקה

התחלתי במאמר על השלב השלישי העוסק בניתוח מצב, המשכתי במאמר על שלב קביעת יעד השיווק, ובסדרת המאמרים הקרובה אעסוק בשלב החמישי – בניית אסטרטגיית השיווק עצמה.

לאחר שהנהלת הארגון קבעה את יעדיו, את המסגרת התקציבית לרבות זו של מחלקת שיווק, לאחר שמחלקת שיווק ביצעה ניתוח מצב מקיף וקבעה את יעדי השיווק (האיכותיים והמדידים), ניתן לגשת למלאכה ולהתחיל לבנות את האסטרטגיה עצמה. מהאסטרטגיה הזו ייגזרו כל הטקטיקות עבור הגורמים השונים במחלקה (דיגיטל, יח"צ, תוכן שיווקי, cold emails, שיווק מסורתי וכו').

ההבנה של כל אלה חיונית לבניית האסטרטגיה. כל החלטה שנקבל כאן מבוססת על ידע והחלטות שכבר אספנו וקיבלנו בשלבים מוקדמים יותר.

לפני ש

המרכיבים העיקריים של אסטרטגיית שיווק

אני מציע (בסיוע מאמרים, ספרים והרבה בינה מלאכותית) את מרכיביה של אסטרטגיית השיווק:

אסטרטגית שוק היעד (Target Market Strategy): קביעת קהלי יעד עיקריים ומשניים, הגדרת פרסונות של לקוחות וקביעת מסע לקוח. במאמר זה אתמקד באסטרטגיה זו
אסטרטגיית מיצוב (Positioning Strategy): הצהרת מיצוב המותג, קביעת מבדלים עיקריים ומייחדים עיקריים, בניית ארכיטקטורה של המסרים
אסטרטגיית מוצר/שירות (Product/Service Strategy): פיתוח הצעת ערך (value proposition), יצירת מפת דרכים לחדשנות
אסטרטגיית ערוצים (Channels Strategy): קביעת ערוצים ישירים ועקיפים, קביעת האיזון בין אונליין לאופליין, קביעת הגישה לשיתופי פעולה
אסטרטגיית לידים וטיפוחם (Lead Generation & Nurturing Strategy): רלוונטי רק במקרה שלידים הם חלק משמעותי עבור החברה, בעיקר B2B אבל לא רק
מסגרת 7P הנקראת גם The 7Ps Framework: כאמור נתקלנו ב-7P גם בניתוח המצב, בה כל מרכיב שיקף לנו את המצב הנוכחי של הארגון. במקרה הזה נתייחס לכל מרכיב כיעד, כמקום שאליו נרצה להגיע

במאמר זה כאמור ארחיב על המרכיב הראשון של אסטרטגיית השיווק – אסטרטגיית שוק היעד.

אסטרטגית שוק היעד (Target Market Strategy)

קביעת אסטרטגיית שוק היעד מאפשרת לנו להתמקד רק בשווקים ובלקוחות הרלוונטיים עבור הארגון, ובכך לייעל את הקצאת המשאבים של הארגון עבורם כדי לייטב רווחיות ויתרונות תחרותיים.

על ידי צמצום כלל האוכלוסייה לקהלים ממוקדים ורלוונטיים, נוכל לתפור מסרים מתאימים לאותם הקהלים, ונוכל לקבוע כיצד למצב את המותגים (והמוצרים) שלנו כך שיהיו מותאמים עבור אותם לקוחות פוטנציאלים. זו הסיבה שהאסטרטגיה הראשונה שמתמקדים בה היה קביעת השוק בו המותג שלנו מתחרה. זהו הבסיס לכל שאר האסטרטגיות.

בנייה של אסטרטגיית שוק היעד מורכבת מהקביעות הבאות:

קביעת קהלי יעד ראשיים ומשניים

המטרה כאן היא לחלק את כלל האוכלוסיה לקבוצות שונות בעלות מאפיינים שונים אך משותפים לכל תת קבוצה כזו, כך שבסופו של דבר נתמקד באותן קבוצות של אנשים שיכולות להגשים את יעדי הארגון והשיווק.

גישות עיקריות לבחירת קהלים:

חלוקה דמוגרפית: ישנו הבדל בין תעשיית ה-B2C לתעשיית ה-B2B בהקשר זה
- B2C: מאפיינים כמו גיל, מגדר, הכנסה, שנות לימוד, מצב משפחתי, מקצוע, דת, לאום
- B2B: מאפיינים כמו סוג תעשיה, גודל חברה, סך הכנסות, נתח שוק, מספר עובדים, מספר סניפים
חלוקה גאוגרפית: על בסיס, מדינה, עיר, אזור, אזורי אקלים, אזור עירוני לעומת כפרי וכו'
חלוקה פסיכוגרפית: סגנון חיים, ערכים, תחומי עניין, סטטוס חברתי, מאפיינים אישיותיים
- ב-B2B, גם מאפיינים של תרבות ארגונית, ערכי הארגון
חלוקה התנהגותית: דפוסי רכישה, דגש על יתרונות, פיצ'רים או על מחיר, רמת מוכנות לרכישה
חלוקה מבוססת צרכים: מהן נקודות הכאב העיקריות של הלקוחות הפוטנציאלים, מהן הבעיות העיקריות שאיתן הם מתמודדים. יש הטוענים שזו החלוקה החשובה מכולן כיוון שהיא עוסקת במניעי הליבה שלהתנהגות הלקוחות. כאשר אנחנו מדברים על כל הקהל בקטגוריה (ראו מאמר המתייחס למונח זה)

ברגע שסיימנו להגדיר את כל הקהלים הרלוונטיים, נרצה לתעדף אותם, כדי להחליט באיזה מהם כדאי להתמקד ולהשקיע את המשאבים שלנו. נתעדף על בסיס התאמה ליעדי הארגון והשיווק, על בסיס האטרקטיביות של אותו הקהל, כלומר בעיקר על בסיס גודלו, אפשרויות הצמיחה שלו, מה שיעור התחרותיות כלפי אותו קהל. נתעדף על בסיס הקלות שבה ניתן להגיע לקהל הזה ולשכנע אותו, וכמות המשאבים שתידרש לשם כך.

אחת התוצאות של תעדוף כזה היא גם הבחירה לאיזה קהלים לא נפנה.

*** הערה חשובה: ביירון שארפ, שמוביל כיום את השיווק מבוסס המדע, טוען שיש לקבוע קהל יעד אחד – כל הלקוחות הפוטנציאלים בקטגוריה של המוצר/שירות שלנו.

פיתוח פרופילים לקהלי היעד

אחרי שהגדרנו ותעדפנו את קהלי היעד שלנו, יש לבנות פרופילים מפורטים של כל אחד מהקהלים שבהם בחרנו להתמקד. דבר כזה יאפשר לנו לבנות סביבם את כל שאר המרכיבים של האסטרטגיה.

אם בשלב הראשון התמקדנו בבחירה ותעדוף, כאן נתמקד באפיון. אחת הסיבות שמבצעים את בניית הפרופילים רק בשלב הזה, היא שתהליך זה דורש משאבים (כוח אדם, זמן ולעיתים גם כסף) ולא נרצה "לבזבז" אותם על כל קהל יעד אפשרי.

כאמור, במקרה שאנחנו כבר נמצאים בחברה וותיקה, המידע הזה צריך להתבצע כבר בשלב ניתוח המצב, ושלב בניית האסטרטגיה רק לבצע את התיקונים וההתאמות.

מאפייני הפרופיל של קהל יעד פוטנציאלי:

גודל ופוטנציאל צמיחה: גודל שוק נוכחי של קהל היעד, ותחזית של פוטנציאל הצמיחה שלו בתקופה מוגדרת עתידית
דפוסי התנהגות: מהו מסע הלקוח המקובל של אותו קהל יעד, איך בדרך כלל נראות התנהגויות הרכישה שלו, מהיכן הוא לקוח את המידע שלו בטרם מקבל החלטה לבצע רכישה
צרכים ונקודות כאב: מהן הבעיות והאתגרים שמאתגרים את אותו קהל היעד שהמוצר/שירות של החברה שלו פותר
ערכים: האם ישנם ערכים מסויימים שחשובים לאנשים בקהל היעד בטרם יבצעו רכישה
צריכת מדיה: באיזה אופן, באילו ערוצים ובאיזו תדירות צורך קהל היעד את התכנים בהם הוא מתעניין (בעיקר כאלה שיכולים להיות רלוונטיים למוצר/שירות שלנו)
משפיעים על קבלת החלטות רכישה: אילו משפיעים רלוונטיים לאותו קהל יעד כדי שיקבל החלט האם לרכוש את המוצר/שירות. האם אלו משפיענים, ביקורות לקוחות, מומחים, שילוב שלהם
סביבה תחרותית: כמה מתחרים ישירים, עקיפים ופוטנציאלים פונים כרגע לאותו קהל יעד

כאן עולה השאלה: איך נשיג את המידע הזה? יש מספר דרכים:

ראיונות: עם אנשים שאנחנו והם הגדרנו אותם כשייכים לקהל היעד שלנו. רצוי לפחות 5 אנשים, והראיונות צריכים להיות מקיפים. השאלות צריכות להיות פתוחות ולא כאלה שהתשובות עליהן הן כן ולא. השתדלו לשלב בין לקוחות קיימים (אם יש) ולקוחות פוטנציאלים. אם יש לכם גישה למראיינים מקצועיים, מה טוב.
קבוצות מיקוד: הזמינו מספר אנשים העונים על המאפיינים של קהל היעד שאותו תרצו ללמוד וקיימו איתם דיון מעמיק על הצרכים שלהם, הרגלי הרכישה וכו'. במידה שהמוצר/שירות שלכם הוא בינלאומי, בצעו את הדיון אונליין בכלים כמו קוולבורד) כדי לגוון מול אנשים מאזורים שונים (זאת כמובן בהנחה שמוצר שלכם לא דורש סגמנט נפרד לכל מדינה).
סקרים: הכינו סקר מעמיק שיאפשר לכם לענות על כל השאלות העיקריות. השתדלו לפנות ללפחות 200 נשאלים כדי לקבל מידע שיהיה אמין מבחינה סטטיסטית.
מידע פנימי: התבססו על ניתוח התנהגות של לקוחות קיימים באמצעות כלים שכבר יש ברשותכם כמו ה-CRM שלכם הוא כלים לניטור התנהגות בדיגיטל (טאג מנג'ר, GA4, מיקספאנל וכו')
מקורות מידע עקיפים: מחקרים שכבר נעשו על קהלי היעד האלו, דוחות שיצאו עם מידע רלוונטי, מידע שנאסך על קהלי היעד כחלק מניתוח המתחרים שלכם.

ניתוח של האטרקטיביות וההתאמה של הפלחים

אם נעשה השוואה בין השלב הזה לקודם בעולם השיווק, זה כמו ההבדל בין פיצ'רים ליתרונות של מוצר.

כלומר, בשלב הקודם חקרנו ולמדנו באופן מעמיק את המאפיינים של כל קהל יעד רלוונטי. בשלב הזה אנחנו בודקים עד כמה המאפיינים האלה "אטרקטיביים" ומתאימים ליעדים העסקיים והשיווקיים.

באופן כללי, נבדוק עד כמה המאפיינים שלהם הם בעלי ערך עסקי ועד כמה הם מותאמים ליכולות החברה הקיימות שלנו (גם בהתבסס על מה שלמדנו על עצמנו בשלב ניתוח המצב הפנימי של החברה ויכולותיה).

קביעת קריטריונים מראש (ניתן גם עם מודל ניקוד) מאוד תקל על תהליך קבלת ההחלטות לגבי האטרקטיביות וההתאמה של הקהל לחברה.

גורמים המרמזים על אטרקטיביות:

גודל שוק ופוטנציאל צמיחה: אם בשלב הקודם אספנו את הנתונים, כאן נקבל החלטה האם גודל השוק ופוטנציאל הצמיחה אכן "שווים את המאמצים שלנו"
שולי רווח (Profit Margins): בהנחה שמידע כזה ניתן להשגה. כדאי לבדוק שולי רווח גולמי, שולי רווח תפעולי ושולי רווח נקי
עוצמת התחרות: אחד מחמשת הכוחות של פורטר, עליהם הרחבתי במאמר הזה. חקרנו את הסביבה התחרותית בשלב הקודם, עכשיו נבדוק את הכדאיות של קהל יעד גם על בסיס כמות ואיכות המתחרים. אגב, מתחרים מרובים וחזקים לא בהכרח אומר שקהל היעד אינו רלוונטי. לעיתים זו אינדיקציה לפוטנציאל רווחי גדול, וברור שנרצה להסתכל על המשאבים שברשותנו כדי לקבל החלטה מושכלת
חסמי כניסה: גם שיקול זה הינו גורם משמעותי באחד הכוחות האחרים של פורטר – איום כניסה של מתחרים חדשים. במקרה הזה נבדוק בעיקר מהם חסמי הכניסה עבורנו לאותם קהלים, במידה ועדיין לא פנינו אליהם
עלות רכישת לקוחות (CAC): כמה עולה לנו להשיג לקוחות בקהל היעד הזה והאם העלות מצדיקה את טרגוט קהל היעד
ערך חיי לקוח (LTV): לחיי אדם אין מחיר, אבל לא לכך התכוונו כאן. פה נבדוק האם כלל ההכנסות שנקבל מלקוח ממוצע בקהל היעד לאורך כל חייו כלקוח, מרגע רכישה ראשונה ועד שהתנתק מהחברה שלנו אכן מצדיקות את הפניה לקהל היעד הזה
יציבות השוק: עד כמה השוק שבו מתקיים קהל היעד יציב, מבחינת רגישות לשינויים בשוק, רגולציות, העדפות של קהל היעד ועוד. שוק הביטקוין למשל, מאוד לא יציב. זה אמנם לא אומר בהכרח שהוא לא אטרקטיבי, אבל זה גורם שחייבים לקחת בחשבון

גורמים המרמזים על התאמה (מהצד שלנו – לקהל היעד):

יכולות: עד כמה היכולות שלנו, לרבות משאבים, מומחיות וכו' מסוגלות לפנות באופן יעיל לקהל היעד
הצעת ערך: עד כמה הצעת הערך הייחודית שלנו (UVP) מותאמת לקהל היעד
תפיסת מותג: כיצד נכון להיום תופס קהל היעד את המותג שלנו

כלים לקביעת קהלי יעד ראשיים ומשניים

אלמנטים שנחקרו בשלב ניתוח המצב

כאן אתמצת את המידע שאספנו בשלב ניתוח המצב שנעשה בו שימוש בשלב זה של בניית אסטרטגיית שוק היעד. ניתן למצוא פירוט שלהם במאמר זה.

האלמנטים כוללים:

ניתוח לקוחות
ניתוח שוק: קהלי יעד, גודל, פוטנציאל צמיחה
ניתוח מתחרים
ניתוח PESTEL

כלי עזר וניתוח

כאן אתייחס לכל אחד מהם בקצרה (כי כל אחד מהם שווה מאמר בפני עצמו):

מסגרת לפיתוח אישיות לקוחות (Customer Persona Development Framework)

גישה מובנית ליצור פרופיל של הלקוח האידאלי (ICP) המשוייך לכל קהל יעד. תיאור מעמיק מבחינה דמוגרפית, גיאוגרפית, פסיכוגרפית, דפוסי התנהגות, מטרות , אתגרים, נקודות כאב, התנגדויות, טריגרים מועדפים לרכישה

מטריצת אטרקטיביות קהל יעד (Segment Attractiveness Matrix)

כלי ויזואלי של גרף בעל שני צירים, המבוססים על שתי תכונות משמעותיות של קהלי היעד. מסייע מאוד להבין איפה אנחנו עומדים ובאיזה קהלים באמת רוצים להתרכז. להלן דוגמה (תודה לקלוד):

מודלים לגודל שוק (Market Sizing Models)

גישת טופ דאון (בודקים את גודל כלל השוק ואז מפרקים לקהלים השונים), גישת בוטום אפ (מתחילים עם הקהלים השונים ואז בונים מהם את שווי השוק הכולל), ניתוח שווקים דומים (ומהם לגזור מידע על השוק שלנו)

מטריצת שיתוף צמיחה (BCG Matrix)

נקראת על שם Boston Consulting Group שפיתחה את המטריצה. בפועל יועדה לניתוח מוצרים. הותאמה לניתוח שוק. מחולקת לארבע סוגי שווקים:

כוכבים (Stars): פוטנציאל צמיחה גדול ונתח שוק גדול
פרות חולבות (Cash Cows): פוטנציאל צמיחה נמוך ונתח שוק גדול
סימני שאלה (Question Marks): פוטנציאל צמיחה גדול ונתח שוק קטן
כלבים (Dogs): פוטנציאל צמיחה קטן ונתח שוק קטן

לדוגמה (תודה לקלוד):

ניתוח רווחיות קהל יעד (Segment Profitability Analysis)

כלים לניתוח הפוטנציאל הכלכלי של כל קהל יעד. בודקים CAC, LTV, שולי רווח וכו'

בניית פרסונות

בני אדם (ואנשי שיווק בתוכם) מבינים רעיונות מורכבים טוב יותר ככל שהם מסופרים לנו כסיפור, ובניית פרסונות היא בדיוק תהליך סיפוריזציה (מילה שלי) של קהלי יעד שונים.

יצירת פרסונות נעשיית כחלק מתהליך בניית אסטרטגיית שוק היעד שהינה חלק מאסטרטגיית השיווק. השלב הזה מתבצע לאחר שהארגון שלנו סיים לבצע ניתוח מצב, אגר מידע מקיף על קהלי היעד הרלוונטיים, והגדיר אותם (כחלק מהשלב הראשון בקביעת אסטרטגיית שוק ההיעד).

לאחר שהגדרנו מהם שוק וקהלי היעד שלנו, נתפנה לאפיין כל אחד מהם כאדם פיקטיבי, כפרסונה.

מהי פרסונה?

פרסונה היא אדם מומצא לחלוטין המייצג קהל יעד ראשי או משני.

יצירה של אדם כזה מקלה על הארגון לבנות אסטרטגיה, כיוון שהיא מותאמת לאדם ספציפי שמרגיש לנו "אמיתי", שאנחנו ממש מרגישים שאנחנו מכירים, ולא לאיזו קבוצה אמורפית שבבסיסה היא מספרים, גרפים וטבלאות. פרסונה מספרת לנו סיפור שאנחנו יכולים להתחבר אליו.

פרסונה מאפשרת לאנשי השיווק והמכירות לכתוב עבור אדם מסויים, אדם המבוסס על הרבה אנשים אמיתיים אחרים השייכים לאותו קהל יעד, ועל מחקר מקיף עליהם . הוא מאפשר לדבר איתו להבין את נקודות הכאב שלו, ולהגדיר מהו ערך אמיתי עבורו.

ככל שנאסוף יותר מידע על אותו קהל יעד, נוכל לייצר פרסונה מדוייקת, מורכבת ו"אנושית" יותר. עוד על הכלים ליצירת פרסונות בהמשך.

הפרסונה מאפשרת לאנשי השיווק והמכירות הכרה אישית של דמות פיקטיבית מייצגת לאותו קהל יעד, כך שניתן לכתוב עבורה את הקופי, לכתוב עבורה הצעת ערך ייחודית, להבין מה מניע אותה ומה מפריע לה, ומה משכנע אותה לרכוש את המוצר או השירות שלנו.

מהם מרכיבי הפרסונה?

כאמור, אנחנו בוראים כאן אדם דמיוני. לכן יהיו לו כל המרכיבים של אדם אמיתי. יש לזכור שביצענו כבר ניתוח מצב על בסיסו נוכל להרכיב את הפרסונה.

זהות

תמונת פרופיל – ניתן ליצור היום עם כל AI ויזואלי
שם ושם משפחה
גיל
מגדר
רמת חינוך
מצב משפחתי
עבודה (בעיקר רלוונטי ל-B2B) ונתוני הכנסה
רקע (אירועי חיים משמעותיים ברמה האישית ושל הקריירה)

יום בחיי

שגרת יום
תחומי אחריות
סביבת עבודה
אתגרים ותסכולים חוזרים
משאבים וכלים שבהם הפרסונה משתמשת באופן תדיר

מטרות ומוטיבציות

מטרות ושאיפות אישיות לחיים
מטרות ושאיפות לקריירה
כיצד הפרסונה מודדת הצלחה
ערכים ואמונות המניעים את קבלת ההחלטות של הפרסונה

נקודות כאב ואתגרים

בעיות ואתגרים שיכולים להיות מקושרים למוצר/שירות שלנו
מכשולים בדרך להשגת המטרות האישיות והעסקיות
צרכים שאין עליהם מענה
תסכולים והפתרונות הקיימים להם כרגע (אם יש כאלה)

נוהג חיפוש מידע

מקורות מידע מועדפים
גורמי סמכות והשפעה עיקריים
הרגלי צריכת מדיה ותוכן
תהליך חיפוש ומחקר לקבלת מידע לצורך קבלת החלטות

תהליכי רכישה

קריטריונים ותעדופים לקבלת החלטות
התנגדויות עיקריות
מסגרת זמן ממוצעת לרכישה של מוצר/שירות בקטגוריה שלנו
תפקיד בקבלת ההחלטות (האם הפרסונה היא זו שמקבלת את ההחלטה או שהיא רק שותפה לקבלת ההחלטה)

יחס למותג

מודעות ותפיסה נוכחיים למותג שלנו
אינטרקציות עבר עם המותג
רמת נאמנות למותגים אחרים ועלות מעבר למותג שלנו
התנהגות "מפה לאוזן"

דוגמה לפרסונה

כאן בניתי עם קלוד דוגמה לפרסונה עבור קהל יעד של מנהלי תוכנה זוטרים של עסק B2C בתחום שעוני חול דיגיטליים. שימו לב איך אחרי קריאה מעמיקה של הפרסונה אנחנו מרגישים שאנחנו מכירים אותו, ולפעמים גם נקשרים אליו.

זהות:

שם מלא: דניאל כהן
גיל: 34
מגדר: גבר
רמת חינוך: תואר שני במדעי המחשב
מצב משפחתי: נשוי + ילד בן 4
עבודה: מפתח תוכנה בכיר בחברת סטארט-אפ
הכנסה: 28,000 ₪ בחודש

רקע: דניאל גדל בחיפה במשפחה ממעמד בינוני. מאז שהיה ילד התעניין בטכנולוגיה וגאדג'טים. סיים את התואר הראשון בהצטיינות והמשיך ישר לתואר שני. עבד בחברת הייטק גדולה במשך 5 שנים לפני שעבר לסטארט-אפ לפני כשנתיים בחיפוש אחר סביבת עבודה דינמית יותר. לאחרונה החל לחוות תחושות של שחיקה ופרודוקטיביות יורדת, מה שהביא אותו לחפש פתרונות לניהול זמן יעיל יותר. הוא ואשתו נעה, מנהלת משאבי אנוש, רכשו דירה בתל אביב לפני 3 שנים.

יום בחיי:

שגרת יום:

06:30 – התעוררות וטיפול קצר במיילים דחופים
07:00 – עזרה בהכנת הילד לגן
08:00 – התחלת יום עבודה (לרוב מהבית, מגיע למשרד 2-3 פעמים בשבוע)
12:00 – הפסקת צהריים קצרה, לעתים כוללת אימון קצר
13:00-18:00 – המשך עבודה, מפוצל בין פגישות וזמן פיתוח
18:00-20:00 – זמן משפחה
20:00-22:00 – לעתים קרובות חוזר לעבוד או ללמוד טכנולוגיות חדשות

תחומי אחריות:

פיתוח מוצר בצד השרת (Back-end)
הדרכת מפתחים צעירים
תכנון ארכיטקטורת קוד
השתתפות בפגישות תכנון מוצר

סביבת עבודה

חדר עבודה ייעודי בדירה עם שני מסכים, מחשב נייד חדיש, אוזניות מבטלות רעשים. סביבת עבודה דינמית עם משימות מרובות במקביל, לוחות זמנים צפופים ושינויים תכופים בדרישות הפיתוח.

אתגרים ותסכולים חוזרים:

קושי להתמקד בעבודה עמוקה בגלל הפרעות ותקשורת תכופה (צ'אטים, מיילים, פגישות)
תחושת לחץ בגלל מועדי יעד צפופים
קושי במעבר בין משימות
חשש מאיבוד זמן יקר על "חורים שחורים" של גלישה ברשתות חברתיות

משאבים וכלים:

אפליקציות לניהול פרויקטים: Jira, Trello
תוכנות פיתוח: VS Code, GitHub
אפליקציות תקשורת: Slack, Zoom
ניסה מספר אפליקציות פשוטות לניהול זמן אך לא מצא אחת שתתאים לסגנון העבודה שלו

מטרות ומוטיבציות:

מטרות ושאיפות אישיות:

למצוא איזון טוב יותר בין עבודה לחיים אישיים
להיות נוכח יותר בגידול הילד
לשפר בריאות פיזית ונפשית
למצוא זמן ללמוד טכנולוגיות חדשות מבלי לפגוע בזמן משפחה

מטרות ושאיפות לקריירה:

להתקדם לתפקיד ארכיטקט מערכת בתוך שנתיים
לפתח מומחיות בתחומי פיתוח חדשים
להוביל פרויקטים משמעותיים בחברה
אולי להתחיל פרויקט צדדי משלו בעתיד

מדידת הצלחה:

השגת יעדי פיתוח בזמן ללא עבודה בשעות מאוחרות
יכולת להקדיש זמן איכות למשפחה
תחושת שליטה ביום העבודה
משוב חיובי ממנהלים ועמיתים

ערכים ואמונות:

מאמין ביעילות ובאופטימיזציה של זמן
מעריך איזון בין חיים מקצועיים לאישיים
חושב שטכנולוגיה צריכה לפשט חיים, לא לסבך אותם
מעריך מינימליזם ופשטות בעיצוב ובתפקוד

נקודות כאב ואתגרים:

בעיות הקשורות לניהול זמן:

מתקשה לעקוב אחרי זמן שמוקדש למשימות שונות
"זליגת זמן" – התארכות משימות מעבר לזמן המתוכנן
קושי להעריך נכון כמה זמן תיקח משימה
הפרעות תכופות שמקשות על כניסה ל"זרימת עבודה" (Flow State)

מכשולים:

סביבת עבודה עמוסת הסחות דעת
ריבוי פלטפורמות תקשורת המצריכות תשומת לב
תרבות עבודה המעריכה זמינות מתמדת
קושי ב"החלפת כובעים" בין תפקידיו השונים

צרכים ללא מענה:

כלי ויזואלי לניהול זמן שאינו מהווה הסחת דעת נוספת
פתרון שיעזור לו להתמקד במשימה אחת בכל פעם
שיטה לשמור על "זמנים מוגנים" לעבודה עמוקה

תסכולים עם פתרונות קיימים:

אפליקציות ניהול זמן מורכבות מדי ולא אינטואיטיביות
פתרונות דיגיטליים שמהווים הסחת דעת נוספת
תזכורות וצלצולים שמפריעים לריכוז
היעדר ויזואליזציה של זמן חולף

נוהג חיפוש מידע:

מקורות מידע מועדפים:

פורומים מקצועיים כמו Stack Overflow ו-Reddit (במיוחד r/productivity)
ערוצי YouTube של מומחי פרודוקטיביות
הובלות מטובי המפתחים בתעשייה בטוויטר ולינקדאין
פודקאסטים על טכנולוגיה, פיתוח אישי וניהול זמן

גורמי סמכות והשפעה:

בלוגרים וכותבים בתחום הפרודוקטיביות כמו Cal Newport
עמיתים מוערכים בקהילת המפתחים
חברים קרובים בתעשיית ההייטק

הרגלי צריכת מדיה:

צורך תוכן בעיקר בערב או בהפסקות
מעדיף לקרוא סקירות מעמיקות וביקורות מפורטות
נרשם למספר ניוזלטרים טכנולוגיים ובלוגים על פרודוקטיביות
צופה בסרטוני הדרכה קצרים בנושאי טכנולוגיה וכלי פרודוקטיביות

תהליך חיפוש ומחקר:

מתחיל במחקר מקוון על פתרונות לבעיה ספציפית
קורא ביקורות מוצר מאתרים מוכרים
מבקש המלצות מעמיתים בקבוצות Slack מקצועיות
בוחן גרסאות ניסיון/חינמיות לפני רכישה

תהליכי רכישה:

קריטריונים ותעדופים:

תועלת מול מורכבות – מעדיף פתרונות פשוטים עם ערך גבוה
עיצוב מינימליסטי – ויזואלי אך לא מסיח דעת
יכולת שילוב בשגרה – קל להטמיע בהרגלים הקיימים
אמינות ואיכות – מוכן לשלם יותר עבור מוצר שיחזיק לאורך זמן
גמישות – מתאים למגוון משימות וסוגי עבודה

התנגדויות עיקריות:

חשש מ"עוד גאדג'ט" שיסיים כאבק על המדף
ספקנות לגבי ערך אמיתי מול אפליקציות חינמיות
התלבטות אם זה באמת יעזור לו להתמקד
חשש מהיעדר תמיכה או עדכונים בעתיד

מסגרת זמן לרכישה:

2-3 שבועות של מחקר לכלים/מוצרים בתחום הפרודוקטיביות
בדרך כלל מבצע רכישה לאחר התייעצות עם קולגות או לאחר קריאת 3-4 ביקורות מעמיקות

תפקיד בקבלת החלטות:

מקבל החלטה עצמאית לרכישות אישיות
מתייעץ עם בת הזוג לגבי רכישות גדולות יותר
לגבי גאדג'טים, בדרך כלל אשתו סומכת על שיקול דעתו

יחס למותג:

מודעות ותפיסה נוכחיים:

שמע על המותג של שעוני החול הדיגיטליים דרך מאמר על פרודוקטיביות
רואה בהם פתרון מעניין המשלב אלמנט ויזואלי מסורתי עם יתרונות דיגיטליים
תופס את המותג כחדשני אך לא בטוח לגבי אמינות לטווח ארוך

אינטרקציות עבר:

ראה פרסומת בפייסבוק והקליק עליה לקריאת מידע נוסף
ביקר באתר החברה פעמיים בשבועיים האחרונים
ציין את המוצר ב-Reddit בדיון על כלי פרודוקטיביות והתעניין בדעות משתמשים אחרים

נאמנות למותגים אחרים:

משתמש באפליקציית פומודורו בסיסית בטלפון
ניסה מספר אפליקציות ניהול זמן ולא דבק באף אחת מהן
עלות המעבר נמוכה יחסית מבחינה טכנית, אך יש השקעה רגשית בחיפוש אחר "הפתרון המושלם"

התנהגות מפה לאוזן:

משתף פתרונות טכנולוגיים מוצלחים עם עמיתים בעבודה
חבר פעיל בקבוצת Slack של מפתחים בה לעתים משתף המלצות על כלים
אם מוצר מרשים אותו, סביר שיפרסם עליו בלינקדאין או יספר לחברים בתעשייה
מוכן לכתוב ביקורות מפורטות על מוצרים שהוא אוהב במיוחד

נקודות מפתח שיווקיות עבור דניאל:

מסרים שיהדהדו אצלו:
- "שליטה ויזואלית בזמן שלך – פשוט, ללא הסחות דעת"
- "פתרון שמעודד ריכוז עמוק ופרודוקטיביות"
- "שילוב מושלם בין טכנולוגיה למיקוד"
ערוצי שיווק אפקטיביים:
- פלטפורמות מקצועיות (לינקדאין, Stack Overflow)
- תוכן איכותי על ניהול זמן וריכוז (מאמרים, מדריכים)
- פודקאסטים וערוצי יוטיוב בנושאי פרודוקטיביות וטכנולוגיה
- ביקורות מפורטות באתרים מקצועיים
תכונות מוצר שיש להדגיש:
- פשטות שימוש וממשק נקי וישיר
- מראה אסתטי מינימליסטי
- אמינות ועמידות
- יכולת להתאמה אישית למשימות שונות
- היבטים ויזואליים של חלוף הזמן
התנגדויות שיש להתייחס אליהן:
- הוכחת ערך מוסף מול פתרונות דיגיטליים אחרים
- תמיכה ועדכונים לטווח ארוך
- דוגמאות קונקרטיות של שיפור פרודוקטיביות

מיפוי מסע לקוח

לאחר שבנינו פרסונה, עכשיו נרצה למפות את כל תהליך הרכישה שלה מנקודת המגע הראשונית ועד לרכישה (ולרכישה חוזרת, אם ניתן).

ישנם לא מעט סוגים של משפכי המרה עבור תעשיות שונות ומתודולוגיות שונות. הבסיסית שהן היא AIDA, עליה תוכלו לקרוא בהרחבה כאן. עבור כל שלב יש להגדיר עבור הפרסונה מהן הפעולות, המחשבות, הרגשות, נקודות המגע, נקודות הכאב וההזדמנויות עבורנו.

מיפוי כזה מסייע לנו להבין איפה ייתכנו צווארי בקבוק, כלומר שלבים בהם עלולה להיווצר בעיה ותהליך הרכישה ייפגע. זה גם ידגיש עבורנו מקומות להזדמנות לשפר את שיעורי ההמרה שלנו (או כל נתון חיוני אחר באחד השלבים המוקדמים). מאפשר לכלל המחלקות בארגון שלנו להתיישר סביב חוויית הלקוח.

אני ארחיב מיד על הכלים לבנייתן של מפות מסע לקוחות שונות. ראו למטה במידע על כלי מיפוי מסע לקוח.

ניתוח תהליכי קבלת החלטות

על מנת לבנות תוכנית שיווק ומכירות יעילה ככל הניתן, חשוב מאוד להבין כיצד הפרסונות שבנינו מקבלות החלטות. מה נבדוק?

טריגרים: אילו אירועים/פעולות מקדמות רכישה, או לפחות עניין או כוונה לרכוש. מה משפיע על "בהילות" לרכוש את המוצר עכשיו
תהליכים לאיסוף מידע: כבר נגענו בזה בסעיפים קודמים. מהו מקור איסוף המידע הראשוני. מהם הקריטריונים להערכה. מהם סוגי המידע הנאספים בשלבים השונים
קריטריונים להערכה: מהם הגורמים המרכזיים שהפרסונה שוקלת כדי לקבל החלטה האם לרכוש או לא, ומה המשקל שלהם זה מול זה
תפקידים בקבלת החלטות: משפיעים, מקבלי ההחלטה, מאשרי ההחלטה, ב-B2C: האם מקבלים החלטה לבד או שכל המשפחה מחליטה
מסגרת זמנים לקבלת החלטות: האם ההחלטה היא מיידית או שנדרש זמן לקבל את ההחלטה. כמה זמן לוקח כל שלב במשפך ההמרה. האם יש שלבים מעכבים (צווארי בקבוק)
תפישת וניהול סיכונים: מהם, בעיניה של הפרסונה, הסיכונים הקיימים ברכישה, גורמים המקטינים סיכון בעיני הפרסונה
הערכה לאחר רכישה: כיצד הפרסונה מודדת הצלחה, מה קובע שביעות רצון,

כלים ליצירת פרסונות

אלמנטים שנחקרו בשלב ניתוח המצב

ראו הרחבה עליהם במאמר שלי על ניתוח מצב.

ניתוח לקוחות
קול הלקוח (Voice of Customers VOC)
מיפוי מסע לקוח

כלי עזר וניתוח

מפת אמפתיה

כלי ויזואלי שמאפשר להבין לעומק את המשתמשים שלנו. הכלי מורכב מארבעה תחומים. מה המשתמש אומר, חושב, מרגיש ועושה:

אומר: ציטוטים ישירים מביקורות, ראיונות וסקרים
חושב: הסקת מסקנות לגבי האמונות ותפישות העולם של המשתמש
מרגיש: מצבים רגשיים שתועדו במהלך ראיונות, ביקורות ובכלל עם אינטרקציות עם המוצר/שירות שלנו
עושה: התנהגות ופעולות נצפות במהלך מסע הלקוח

לדוגמה (שוב, תודה לקלוד):

מפת אמפתיה בעברית

מפת אמפתיה: דנה, מנהלת שיווק

דנה

מנהלת שיווק

חברת B2B בינונית

חושבת

"האם זה באמת יחסוך זמן לצוות שלי?"

"איך אמדוד את ה-ROI מזה?"

"האם זה ישתלב עם מערכת ה-CRM שלנו?"

"הצוות שלי כבר מתנגד לטכנולוגיות חדשות."

מרגישה

מוצפת מאפשרויות טכנולוגיות שיווקיות

לחץ להציג תוצאות מהקמפיינים

חרדה בנוגע להצדקת הוצאות חדשות

תסכול מהתהליכים הידניים הנוכחיים

אומרת

"אנחנו צריכים להכניס אוטומציה לתהליך השיווק במיילים שלנו."

"האתגר הגדול ביותר שלנו הוא שיעורי המרה של לידים."

"אין לי זמן לתהליך הטמעה מורכב."

עושה

חוקרת פתרונות באינטרנט (5+ אתרים)

מתייעצת עם עמיתים בקבוצות לינקדאין

מבקשת הדגמות מ-2-3 ספקים

יוצרת טבלאות יתרונות וחסרונות לאפשרויות

מעבירה הצעות לסמנכ"ל השיווק לאישור

נקודות כאב: מגבלות זמן, אי-ודאות לגבי ROI, אתגרי אימוץ בצוות

כלי מיפוי מסע לקוח (Journey Mapping Tools)

כאמור השימוש בכלי זה נעשה בפועל כבר בשלב ניתוח המצב. ישנם כמה מתודולוגיות ויזואליות למיפוי מסע לקוח: מפות מסע לינארי, מפות מסע מעגלי, גרפים של מסע רגשי, מפות מסע מרובה ערוצים.

מפת מסע לקוח לינארית

זהו מודל המתאר את התהליך שעובר הלקוח משלב המודעות הראשונית ועד לרכישה ורכישות חוזרות. מתבסס על מודל AIDA עליו הרחבתי כאן.

במקרה שלנו נרצה להחיל את התהליך על כל פרסונה בנפרד, כיוון שכל פרסונה תעבור תהליך פנימי שונה.

דוגמה יחד עם קלוד:

מודל מסע לקוח לינארי מקיף

מודל מסע לקוח לינארי מקיף - פיתוח אסטרטגיית שיווק

דן כהן

סמנכ"ל טכנולוגיות בחברת הייטק בינונית

בן 42, בעל ניסיון של 15 שנה בתחום ה-IT. אחראי על תשתיות טכנולוגיות ומערכות מידע בארגון של 200 עובדים. מחפש פתרונות יעילים שיקלו על ניהול המערכות הארגוניות. מעדיף לחקור בעצמו לפני פגישות עם ספקים. מקבל החלטות מבוססות נתונים ומחפש ערך ברור להשקעה. משמש כמקבל החלטות עיקרי בתהליכי רכש טכנולוגיים.

מודעות

התעניינות

שקילה

החלטה

רכישה

חוויה

נאמנות

מודעות

דן נחשף לפתרון ERP חדש באמצעות מאמר מקצועי או פוסט בלינקדאין.

נקודות מגע:

כתבות בבלוגים מקצועיים
פרסום ממומן בלינקדאין
תוצאות חיפוש בגוגל

חסמים:

עומס מידע וריבוי מתחרים
חוסר בידול ברור

מניעים:

צורך בשיפור התשתיות
סקרנות טכנולוגית

התעניינות

דן מחפש מידע נוסף, נרשם לניוזלטר וצופה בסרטוני הדרכה.

נקודות מגע:

דף נחיתה ייעודי
סרטוני הדגמה
ספרי לבן להורדה

חסמים:

מידע לא מספק
חוסר זמן לחקור לעומק

מניעים:

הבנת יתרונות המוצר
השוואה למערכת הקיימת

שקילה

דן משווה בין אפשרויות, בוחן מפרטים טכניים ומחפש מקרי הצלחה דומים.

נקודות מגע:

דף השוואת מוצרים
מקרי בוחן של לקוחות
שיחה עם נציג מכירות

חסמים:

חשש מתהליך מורכב
קושי בהערכת ROI

מניעים:

מציאת פתרון מיטבי
הצדקת ההשקעה

החלטה

דן מקבל החלטה על בסיס הערכת צרכים, תקציב ושיקולים ארגוניים.

נקודות מגע:

פגישה עם יועץ פתרונות
הצעת מחיר מותאמת
הדגמה חיה של המערכת

חסמים:

תהליכי אישור ארגוניים
חששות מצד מחזיקי עניין

מניעים:

פתרון התואם לדרישות
תמיכה וליווי מספק

רכישה

דן מעורב בתהליך הרכישה, חתימה על חוזה והסדרת תנאי תשלום.

נקודות מגע:

תהליך חתימה דיגיטלי
מסמכי הזמנה
חבילת ברוכים הבאים

חסמים:

בירוקרטיה וסיבוכים משפטיים
עיכובים בתהליך

מניעים:

הבטחת תנאים אופטימליים
התקדמות לשלב היישום

חוויה

דן מנהל את תהליך ההטמעה, הדרכות העובדים ומדידת ביצועי המערכת.

נקודות מגע:

מפגשי הדרכה והטמעה
פורטל תמיכה ללקוחות
פגישות סטטוס תקופתיות

חסמים:

התנגדות לשינוי בארגון
אתגרים טכניים בהטמעה

מניעים:

השגת ROI מהיר
שיפור תהליכי עבודה

נאמנות

דן מעריך את השירות לאורך זמן ומחליט על המשך ההתקשרות או הרחבתה.

נקודות מגע:

פגישות סקירה שנתיות
הזמנות לאירועי לקוחות
תוכנית התייחסות אישית

חסמים:

הצעות מתחרים אטרקטיביות
שינויים בצרכי הארגון

מניעים:

שביעות רצון מהפתרון
יחסי אמון עם הספק

יישום במסגרת אסטרטגיית שיווק כוללת

אסטרגיית שוק היעד

הגדרת הפרופיל של דן כאחת הפרסונות המייצגות את שוק היעד של סמנכ"לי טכנולוגיות בחברות בינוניות בתחום ההייטק. זיהוי מאפיינים משותפים לפרסונות נוספות בשוק זה וכימות גודל השוק הפוטנציאלי. מיפוי ערוצי תקשורת אפקטיביים להגעה לפרסונה זו והערכת עלות רכישת לקוח.

אסטרטגיית תוכן

יצירת תוכן ייעודי לכל שלב במסע הלקוח - ממאמרים מקצועיים בשלב המודעות, דרך ספרי לבן ומחקרים בשלב ההתעניינות, ועד למקרי בוחן ומדריכי יישום בשלבי השקילה וההחלטה. התאמת סוג התוכן לנקודות המגע הרלוונטיות לפרסונה של דן.

אסטרטגיית ערוצים

שימוש בערוצים דיגיטליים מקצועיים כמו לינקדאין ופורומים טכנולוגיים בשלבי המודעות וההתעניינות. מעבר לערוצים אישיים יותר כמו שיחות ייעוץ ופגישות בשלבי השקילה וההחלטה. יצירת מערך תמיכה רב-ערוצי עבור שלבי החוויה והנאמנות.

מדידה ואופטימיזציה

הגדרת KPIs לכל שלב במסע - אחוזי המרה בין שלבים, זמן מעבר בין שלבים, ונקודות כשל מרכזיות. זיהוי נקודות חיכוך במעבר בין השלבים וביצוע שיפורים מתמשכים במסע הלקוח בהתאם לנתונים. מדידת ערך חיי לקוח (LTV) לפרסונות שונות לצורך אופטימיזציה של תקציבי שיווק.

מפת מסע לקוח מעגלית

המודל המעגלי מציג תפיסה שונה מהמודל הלינארי. המודל הזה רואה את מסע הלקוח כתהליך מחזורי ללא סוף ברור.

מסע לקוח מעגלי לא מסתיים בנאמנות אלא חוזר למחקר , שקילה ורכישה נוספים. הוא גם יכול לנוע קדימה ואורה בשלבים, בהתאם לפרסונה. שלבים יכולים להתקיים במקביל (רכישת מוצר אחד ושקילה של רכישה של מוצר אחר).

בעוד התפיסה במודל הלינארי היא של תהליך סדור ומובנה, בגישה המעגלית מסע הלקוח הוא לא לינארי, מבולגן, לעיתים אקראי.

דוגמה:

מפת מסע לקוח מעגלית

כלי ויזואלי ליצירת פרסונות ואפיון מסע הלקוח כחלק מתהליך בניית אסטרטגיית שיווק

דני ישראלי

מנהל תפעול בחברת הייטק

בן 35, נשוי + 2, מחפש פתרונות יעילים לניהול זמן, שואף להתייעל ולהשתפר מקצועית.

מודעות

הלקוח מזהה צורך

מחקר

חיפוש פתרונות

החלטה

בחירת הפתרון

רכישה

תהליך הרכישה

שימוש

חווית משתמש

נאמנות

המלצות

מודעות

בלבול, תסכול מהבעיה הקיימת

מחקר

סקרנות, התלהבות מפתרונות

נקודות מגע

מדיה חברתית, אתר, נציגי מכירות

פעולות שיווקיות

תוכן איכותי, הדגמות, קמפיינים

מטריצת ניתוח קול לקוח (VOC)

מאפשרת לקבל תובנות מפידבקים של לקוחות. זהו ייצוג ויזואלי בו ממפים את צרכיהם של הלקוחות לפי שני צירים מרכזיים: חשיבות ושביעות רצון. המטריצה מחולקת לארבעה רבעים, כל אחד מייצג קטגוריה שונה של משוב לקוחות:

מתסכלים (Frustrators) – ימין למעלה: חשיבות גבוהה, שביעות רצון נמוכה. אלה הגורמים הקריטיים שיש לטפל בהם מיידית
מפתיעים לטובה (Delighters) – שמאל למעלה: חשיבות גבוהה, שביעות רצון גבוהה. אלה היתרונות התחרותיים שיש לשמר וכדאי להדגיש בשיווק
גורמי אי-שביעות רצון (Dissatisfiers) – ימין למטה: חשיבות נמוכה, שביעות רצון נמוכה. תחומים שיש לטפל בהם, אך בעדיפות נמוכה יותר מהמתסכלים
גורמי שביעות רצון (Satisfiers) – שמאל למטה: חשיבות נמוכה, שביעות רצון גבוהה. תחומים שאולי מקבלים יותר משאבים ממה שנדרש

מטריצת VOC פשוטה

מטריצת ניתוח קול הלקוח (VOC Analysis Matrix)

ניתוח והצגת המשוב וצרכי הלקוחות לפי חשיבות ושביעות רצון

ציר אופקי: רמת שביעות רצון (נמוכה ← גבוהה)

ציר אנכי: רמת חשיבות ללקוח (נמוכה ← גבוהה)

מתסכלים (Frustrators)

חשיבות גבוהה, שביעות רצון נמוכה - בעיות שצריך לפתור בעדיפות גבוהה

"החיפוש במערכת איטי מאוד וקשה למצוא את המוצרים שאני צריך."

דני כ., לקוח 3 שנים

"תהליך ההחזרה מסובך ולוקח יותר מדי זמן לקבל החזר כספי."

מיכל ג., לקוחה חדשה

מפתיעים לטובה (Delighters)

חשיבות גבוהה, שביעות רצון גבוהה - יתרונות תחרותיים שיש לשמר

"הייתי מופתע מהשירות האישי שקיבלתי כשהתקשרתי לשאול שאלה."

רונית ש., לקוחה 6 חודשים

"המתנה הקטנה שהייתה בחבילה הייתה נגיעה אישית מקסימה!"

אבי ק., לקוח חדש

גורמי אי-שביעות רצון (Dissatisfiers)

חשיבות נמוכה, שביעות רצון נמוכה - לטפל אחרי המתסכלים

"אין מספיק אפשרויות תשלום באתר."

נועה ב., לקוחה 5 חודשים

"אני צריך ליצור חשבון כדי לבצע רכישה, זה מיותר."

גיל ה., לקוח חד פעמי

גורמי שביעות רצון (Satisfiers)

חשיבות נמוכה, שביעות רצון גבוהה - ייתכן שניתן להפחית משאבים

"המחירים הוגנים ביחס לשוק."

עמית ל., לקוח 1 שנה

"האתר עובד היטב במובייל, קל לבצע רכישות."

גל י., לקוחה 4 חודשים

ניתוח פערי צרכים (Needs Gap Analysis)

במשפט אחד – הבנת הפערים בין הרצוי למצוי.

הניתוח הזה מאפשר לנו להבין מהו הפער בין מה שהלקוחות רוצים או צריכים לבין מה שאנחנו יכולים לתת להם בפועל. תובנה יעילה של הפער הזה יכולה אפילו להשפיע על ההחלטה האם נראה בקהל היעד הזה כקהל יעד רלוונטי.

זיהוי הפער הזה גם מאפשר לנו להשתפר ולבצע התאמות ושיפורים במוצר, ליצור בידול תחרותי, לשפר את חוויית הלקוח, ולעדכן את הצעות הערך הייחודיות כדי להיות רלוונטיים יותר עבור הלקוחות הפוטנציאליים ועבור הצרכים האמיתיים שלהם.

מידע כזה מאפשר לנו "להעשיר" עוד יותר את הפרסונות שלנו, ולייצר אמפתיה כלפיהן.

כשאנחנו מדברים על צרכים, ישנם כמה מודלים המתייחסים אליהם ועד בסיסם נבנה את הניתוח:

פירדמידת הצרכים של מאסלו: צרכים פיזיולוגיים, צרכי ביטחון, צרכים חברתיים, צרכי הערכה וצרכי מימוש עצמי. הבנת המיקום בהיררכיה בו נמצאים הפערים של הלקוחות יכולה לסייע בפיתוח פתרונות מותאמים
מודל משימות לביצוע (Jobs To Be Done Model): מודל שפותח ע"י קלייטון כריסטנסן מהרווארד. על פי המודל, לקוחות עושים שימוש במוצרים או בשירותים רק כדי לבצע משימות בחייהם. פער הצרכים מתקיים כאשר אין פתרון שמאפשר ללקוח לבצע את המשימה ביעילות או כשהפתרון הקיים לא מיטבי. הדוגמה המוכרת היא: לקוח לא יקנה מקדחה בגלל המאפיינים שלה אלא כדי לעשות חור בקיר.
קאנבאס הצעת ערך (Value Proposition Canvas): פותח ע"י אלכס אוסטרוואלדר. זהו כלי חזותי לניתוח התאמה בין מה שהלקוח צריך לבין מה שהחברה שלנו מציעה. בעיקר רלוונטי לשלב בניית אסטרטגיית מיצוב, עליו ארחיב במאמר בקרוב

שלבי הניתוח:

איסוף מידע על קהל היעד
מיפוי הצרכים והמצב הרצוי
מיפוי המצב הנוכחי של החברה שלנו
זיהוי הפערים
תעדוף הפערים
שילוב הפערים המועדפים בפרסונות
פיתוח פתרונות לסגירת הפערים

לדוגמה, חברת Airbnb:

הפער: החברה זיהתה פער בין רצון הלקוחות לחוות מקום אותנטי לבין החוויה המנותקת והתיירותית של שהייה במלונות.

שילוב בפרסונה: הם יצרו פרסונה בשם "אמה, המטיילת החווייתית", אשר רוצה לחוות תרבויות חדשות באופן אותנטי אך מתוסכלת מהאינטרקציות השטחיות והמסחריות בטיולים מסורתיים.

הפתרון: Airbnb פיתחה לא רק את שירותי האירוח שלה, אלא גם את "Airbnb Experiences" – חוויות מקומיות המועברות על ידי תושבים מקומיים, שנועדו לסגור בדיוק את הפער הזה.

לסיכום

הגדרת השוק שבו אנחנו פועלים חיונית להגדרת כל אסטרטגיות השיווק האחרות, ולטקטיקות הנובעות מהן.

התייחסתי במאמרים קודמים לא פעם להגדרת "קהל היעד הרלוונטי לקטגורית המותג/מוצר/שירות" שהינה חיונית במיוחד לאנשי השיווק כמוני המחווטים יותר למתודולוגיית שיווק מבוסס מדע. כזכור, יש להגדיר את קהל היעד ואת שוק היעד באופן המצומצם ביותר, ואז לפנות אל כולם. התייחסתי לכך גם במאמר על אסטרטגיית שיווק מבוסס מדע וגם ביישום הטקטי המבוסס על טקטית RED.

במאמר הבא אתמקד באסטרטגיית המיצוב (positioning strategy), אשר מתבססת רבות על קהל היעד הרלוונטי לקטגוריה (דהיינו לשוק היעד) אותם הגדרנו עכשיו .

הפוסט אסטרטגית שוק היעד – שלב ראשון בבניית אסטרטגיית שיווק הופיע לראשונה ב-מגזין השיווק הדיגיטלי.

קביעת יעדי השיווק – השלב המקדים לבניית האסטרטגיה

omerg — Sun, 06 Apr 2025 12:15:56 +0000

מבוא

החלטתי להקדיש סדרת מאמרים לבנייתה של אסטרטגיית שיווק. התחלתי במאמר (או נכון יותר לומר – רשימת מכולת) על ניתוח מצב, המקיף את כל השלבים, המבחנים והכלים החשובים לבניה והוצאה לפועל של ניתוח מצב עבור מחלקת השיווק.

תזכורת ל-11 השלבים לבניה מקיפה של אסטרטגיית שיווק (לא חוק. המלצה):

הגדרת יעדי הארגון
קבלת מסגרת תקציבית
ניתוח מצב
קביעת יעדי שיווק (עליו ארחיב במאמר זה)
בניית אסטרטגיית שיווק בכפוף לאותם יעדים
בניית טקטיקות שיווק בכפוף לאסטרטגיה
הקצאת משאבים (לרבות תקציב)
קביעת KPIs
קביעת מסגרת זמנים להטמעה לזמן הקרוב והרחוק
הערכת סיכונים ותוכניות מגירה
הערכה תקופתית הבוחנת מחדש את האסטרטגיה והטקטיקה

אתמקד כאן בשלב הרביעי של בניית אסטרטגיית השיווק- קביעת היעדים.

לאחר שהנהלת הארגון קבעה את יעדיו, קבעה את המסגרת התקציבית שלו, לרבות זו של מחלקת שיווק, לאחר שמחלקת שיווק ביצעה ניתוח מצב מקיף, עליה לקבוע את יעדי השיווק (האיכותיים והמדידים).

רק לאחר הגדרה ברורה של היעדים, ניתן לבנות את אסטרטגיית השיווק, ממנה ייגזרו כל הטקטיקות עבור הגורמים השונים במחלקה (דיגיטל, יח"צ, תוכן שיווקי, cold emails, שיווק מסורתי וכו').

יעדי השיווק

יעדי השיווק נקבעים על בסיס כל המידע והמסקנות שהתקבלו בשלבים הקודמים, כלומר על בסיס:

יעדי הארגון – הנקבעים על בסיס האסטרטגיה העסקית של הארגון
המסגרת התקציבית – שמקבלת מחלקת שיווק מבעלי העניין הרלוונטיים כמו המנכ"ל וסמנכ"ל הכספים
ניתוח המצב – שמבוצע ע"י ועבור מחלקת שיווק

יעדי השיווק צריכים לכלול איזון עדין בין יעדים איכותניים ויעדים כמותיים.

ההבדלים בין יעדי הארגון ליעדי השיווק

יעדים ארגוניים (נקראים גם יעדים עסקיים, או business goals) אלו יעדים הנקבעים ברמה הגבוהה ביותר בארגון, ולמעשה מגדירות את המטרות העסקיות של הארגון כולו (למשל: להגדיל את הכנסות החברה ב-12% במהלך השנה הקרובה).

יעדי השיווק תומכים ביעדי הארגון, ומשלימים אותם. למשל, כדי לעמוד ביעד הארגוני שנתתי כדוגמה למעלה, יכול להיות שיעדי השיווק יהיו:

הגדלת Top of Mind Awareness ב-10% במהלך השנה הקרובה
הגדלת מספר MQLs ב-20% במהלך השנה הקרובה
שיפור שיעור המרה ב-15% במהלך השנה הקרובה

סוגי יעדים

חלוקה לפי קטגוריות/נושאים

לפי שנבין את ההבדל בין יעדים כמותיים לאיכותניים, כדאי אולי להתרכז קודם בקטגוריות השונות של יעדים אפשריים. זו החלוקה לנושאים מרכזיים שונים אותם אנחנו רוצים להגדיר.

יעדי מכירות והכנסות: בכל גוף למטרות רווח (וגם לכאלה שלא) בסוף נרצה להימדד על היכולת שלנו להשיג רווחים ולמקסם אותם. בדרך כלל היעדים האלו יהיו יעדים כמותיים. ראו למטה התייחסות ספציפית ליעדים כמותיים
יעדי נתח שוק: על פי חוק הסיכון הכפול, גם עוצמת החדירה שלנו לשוק וגם היכולת שלנו לשמר לקוחות, נגזרים שניהם מנתח השוק שלנו, ולכן זה חייב להיות אחד היעדים השיווקיים (ובעיקר העסקיים) המרכזיים של הארגון
יעדי רכישת לקוחות: היעדים האלו הם נגזרת של של יעדי נתח שוק, כיוון שעל בסיס חוק הסיכון הכפול אליו התייחסתי קודם המטרה המרכזית שלנו היא להגדיל את כמות הלקוחות שלנו, מה שיגדיל את נתח השוק את הלקוחות החוזרים
יעדי שימור לקוחות: גם יעדים אלו הם נגזרת של יעדי נתח השוק, והם משניים לעומת יעדי רכישת לקוחות חדשים, כיוון שחוק הסיכון הכפול מראה לנו שיש רק השפעה יחסית קטנה של נתח השוק על שימור לקוחות
יעדי מודעות ותפיסת מותג: כפי שראינו במאמר על סוגי קמפיינים של מותגים, יעדי מודעות ובעיקר מודעות בלתי נעזרת של מותג במוד רכישה משמשים כיעדים מרכזיים בקמפיינים של בולטות מותגית (Brand Salience). הם בודקים את זכירות המותג שלנו, דבר שקריטי במיוחד כאשר הלקוח נמצא בתהליך רכישה. אלו יעדים ארוכי טווח (כמעט ולא ניתן להשפיע על המדדים האלה ברמה הרבעונית או החצי שנתית)
יעדי השקת מוצר: במידה ונכניס מוצר או שירות חדש לשוק, נרצה להגדיר יעדים ספציפית עבורם ("נתח של 5% מהשוק בתוך חצי שנה מהשקת המוצר")
יעדים דיגיטליים: הדיגיטל הוא יותר אמצעי מאשר מטרה, ובדרך כלל נשתמש במטריקות דיגיטל עבור KPI ולא עבור יעדים אסטרטגיים. למשל, יעד של כמות כניסות אורגניות לאתר הוא לא מטרה, אלא אמצעי להעלאת מודעות ורכישות

יעדים כמותיים

מסגרת SMART

יעדים כמותיים צריכים לעמוד בתנאי מסגרת SMART. אלו הם חמישה מאפיינים חיוניים עבור יעד כמותי כלשהו:

יעדים ספציפיים (Specific): לא די לומר "יש להגדיל את התנועה לאתר, אלא צריך להגיד בדיוק באיזה שיעור להגדיל אותה, על איזו סוג תנועה אנחנו מדברים (אורגנית, ממומנת, ממיילים), מהיכן גאוגרפית וכו'.

יעדים מדידים (Measureable): היעד חייב להיות מספרי ומדיד. בנוסף, היעד חייב להיות כזה שיש ברשותנו כלים כמו Google Tag Manager המסוגלים למדוד אותו, כלומר לוודא שאנחנו אכן עומדים או לא עומדים ביעד, ואת האפשרות לשמור את הנתונים המדידים לאורך זמן כדי לבצע השוואות מהן נוכל לגזור מסקנות האם השתקפנו או לא לאורך התקופה (בכלים כמו GA4).

יעדים ניתנים להשגה (Achievable): חשוב שהיעד יהיה כזה שניתן להשיג במשאבים העומדים לרשות הארגון. המדדים צריכים להקבע על בסיס ביצועי עבר של הארגון, משאבים העומדים כרגע לרשותו, המצב בשוק הרלוונטי וגורמים תחרותיים.

יעדים רלוונטיים (Relevant): היעדים חייבים להיות קשורים באופן ישיר ליעדים העסקיים של הארגון. "עליה של 50% בתנועה אורגנית לאתר" הוא נטול הקשר. לעומת זאת "עליה של 50% בתנועה אורגנית לאתר לצורך רטרגטינג של קהלים עבור קמפיינים ממומנים במטא ובגוגל" זהו יעד רלוונטי. חשוב גם לוודא שהיעד רלוונטי למטרות הארגון. "עליה של 25% במספר העוקבים בטיקטוק" פחות רלוונטי לחברת B2B (ברוב המקרים).

יעדים מוגבלים בזמן (Time Bound): היעדים צריכים להקבע על בסיס מסגרת זמנים מדוייקת וקשוחה: "השגת 200 לידים חדשים עד סוף רבעון שלישי". התנאי הזה משמעותי יותר מאשר פשוט להוסיף דדליין לכל יעד. מסגרת הזמנים הנקבעת כאן תושווה למסגרות זמנים קודמות כדי להעריך שיפור. זו הסיבה שנהוג לקבוע יעדים לטווח זמן קצר, בינוני וארוך (לכך אתייחס בהמשך). בעניין זה אני חוזר שוב לתנאי כי היעדים יהיו כאלה שניתן להשיג אותם. לא יכול להיות שארגון מציב לעצמו יעד להכפיל את רווחי הארגון משיווק במיילים בתוך רבעון אחד.

יעדים כמותיים עיקריים

אנחנו לא מדברים כאן על KPIs ועל היעדים המספריים שלהם (הנקבעים בשלב מאוחר בהרבה – רק לאחר קביעת הטקטיקה), אלא על יעדים ברמה האסטרטגית שיווקית (ובפועל גם עסקית) של הארגון.

אלו המדדים העיקריים, אבל בהחלט לא היחידים. המדדים להלן ברירת מחדל טובה להתחיל איתה, לא יותר:

נתח שוק (Market Share): התייחסתי לחשיבות נתח השוק של החברה בפוסט שלי על שיווק מבוסס מדע, בעיקר בהקשר של חוק הסיכון הכפול. על פי מספר רב של מחקרים, מה שחוזה יותר מכל את הצלחת החברה הוא נתח השוק שלה, לכן זו צריכה להיות השאיפה המרכזית של ארגון, ברמה העסקית והשיווקית.
הכנסות (Revenue): להבדיל מרווחים, שגם הם מדד חיוני
שיעורי המרה (Conversion Rate): מדד משמעותי מאוד ספציפית עבור הדיגיטל, שמראה את יעילות משפך ההמרה בארגון
החזר על הוצאות פרסום (ROAS) והחזר על השקעה (ROI): רלוונטי מאוד לדיגיטל (בעיקר ROAS), אבל לא רק

בחברות B2B, ישנם גם מדדים נוספים כמו:

לידים (Leads): למעשה אמור להיות מוגדר יעד בכל אחד מששת השלבים, כאשר השלושה הראשונים נקבעים ע"י מחלקת שיווק. למשל: "עליה של 15% במספר ה-MQL במהלך המחצית הראשונה של 2025 לעומת התקופה המקבילה אשתקד"
עלות הבאת לקוח ועלות הבאת לקוח חדש (CAC ו-nCAC): שני מדדים שמראים את יעילות תהליך הבאת לידים ולידים חדשים

יעדים איכותניים

מה שמאפיין יעדים איכותניים הוא שהם סובייקטיבים, מתארים, עוסקים לעיתים קרובות בנקודת מבט ובמיצוב (positioning) של החברה והמותג, וכמובן בחוויית הלקוחות. אם יעדים כמותיים אומרים לנו "כמה", יעדים איכותניים אומרים לנו "איך".

יעדים איכותניים משחקים תפקיד גדול מאוד בקביעת אסטרטגיית המיצוב והפיתוח של המותג (אליה אתייחס במאמר קרוב), חווית הלקוח (CX) ובידול או ייחוד של המותג (עוד על ההבדלים ביניהם במאמר הזה).

הגדרה יעילה של מדדים איכותניים מאפשרת לנו להגדיר מהו יתרון תחרותי בר קיימא (ראו בהקשר של חמשת הכוחות של פורטר בפוסט שלי על ניתוח מצב) כמו גם להגשים אותו.

בנוסף, יעדים איכותניים מאפשרים ליצור תרבות ארגונית, ולאחד את הארגון כולו, ואת הגורמים השונים שעובדים מול מחלקת שיווק סביב מטרות דומות.

הערה חשובה: בעוד מדדים איכותניים אינם מדידים בטווח הקצר, עדיין ישנה אפשרות למדוד את הצלחתם לאורך זמן באמצעות מחקרים, סקרים, ניתוח רגשות (sentiment analysis), כמו גם באמצעות ראיונות ופידבקים מלקוחות.

כיצד יעדים איכותניים משלימים את היעדים הכמותיים

בניה נכונה של יעדים עבור אסטרטגיית שיווק כוללת אינטגרציה בין שני סוגי היעדים:

יעדים איכותניים הם לעיתים אבני היסוד לפני קביעת היעדים הכמותיים. לדוגמה – יעד איכותני: "להיות הגורם הסמכותי המקצועי של קינוח אף בשוק הישראלי בתוך שלוש שנים", לעומת הגדרת היעד הכמותי: "עליה של 35% בשיעור העוקבים אחר ערוץ היוטיוב שלנו "מקנחים ונהנים – טיפים אמיתיים למקנח המתחיל" במהלך השנתיים הקרובות"
יעדים איכותניים מעניקים הקשר עבור היעדים הכמותיים. לדוגמה: בואו נגיד שיש לנו חברת B2B חביבה, ואנחנו מגדירים יעד כמותי של "הגדלת כמות הלקוחות החדשים ב-30% במהלך 12 החודשים הבאים". במידה והיעד האיכותני שלנו הוא "מיצוב המותג כפתרון פריום עבור חברות גדולות המעוניינות ביכולות אינטגרציה מורכבות" – המשמעות היא לטרגט פחות לקוחות פוטנציאלים, אבל יותר איכותיים וגדולים, כדי למקד את סוג הלקוחות שבהם אנחנו מעוניינים על בסיס היעד האיכותני. הקשר כזה גם אומר יחס אישי יותר של מחלקת מכירות כלפי כל לקוח פוטנציאלי. אם, לעומת זאת, היעד האיכותני הוא "להיות הפתרון הזמין והפשוט ביותר עבור SMB" – אז נרצה להגיע לכלל הלקוחות בקטגוריה, כדי להגדיל את כמות הלקוחות הפוטנציאלים. הקצאת משאבים כאן תהיה יותר ב-top of the funnel
שני סוגי היעדים פועלים במסגרות זמן שונות. יעדים איכותניים בדרך כלל פועלים ונמדדים לאורך תקופות זמן ארוכות בהרבה. על פי מחקר של לס בינה ופילדס, יעדים איכותניים נבדקים בממוצע לאורך תקופות של 1-3 שנים, בעוד יעדים כמותיים נבדקים לאורך תקופה של 0-6 חודשים

יעדים איכותניים עיקריים

יעדים איכותניים יוגדרו על פי יעדי הארגון, המסגרת התקציבית וניתוח המצב שביצענו קודם לכן.

הם יכולים להתמקד בנושאים האלה:

יעדי מיצוב מותג: "לבסס את המותג כ-thought leader בתחום הקיימות בתעשייה"
יעדי תפישת מותג: "לשנות את תפישת הלקוחות את המותג מ"במחיר סביר" ל"בעל ערך גבוה עבורי""
יעדי חוויית לקוח: "ליצור חוויית ריבוי ערוצים חלקה בכל נקודות המגע"
יעדי מערכות יחסים: "לחזק מערכות יחסים עם משפיענים מובילים בתעשייה"

חלוקת יעדי שיווק על בסיס טווחי זמן

יעדי שיווק לטווח קצר

רוב החברות מגדירות "טווח זמן קצר" (שניתן לעמוד בו) לתקופה של 6 עד 12 חודשים.

אלו היעדים הדחופים-לעומת-חשובים שדורשים חשיבה טקטית יותר מאשר אסטרטגית, שכן התוצאות צריכות להראות כאן ועכשיו (במונחים של שיווק). כדאי לראות ביעדים האלה סוג של אבני דרך בדרך להגשמת היעדים לטווח הארוך, אשר בנוסף מאפשרים לצוותים השונים בארגון תחושה של התקדמות.

יעדי שיווק לטווח הבינוני

הם משמשים לסנכרון ולתיאום בין היעדים הטקטיים (טווח קצר) לבין האסטרטגיים (טווח ארוך). בדרך נקבעים לתקופות של 1-3 שנים.

יש חברות ש"יוותרו" על הגדרת יעדים לטווח הזמן הבינוני. הכל תלוי בגורמים כמו גודל החברה, בשלות החברה, כמות המשאבים, ובעיקר מהם היעדים לטווח הקצר והארוך, והאם יש צורך בהגדרה של יעדי ביניים.

יעדי שיווק לטווח הארוך

מתמקדים בתמונה הגדולה ובפן האסטרטגי של החברה. הם מתבססים בעיקר על היעדים הארגוניים לטווח הארוך. בדרך כלל לטווחי זמן של 3-5 שנים, אבל יש גם חברות שיגדירו יעדים ארוכי טווח של 10 שנים.

יעדים ארוכי טווח עוסקים בבניית ערך למותג, ובכך משתלבים עם היעדים הארגוניים.

הגישה המקובלת

יעדי-על אסטרטגיים (3-5 שנים) שמשקפים את החזון ארוך הטווח והכיוון האסטרטגי
יעדים טקטיים שנתיים (1-2 שנים) שמגשרים בין האסטרטגיה לפעולות ומגדירים את התוצאות הביניים הנדרשות
יעדים תפעוליים (רבעוניים/חצי-שנתיים) שמתורגמים לפעולות ספציפיות ומאפשרים ניטור שוטף והתאמות

הגישה הזו מתבססת במידה על מודל שלושת האופקים (Three Hortizons Model) של חברת הייעוץ מקינזי ועל מסגרת התכנון האסטרטגי של הארוורד.

תהליך קביעת יעדי השיווק

התייחסתי כבר בתחילת המאמר לשלושת השלבים המקדימים לשלב הגדרת יעדי השיווק:

הגדרת יעדי הארגון
קבלת מסגרת תקציבית
ניתוח מצב

בשלב ראשון ננסה להבין לעומק את היעדים הארגוניים, הכמותיים והאיכותניים, ולהבין מהם תחומי המיקוד האסטרטגיים של הארגון מבחינה עסקית

בשלב השני, נקבל מההנהלה את המסגרת התקציבית שלנו, שמיועדת לניתוח המצב בשלב השלישי ולכל מה שנדרש כדי להגדיר את האסטרטגיה השיווקית בהמשך.

בשלב שלישי, כאמור, נבצע את ניתוח המצב, בכפוף למגבלות המשאבים שברשותנו. בדרך כלל ניתוח מצב יסתיים עם ניתוח SWOT. אנחנו נתמקד בעיקר בהזדמנויות (opportunities) – היכן הפוטנציאל הכי גדול לצמיחה? היכן יש לנו או נוכל להשיג עם המשאבים ברשותנו יתרון תחרותי בר קיימא?

בשלב הרביעי ניצור רשימה ארוכה ככל שנרצה של יעדים כמותיים ואיכותניים על פי עקרונות SMART, תוך שאנחנו מוודאים שכל יעד כזה מתיישר עם היעדים העסקיים של הארגון. מומלץ לחלק את היעדים לקטגוריות השונות אליהן התייחסתי לפני כן.

בשלב החמישי נתעדף – מה דחוף, מה חשוב ומה דחוף וחשוב. במקרה של יעדים מרובים, מומלץ להשתמש בשיטות ניקוד שונות שיעשו לנו שכל.

בשלב השישי, נבחר את היעדים שיוגדרו כיעדים אסטרטגיים למחלקת שיווק, מהם נקבע מאוחר יותר את הטקטיקה ונגזור את ה-KPI. חשוב לוודא שיש לנו את הטכנולוגיה והמערכות למדוד את העמידה שלנו ביעדים האלו.

מלכודות שכדאי להמנע מהן בתהליך קביעת יעדי שיווק

ישנם כמה אתגרים נפוצים במהלך קביעת יעדי השיווק של הארגון. אלה העיקריים שבהם:

קביעת יעדים לא מציאותיים: יעדים שאפתניים מדי רק יגרמו לאכזבה ולתסכול (וזה לדברי המומחים לא דבר טוב), וגם להציג אותנו ככישלון או במקרה לא פחות גרוע, כחובבנים שלא מבינים באמת את היעד ולכן קבעו משהו לא ריאלי. מומלץ מאוד להשתמש בנתונים היסטוריים (בהנחה שיש) כדי שיהיה למה להשוות, ולא לקפוץ מעל הפופיק ("צמיחה של מליון אחוז בחודש הקרוב"). אל תתביישו להתייעץ עם גורמים בארגון ומחוצה לו לפני שתגדירו יעדים. ישנם ארגונים שקובעים שלושה סטים של יעדים לכל KPI – תרחיש מינימלי, תרחיש צפוי ותרחיש מקסימלי (too good to be true), אך יש לזכור שהגדרה משולשת כזו דורשת בדרך כלל אישור הנהלה, ומסיפה מורכבות למדידת היעדים
חוסר הבנה של ההבדלים בין אסטרטגיה לטקטיקה: "מה רוצים להשיג? לעומת "איך משיגים אותו?". היעדים צריכים להתמקד בתוצאות הסופיות ולא בדרך ההגעה אליהן (מספר כניסות לאתר שלנו מערוץ קמפיין ממומן היא לא יעד רלוונטי ובטח לא KPI. המטרה הסופית היא מכירה)
התמקדות רק ביעדים לטווח הקצר: לא בכדי התעכבתי על יעדים בטווחי זמן שונים. ארגונים רבים נוטים לטפל בדחוף בלבד ולא בחשוב. יעד אסטרטגי צריך להתייחס ל"תמונה הגדולה", או "מה אנחנו רוצים להיות כשנהיה גדולים?"
לא ניתן למדוד את היעדים: האות M ב-SMART מתייחסת ל-measurable. אם לא נוכל למדוד אם אנחנו עומדים ביעד, אין לו שום משמעות אסטרטגית. יעד של "להיות הכי מוצלחים בעולם" זה לא באמת יעד, גם אם אמא שלכם מסכימה עם זה

לסיכום

המאמר הזה מסכם מאוד בקצרה נושא עצום ומאוד מורכב, שמשתנה מארגון לארגון ומאדם לאדם.

תזכורת לסיום- קביעת יעדים חיונית לנו בשני אופנים עיקריים:

על בסיסם ייבנו האסטרטגיה ולאחר מכן גם הטקטיקה כדי להגשים את אותם היעדים
על פיהם ייקבעו הצלחה או כשלון של מחלקת השיווק ושל הארגון

הפוסט קביעת יעדי השיווק – השלב המקדים לבניית האסטרטגיה הופיע לראשונה ב-מגזין השיווק הדיגיטלי.

על משפך מכירות של B2B – מסע לקוח עסקי

omerg — Mon, 03 Mar 2025 10:05:29 +0000

מבוא

כדי להבין לעומק את כל המסע שעובר לקוח שהינו נציג של ארגון, מרגע האינטרקציה הראשונית ועד המכירה, חשוב קודם כל להבין כלל אחד מאוד חשוב:

בדומה מאוד ללקוח פרטי, לקוח עסקי הוא גם בן אדם

אני

משפך המכירות של לקוח עסקי עובר את אותם שלבים כלליים שעובר כל לקוח (ראו מאמר שלי על משפך המרה כאן), אבל הוא גם מורכב יותר, ובדרך כלל ארוך יותר. ארחיב בהמשך על ההבדלים העיקריים.

ההגדרה הרשמית של המשפך הזה הינה משפך מכירות (B2B Sales Funnel) כיוון שמי שבדרך כלל מבצע את ההמרה הסופית, כלומר המכירה ללקוח העסקי, היא מחלקת מכירות.

מסע הלקוח העסקי מתחיל כאמור במחלקת שיווק, ובשלב מסויים עובר לידי מחלקת מכירות, ושם בשאיפה מתבצעת המכירה. אשתדל להבהיר כאן את המורכבות והחשיבות של המעבר הזה מממלכה אחת לאחרת.

נקודה חשובה נוספת היא שזהו מודל אחד מיני רבים (מאוד) למשפכי המרה עסקיים. תוכלו לקרוא דוגמאות למודלים אחרים כאן וכאן.

ליד (Lead) עסקי וליד פרטי

לפני שאציג את המשפך (funnel) כדאי אולי להתייחס למונח שחוזר בכל אחד מהשלבים, והוא ליד (lead) – כלומר לקוח פוטנציאלי.

גם חברות שפונות לקהלים פרטיים (B2C) מנטרות כמובן לידים, אבל ישנם לא מעט הבדלים בין מאפייני הלידים בין העולם העסקי לפרטי.

אנשים פרטיים רוכשים לעיתים קרובות מתוך גחמה, לא חייבים דין וחשבון למנהל שלהם או לסמנכ"ל הכספים, ולעיתים קרובות עוברים מהר מסטטוס של אנשים שנחשפים למוצר/שירות לסטטוס של לקוחות משלמים.

לקוחה פוטנציאלית העובדת בארגון מחוייבת לחברה ולתהליכים סדורים בה (גם אם היא העובדת היחידה בחברה). זו הסיבה שחברות שפונות לקהל העסקי עם מוצר או שירות, יבנו תוכנית סדורה רב שלבית (עליה ארחיב במאמר זה) שתיקח בחשבון את כל המורכבות של הלקוח העסקי, והחברה שאותה הוא מייצג.

ההבדלים העיקריים בין לידים B2C ל-B2B

ישנם כמה הבדלים בסיסיים בין פניה ללקוחות פרטיים לבין פניה ללקוחות עסקיים. אלו העיקריים שבהם:

משך תהליך המכירה: אצל לקוחות פרטיים זמן תהליך המכירה יכול להמשך שעות ואפילו דקות (ואפילו שניות). התהליך אצל לקוחות עסקיים יכול להמשך שבועות ואף חודשים
מקבלי ההחלטות לגבי הרכישה: אצל לקוחות פרטיים מדובר באדם בודד או במשק בית. אצל לקוחות עסקיים מעורבים בעלי עניין רבים (מנהל שיווק, אנשי IT, מנהלי כספים וכו')
רלוונטיות הליד: הכוונה כאן היא לזיהוי של לקוח פוטנציאלי בקטגוריה. אצל לקוחות פרטיים התהליך פשוט יותר ועושה שימוש בכלים טכנולוגיים על בסיס דמוגרפיה, גאוגרפיה ופסיכוגרפיה. אצל לקוחות עסקיים זה מורכב יותר ודורש זיהוי גודל החברה, התקציב שלה, יכולות ודרישות טכנולוגיות וכו'
מסרים שיווקיים: על פי הגישה המסורתית, הפניה ללקוחות פרטיים הינה יותר רגשית וללקוחות עסקיים מבוססת יתרונות מוצר, המחיר והצדדים הטכניים. על פי הגישה מבוססת המדע (שאני מאמין בה) – הפניה לכל לקוח, פרטי או עסקי, צריכה להיות על בסיס אותם עקרונות

משפך המרה B2B

אתחיל ואומר שמשפך המכירות הזה לא בא במקום משפך ההמרה ה"כללי", אלא הוא נע במקביל אליו. אולי נכון יותר להתייחס למשפך המכירות העסקי כמסע לקוח, כאשר הלקוח הוא נציג של ארגון עסקי (עם או ללא מטרות רווח).

קודם כל אציג בקצרה את המשפך, כדי לקבל תמונת מצב כללית, ואז אסביר על כל שלב כזה בנפרד.

*** חשוב להבהיר – ששת השלבים האלה הם השלבים המקובלים בתעשיה, אבל כמובן שלכל ארגון יש את ההגדרות שלו וקביעת הקריטריונים שלו, מי שמעדיף לאחד או לקצר שלבים, ומי שמעדיף להוסיף עוד שלבי ביניים, כך שהתהליך יותאם למוצר/לשירות שלו ובעיקר ללקוחות שלו. בנוסף, לא מצאתי הגדרות מקובלות בתעשייה בשפה העברית, אבל יכול להיות שזו רק פשלה שלי. אם אכן יש כאלה, אתם מוזמנים לזעום עלי כאן.

אז באופן כללי, כך נראה משפך המכירות העסקי:

שימו שששת השלבים מתחלקים לשתי "ממלכות" (מחלקות) מרכזיים: שיווק ומכירות. קל לזכור את זה כי האות הראשונה בשלושת השלבים הראשונים היא M ובשלושת השלבים האחרונים S, כמייצגות את המחלקות הרלוונטיות המטפלות בליד.

שיתוף הפעולה, התמיכה ההדדית וה-feedback loop בין שתי המחלקות האלה יכולים למלא כמה ספריות. אני אתמקד כאן רק בכל מה שנוגע ישירות למשפך המכירות העסקי.

כדי להמחיש ולהבהיר כל שלב עוד יותר, יצרתי גם סיפור מתמשך בכל שלב של חברה דמיונית המוכרת מנוי למערכת ניהול חשבוניות וקבלות לחברות בינלאומיות (חברת SAAS), שנקרא לה כאן בשם Heshbonit4U.

נתחיל בשלושת השלבים של מסע הלקוח העסקי הנוגעים למחלקת השיווק.

שלבי השיווק

בעולם ה-B2B, תפקידה של מחלקת השיווק הוא לפנות לכלל הלקוחות הפוטנציאליים בקטגוריה במובן הרחב של המילה, לזהות למי מהם באמת יש פוטנציאל להפוך ללקוח, ולהעביר אותם לאישור מחלקת מכירות כדי להתחיל בתהליך המכירה.

MCL (Marketing Captured Lead)

בשלב ראשון מחלקת שיווק עושה את מה שהיא עושה הכי טוב – משווקת, והיא משווקת לכל מי שמוגדר על ידה (ועל ידי מערכות הבינה המלאכותית של מטא, גוגל וחברותיהן) כמי שעלול להיות לקוח פוטנציאלי. על ההגדרה הזו אפשר לקרוא בהרחבה כאן.

הליד בשלב זה מוגדר כ-Marketing Captured Lead או MCL (או בהגדרה שלי. ליד שיווקי נקלט). מדובר בנציג חברה או ארגון, בעל כתובת דואר אלקטרונית משלו, אשר מעביר לרשותנו פרטי התקשרות איתו (בדרך כלל כתובת דוא"ל). בשלב זה הוא לא בהכרח מביע עניין במוצר או בשירות שלנו, ולעיתים קרובות מסירת הפרטים היא תמורת ערך אמיתי שאנחנו מציעים לאותו הלקוח העסקי.

איך משיגים כתובת כזו? קודם כל מפרסמים (באופן ממומן או אורגני) ומביאים את המוצר/שירות שלנו לידיעת אותו הנציג. אם הצלחנו להביא אותו לעמוד הנחיתה שלנו (או לכל מקום דומה אחר), מומלץ להציג את המוצר שלנו, מה הוא עושה ומה היתרונות שלו. לא ארחיב כאן על עמוד נחיתה. התייחסתי לכל נושא עמודי נחיתה במאמר הזה.

בשלב זה אנחנו אמורים לקבל מאותה נציגת חברה לכל הפחות מייל, או כל מידע אחר שיאפשר לנו ליצור איתה קשר בקרוב. נכון לעכשיו, אותה נציגה לאו דווקא מתעניינת במוצר שלנו. יכול להיות שבהמשך עוד תתעניין, אבל, כאמור, בהחלט יכול להיות שהשאירה פרטים רק כיוון שקיבלה מאיתנו משהו בתמורה תמורת פרטי ההתקשרות איתה (הרשמה לוובינר, ספר עם טיפים מקצועיים, דגימה חינמית של המוצר, נתוני מחקר מקיף בתחום וכו').

כל מה שחשוב לנו בשלב הזה, הוא לקבל פרטים של אותה נציגה. זהו. מראש טרגטנו רק קהל הרלוונטי לקטגוריה, כך שסיננו באופן ראשוני את מי שלא יהיה רלוונטי אף פעם, אבל לא הרבה יותר מזה. עדיין לא ברורה לנו הכוונה ורמת הרצינות של הליד.

עשה ואל תעשה

השתמשו באסטרטגיות של תוכן שיווקי, שיווק נכנס ושיווק יוצא (inbound and outbound marketing), אופטימיזציה של עמוד הנחיתה
אספו מידע על הקהל שבסופו של דבר המיר (נתן לכם את הפרטים שלו) לצורך ניתוח ראשוני של קהלים פוטנציאלים

KPIs

המטריקות העיקריות שעל פיהן נמדדות את הצלחת שלב זה הן:

מספר לידים: משווה בעיקר לתקופה קודמת מקבילה.

עלות פר ליד (CPL): כמה עלה לנו מאמצי השיווק להשיג את פרטי נציג החברה. גם זה מושווה לתקופה מקבילה קודמת.

דוגמה: השלב הראשון של הלקוח העסקי של חברת Heshbonit4U

כאמור, החברה הדמיונית של Heshbonit4U מוכרת מנויים למערכת דיגיטלית של ניהול חשבוניות וקבלות עבור חברות בינלאומיות בינוניות וגדולות.

סמנ"כלית השיווק וסמנכ"ל מכירות הגדירו כך את קהל היעד שלנו:

סמנכ"ל כספים או גורם בעל סמכויות דומות, או נציג בכיר של מחלקת הנהלת חשבונות
החברה היא חברת B2C, B2B או B2B2C בעלת 100 עובדים או יותר מצפון אמריקה, אירופה או ישראל
לחברה יש יותר מ-1,000 לקוחות חודשיים משלמים

הקמפיין מציע להורדה חוברת דיגיטלית עם מחקר מקיף של כלל מדינות ה-OECD ובו נתונים על היקף הבעיות והאתגרים של חברות בינוניות וגדולות בתחומי הסליקה, התשלום במטבעות שונים, החשבוניות והקבלות, עם המלצות לשיפור. תמורת הורדת המחקר יש להשאיר שם פרטי, שם משפחה, שם חברה וכתובת מייל של העבודה. כמו כן, נוסיף צ'קבוקס הסכמה לקבלת מיילים מהחברה שלנו. נשלח מיילים רק למי שיסמן מרצונו את הצ'קבוקס הזה ויתן לנו הסכמה מפורשת.

הפניה אל בעלי התפקידים הרלוונטיים תעשה דרך פייסבוק, גוגל חיפוש ולינקדין. כל מי שהוריד את המחקר מסומן במערכות האנליטיקס וה-CRM, ונאסף עליו מידע רלוונטי.

במהלך הקמפיין שיעורי ההמרה (הורדת המחקר והשארת פרטי התקשרות) הם 2.5%, שזה שיפור ל-2% בקמפיין המקביל בשנה שעברה. מה שחשוב יותר, 150 איש הורידו את המחקר והשאירו מייל. זאת ביחס ל-120 איש בלבד בשנה שעברה. עם זאת, עלות כל ליד כזה נשארה 50 דולר. למחלקת שיווק יש הרבה עבודה להבין כיצד לייטב את הקמפיין בפעם הבאה.

בבדיקה ראשונית נראה שמרבית הלידים מגיעים מצפון אמריקה, בעיקר החוף המזרחי של ארה"ב, מחברות SMB (בין 150 ל-500 עובדים).

MEL (Marketing Engaged Lead)

השלב השני שעובר הליד נקרא MEL או Marketing Engaged Lead (או בשם העברי הלא רשמי והלא מוצלח שאין לו שום קשר לשווארמה – ליד שיווק מעורב), ובו הליד מראה מעורבות מתמשכת עם התכנים שלנו.

בשלב זה נזהה לידים שיוצרים איתנו אינטרקציה מתמשכת, ומביעים עניין ראשוני במוצר. כאן מבדילים לראשונה בין הילדים הקטנים (אלה שרק רצו מאיתנו את הערך שהציע הקמפיין הממומן ולא באמת מתעניינים במוצר שלנו) לבין המבוגרים (אלה שרוצים ללמוד עלינו עוד טיפה). את ההבדל הזה נצטרך למדוד. יש הבדל גדול להגדרה של "אינטרקציה מתמשכת" בין חברה לחברה ובין מוצר למוצר, כמו גם בהגדרה של "הבעת עניין".

האם מי שנכנס לאתר הראשי של החברה שלנו פעמיים בחודש האחרון יוגדר כמביע עניין שיוצר אינטרקציה מתמשכת? האם מי שחיפש בגוגל "תחתונים יד שניה" שבוע אחרי שקרא את הספר החינמי שלנו "20 עצות מעולות ללבישת תחתונים מלוכלכים" יוגדר כרלוונטי?

מנהל הדיגיטל וסמנכ"ל השיווק צריכים לקבוע כללים ברורים מתי הליד יעבור משלב ה-MCL לשלב ה-MEL. למעשה, התנאים למעבר מכל שלב לשלב הבא צריכים להקבע מראש לפני תחילת כל התהליך.

עשה ואל תעשה

נטרו באופן יעיל ורלוונטי את התנהגות הליד (שיעורי פתיחת מיילים שלנו, ביקורים בעמוד הרלוונטיים באתר שלנו וכו')
צרו אוטומציות לייטוב האינטרקציה שלנו עם הליד
השתמשו בפרסונליזציה (אבל אל תגזימו)
הגדירו באופן מדיד מהו MEL. העניקו לערוצים שונים וסוגי אינטרקציה שונים משקל שונה

KPIs

שיעור אינטרקציה (Engagement Rate): איזה אחוזים מהלידים שהגדרתם כ-MCL אכן יצרו אתכם אינטרקציה מתמשכת. יש להשוות לתקופה קודמת מקבילה
תדירות אינטרקציה (Engagement Frequency): בתקופה מוגדרת מראש, כמה פעמים נוצרה אינטרקציה עם כל ליד
שיעורי פתיחת מיילים ושיעורי הקלקה של מיילים (Open Rate, Click to Open Rate, Click Rate): במקרים שבהם אתם עושים שימוש בשיווק במיילים, יש לנטר ולראות מי מהלידים פותח מיילים, ובשאיפה גם מקליק עליהם כדי לדעת יותר.

דוגמה: השלב השני של הלקוח העסקי של חברת Heshbonit4U

בשלב זה מחלקת שיווק פועלת בשני ערוצים:

סיקוונס של 5 מיילים שיישלחו לאורך שבועיים ללידים שאישרו לקבל מאיתנו מיילים. האוטומציה תופעל באופן כזה שרק שמי שפתח לפחות אחד משני המיילים הראשונים יקבל גם את הבאים. במיילים נספר על המוצר/שירות שלנו, ונזמין את הלידים לקרוא וללמוד עליו יותר, עם אפשרות להרשם לדמו חינם או להורדת המוצר לתקופת ניסיון של 30 יום
קמפיינים ממומנים המטרגטים בעיקר את מי שנתן לנו את הפרטים שלו עם מידע על המוצר/שירות שלנו, והזמנה לקרוא עוד באתר

הגדרנו מראש את תנאי הסף על פיהם ליד יוגדר כ-MEL. התנאים אינם מצטברים. עמידה בכל אחד מהם תחשב כעמידה בתנאי הסף:

פתחו לפחות 1 משני המיילים הראשונים ולפחות 1 מהשלושה הנוספים, כלומר שיעורי פתיחה של 40% עם פתיחת שני מיילים לפחות. שיעורי הקלקה (יחס הקלקה/קבלת מייל) של 4%
כניסה מערוצים ממומנים או אורגניים לפחות שלוש פעמים שונות לעמודים רלוונטיים באתר שלנו:
- עמוד הסבר מוצר/שירות
- עמוד התמחור (pricing) לחבילות השונות שלנו
- עמוד "צרו קשר" – כאשר מילאו ושלחו לנו טופס דיגיטלי עם שאלות רלוונטיות

70 לידים עומדים בתנאי סף כאלה או אחרים ומוגדרים על ידינו כבעלי אינטרקציה מתמשכת ולכן כ-MEL.

תדירות האינטרקציה הממוצעת היא 1.8. עליה מ-1.6 בקמפיין המקביל בשנה שעברה.

גם מבחינת נתוני המיילים חל שיפור. שיעורי הפתיחה עלו מ-24% ל-35%, ושיעורי ההקלקה עלו מ-3.5% ל-3.9%, כך שאנחנו יודעים שהקמפיינים יעילים. האתגר בפעם הבאה הוא להגדיל את העוגה, כלומר להביא יותר אנשים רלוונטיים להסכים לקבל מיילים מאיתנו בשלב הראשון.

MQL (Marketing Qualified Lead)

בשלב זה נקבע כי לליד יש פוטנציאל אמיתי להפוך ללקוח (כאמור, פוטנציאל אינו בהכרח כוונה).

קביעה זו מתבססת על נתוני החברה, ההתנהגות, הדמוגרפיה, הגאוגרפיה והפסיכוגרפיה של הליד. גם כאן חיוני להגדיר מראש מהם הקריטריונים המדידים להיותו של ליד MQL.

שלב זה הוא השלישי והאחרון בסמכות ובאחריות מחלקת שיווק. ברגע שליד מסויים "הוכרז" כ-MQL, ההכרזה הזו מגיעה לפתחו של בעל הסמכות במחלקת המכירות (אותו כל חברה תקבע מראש) אשר ייבחן את ה-MQL לעומק ויקבע האם כדאי להעביר את הליד הזה למחלקת מכירות (למעשה להכריז עליו כ-SAL, עליו ארחיב מיד), על בסיס קריטריונים שנקבעו מראש, ועל בסיס קביעה כי הליד מראה כוונה כלשהי לרכישת המוצר/שירות שלנו.

אחד המדדים החשובים להגדרת ליד כ-MQL היא קביעתו כ-ICP או Ideal Customer Profile, או במילים אחרות, פרופיל לקוח אידאלי.

פרופיל לקוח אידאלי (ICP)

זהו תיאור מפורט שנקבע מראש של סוג החברה שתניב את הערך הגדול ביותר מהמוצר או השירות שלנו. בניית פרופיל כזה דורשת מחקר מעמיק ורציני.

תנאים חיוניים ל-ICP:

מאפייני חברה (Firmographic Characteristics): המאפיינים המקבילים לדמוגרפיה, גאוגרפיה ופסיכוגרפיה אצל לקוחות פרטיים. זה כולל גודל חברה, סך הכנסות, תקציב, ערך מניה (במקרה של חברות ציבוריות), מספר סניפים, בגרות טכנולוגית וכו'. האם המוצר שלנו מתאים לחברות קטנות ובינוניות (SMB) או לתאגידי ענק?
תעשייה (Industry): קטגוריה של החברה (כספים, הדפסת חולצות, מוצרים רפואיים), קטגורית התמחות (מוצרים פיננסיים למשכנתאות), חסמים רגולטוריים (ראו גם PESTEL)
גאוגרפיה (Geographic Location): כמה סניפים יש לחברה והיכן הם ממוקמים (רק באיזור חיפה או בכל איזור הצפון), היכן נמצאים המשרדים המרכזיים בהם יושבים מקבלי ההחלטות. על איזה אזורים יש לחברה שליטה עסקית עם המוצרים שלה
בגרות טכנולוגית (Technographic Characteristics): האקוסיסטם הטכנולוגי והבגרות הדיגיטלית של החברה. באילו טכנולוגיות הם משתמשים, מהי היכולת שלהם להטמיע טכנולוגיות חדשות (כמו שלנו), מהי רמת המומחיות של המשאב האנושי בחברה, מהו הסטטוס של הטרנספורמציה הדיגיטלית בחברה (אם יש כזה בכלל), מהן רמות אבטחת המידע בחברה
מאפייני מודל עסקי ( Business Model Characteristics): מהו המודל העסקי באמצעותו החברה מייצרת הכנסות (מנוי, רכישה חד פעמית וכו'), אסטרטגיית תמחור, מחזורי מכירה, מהי רמת הבגרות של החברה (סטראטאפ, שלב סקיילינג, תאגיד ענק)
מאפייני צרכים (Need-Based Characteristics): מהם האתגרים, נקודות הכאב וההזדמנויות של החברה, עד כמה הבעיה שהמוצר/שירות שלנו מציע פותר בעיה חמורה ודחופה עבור אותה החברה, מהו המחיר שתשלם אם לא תטפל בבעיה הזו, עד כמה הפתרון שלנו פותר את הבעיה, כמה מהר וזול הפתרון שלנו יפתור עבורם את הבעיה

קביעת ICP דורשת מחקר מעמיק (כמותי ואיכותני), חקר שוק ושיתוף פעולה בין מחלקתי כדי לקבוע ולהחליט מהם תנאי הסף להגדרת ICP.

להגדרת ICP יש השלכות מרחיקות לכת על בניית אסטרטגיה עסקית ושיווקית של חברת B2B (או B2B2C), כמו גם בניה של פאנל מכירות מותאם (מיד נגיע אליו). היא גם משליכה על תעדוף בנית פיצ'רים למוצר שלנו, שאמור לענות בראש ובראשונה על צרכי הלקוחות הפוטנציאלים.

מבחן BANT

את מבחן BANT אפשר לקיים בכל אחד מהשלבים, אבל כאן הוא הכי חיוני. צריך לזכור שביצוע מבחן כזה לוקח משאבים של זמן, כוח אדם וכסף, ולכן לא נרצה ככל הנראה ליישם אותו במלואו על כל ליד בשלבים המוקדמים.

מבחן BANT כולל בדיקה של רלוונטיות הליד והפוטנציאל שלו להפוך ללקוח עסקי של הארגון שלנו.

מרכיבי המבחן:

תקציב (Budget): היכולת הכלכלית של החברה לרכוש את המוצר/שירות שלנו. כמה תקציב של החברה מוקצה להוצאות עבור פתרונות כפי שאנו מציעים, תעדופי תקצוב של החברה, עלות פתרונות חלופיים, דרישות ROI של הנהלת החברה.

סמכות (Authority): האם הליד הוא בכלל בעל הסמכות לקבל החלטה באם לרכוש את המוצר/שירות שאנחנו מציעים. איפה בתהליך קבלת ההחלטה הסופית ממוקמם אותו הליד.

צורך (Need): עד כמה הפתרון שאנחנו מציעים חיוני, דחוף ונצרך ע"י החברה. עד כמה הוא פותר כאב אמיתי ובעיות אמיתיות של החברה, עד כמה ההשפעה שלו על החברה משמעותית, עד כמה הפתרון שלנו מוצלח לעומת פתרונות חלופיים

מסגרת זמנים (Timeline): מהי מסגרת הזמנים הנדרשת לפתרון הבעיה אצל הלקוח העסקי הפוטנציאלי. כמה זמן נמשך תהליך קבלת ההחלטות בחברה. כמה דחוף לחברה למצוא פתרון לבעיה שלה, האם ישנם דדליינים שהיא צריכה לעמוד בהם

עשה ואל תעשה

קבעו קריטריונים ברורים ל-MQL, זאת בתיאום עם מחלקת מכירות
בצעו מבחן BANT
קבעו פרוצדורה ברורה של מעבר מ-MQL ל-SAL

KPIs

כמות MQL או MQL Volume: כמות הלידים שהוגדרו כ-MQL במהלך תקופה מסויימת. נמדד ביחס לתקופה מקבילה קודמת. ניתוח מעמיק יבדוק כמות כזו על פי ערוץ הגעה, קמפיין או קהל יעד

מהירות MQL או MQL Velocity: כמה מהר הפך ליד מ-MCL ל-MQL. מראה לנו את יעילות התהליך.

שיעורי המרה של MQL ל-SAL: סך כל ה-SAL חלקי סך כל ה-MQL כפול 100. אף על פי שהחישוב נעשה על בסיס עתידי שבו נקבע ע"י מחלקת מכירות אם אפשר להמשיך בתהליך, זהו נתון חיוני דווקא למחלקת שיווק, על מנת לוודא שאכן הקריטריונים שקבעה ל-MQL עושים שכל. באופן כללי מאוד, מתחת ל-50% נחשב לכשלון, כלומר ה-MQL אינו באמת כזה. מעל 70% נחשב טוב. מעל 85% מצויין.

עלות MQL או Cost per MQL: כמה עולה להשיג ליד איכותי כזה. כמובן מושווה לתקופה מקבילה קודמת כדי לדעת האם ייטבנו את התהליך לאורך התקופה.

דוגמה: השלב השלישי של הלקוח העסקי של חברת Heshbonit4U

לאחר שהחברה שלנו בצעה מחקר מקיף והגדירה בדיוק מהו ה-ICP עבורנו (חברות SMB בענף ה-SAAS, בעיקר במזרח ארה"ב, עם סניפים לפחות בכל ניו יורק וניו ג'רזי, שעברו או בעיצומו של תהליך טרנספורמציה דיגיטלית (ישנו CDO ייעודי בחברה), המודל שלהן הוא באמצעות מנוי חודשי פר משתמש בחברה ויש להם בעיות רציניות בשליחת חשבוניות שונות ללקוחות שלהם. הם מאוד לא מרוצים מהשירותים הקיימים שאין בהם תמיכה טכנית או שירות לקוחות זמינים, ולא מסוגלים להתמודד עם מודלים מורכבים של מנויים או של החזרים כספיים ללקוחות. בחברות הרלוונטיות הבעיה הזו מוגדרת כדחופה מאוד והוקצה לה תקציב.

בחינה של כל ליד שעומד בתנאי ה-ICP על בסיס מבחן BANT, מצמצם את כמות הלידים המוגדרים כ-MQL ל-30. זו כמות גדולה יותר מאשר בשנה שעברה (22).

סמנכ"לית השיווק שלנו מדווחת לסמנכ"ל מכירות על אותם 30 לידים, ומחכה לאישורו לראות מי יהפוך ל-SAL וייכנס לממלכת המכירות.

שלבי המכירות

הקביעה האם MQL יהפוך ל-SAL וייכנס לשלבים באחריות מחלקת מכירות, היא ע"י הנציג הרלוונטי של מחלקת מכירות בלבד.

SAL (Sales Accepted Lead)

ליד שהוגדר כ-SAL הוא ליד שאושר והתקבל ע"י מחלקת המכירות.

השלב הזה הוא יותר מאשר שינוי במצב תודעתי. הוא שינוי פאזה ביחס לאותו הליד, אשר בעקבותיו מסתיים תהליך השיווק ומתחיל תהליך המכירה. זהו גם שינוי בסמכות ובאחריות על הליד ועל המשך התהליך.

בכללי, תהליך ההעברה מתבצע כך: הודעה על MQL מגיעה לנציגים המתאימים של מחלקת מכירות, או בישיבה רשמית או אפילו באמצעות אוטומציה שמעדכנת אותם על כל ליד שעומד בתנאים.

הנציגים האלה מחליטים האם לאשר את הליד כ-SAL, לדחות אותו או להחזיר אותו להמשך "עבודה" של מחלקת שיווק כי עדיין לא מוכן (הוא עדיין צריך להיות מוגדר לדעתם כ-MEL).

באם הנציגים מאשרים את המעבר הזה, יש לעדכן את מערכות ה-CRM על שינוי הסטטוס של הליד.

מאותו רגע יש העברה מסודרת מעובדי מחלקת שיווק לעובדים הרלוונטיים במחלקת מכירות, לרבות העברת כל המידע החיוני על אותו הליד. העברה זו כוללת גם העברת אחריות כאמור.

צריך לזכור – ההגדרה הרשמית של SAL הוא MQL שאושר ע"י מחלקת מכירות. לכן בפועל המבחנים שמכילה מחלקת שיווק כקריטריונים להגדרת MQL תכיל גם מחלקת מכירות להגדרת SAL, בדרך באופן יותר קשוח וספציפי, משמע קביעת הגדרות ל-ICP ו-BANT משלה.

פער בסיסי בין שני השלבים האלה הוא מצב המוכנות של הליד. בעוד MQL רוצה לוודא שיש כאן הבעת עניין רצינית ואמיתית במוצר/שירות שלנו, מחלקת מכירות תבדוק האם יש לליד כוונה (ויכולת) אמיתית לרכוש את המוצר שירות.

לעיתים החלטה כזו לא תתבסס רק על מידע שתעביר לה מחלקת שיווק, אלא על שיחה אמיתית בין נציגי מחלקת מכירות לבין הליד, כדי לאשר את המידע שברשותה ולחדד אותו.

עשה ואל תעשה

כמחלקת שיווק
- איספו את כל המידע וקבלת ההחלטות עד כה בצורה מסודרת כדי לאפשר למחלקת מכירות לקבל החלטה מושכלת (מה שנקרא sales enablement)
- צרו מודלים סטטיסטיים עם יכולות ניתוח חיזוי (predictive analytics), שיאפשרו לחזות בקירוב לאיזה לידים יש כוונת רכישה
מחלקת מכירות
- בצעו מבחני BANT, ICP מותאמים משלכם
- צרו "התחלות שיחה" מותאמות ללקוח שישברו את הקרח ויאפשר להבין איפה הליד באמת עומד מבחינת הלך הרוח והכוונה
- בנו של לולאת משוב (feedback loop) בין המחלקות – מחלקת מכירות מעדכנת את מחלקת שיווק הלידים שהומרו ואלו שלא הומרו, כך שמחלקת שיווק יכולה לעדכן ולשפר את הקריטריונים שלהם. בכלל, מאוד חשוב לשמור על ערוץ פתוח בין המחלקות
- בנו תוכנית לאינטרקציה ראשונית עם כל ליד, המבוססת על מאפייני הליד, על הערוץ דרכו הגיע, על נקודות הכאב שלו, היכנו מראש שאלות לגילוי מידע חיוני נוסף (discovery questions)
- אמנו את הצוות שלכם על בסיס אותה תוכנית שיצרתם

KPIs

כמות SAL או SAL Volume: כמות הלידים שהוגדרו כ-SAL במהלך תקופה מסויימת. נמדד ביחס לתקופה מקבילה קודמת. ניתוח מעמיק יבדוק כמות כזו על פי ערוץ הגעה, קמפיין או קהל יעד

שיעורי המרה של MQL ל-SAL: סך כל ה-SAL חלקי סך כל ה-MQL כפול 100. כבר דיברתי על זה בהקשר של MQL, ונותן אינדיקציה למחלקת מכירות עד כמה מחלקת שיווק שהעבירה לה את הנתונים עובדת בצורה יעילה (מבחינת הקריטריונים שקבעה מחלקת מכירות). באופן כללי מאוד, מתחת ל-50% נחשב לכשלון, כלומר ה-MQL אינו באמת כזה. מעל 70% נחשב טוב. מעל 85% מצויין.

שיעורי המרה של SAL ל-SQL: סך כל ה-SQL חלקי סך כל ה-SAL כפול 100. נותן אינדיקציה למחלקת מכירות עד כמה ההחלטה להגדיר ליד כ-SAL היתה נכונה. באופן כללי מאוד, מתחת ל-50% נחשב לכשלון, כלומר ה-MQL אינו באמת כזה. מעל 65% נחשב טוב. מעל 80% מצויין.

דוגמה: השלב הרביעי של הלקוח העסקי של חברת Heshbonit4U

סמנכ"ל המכירות ושניים מאנשי צוותו מקיים ישיבה שבועית עם נציגי מחלקת שיווק. אותם שלושים לידים מדוברים גם מופיעים במערכת הסיילספורס עם ניקוד קריטריונים של מעל 80. הקריטריונים המדידים כמובן נקבעו מראש על בסיס אותם KPIs שהמחלקה קבעה מראש.

מחלקת מכירות מחליטה לקיים שיחות טלפון וזום איכותניות עם הלקוחות הפוטנציאליים האלה, מציעות להם דמו בחינם. 25 מתוכם מעוניינים בכך, אבל לאחר השיחה, ובאישור סמנכ"ל המכירות, הוחלט כי רק 20 מהם אכן עם כוונה רצינית לרכוש את המוצר, או לפחות שוקלים זאת. עוד שלושה לידים מבקש סמנכ"ל המכירות "להחזיר" למחלקת שיווק להמשך אינטרקציה, ושניים התגלו כלא רלוונטיים.

המשמעות של זה היא ששיעור ההמרה של MAL ל-SAL הוא 83%. זה נחשב טוב מאוד. משמע הקריטריונים שהציבו שתי המחלקות ככל הנראה איכותי (נדע יותר במעבר בין SAL ל-SQL).

SQL (Sales Qualified Lead)

הגדרת ליד כ-SQL ע"י מחלקת מכירות היא ביטוי לזיהוי רצינות וכוונה אמיתיים של אותו הליד לרכוש את המוצר/שירות שלנו.

לאחר שהליד עמד בכל תנאי ה-BANT, דהיינו בסמכותו לקבל החלטה על הרכישה, יש בידו את התקציב לעשות זאת, החברה שלו אכן זקוקה למוצר/שירות הזה וזקוקה לו בזמן הקרוב, הליד הביע נכון אמיתית לשקול דווקא את המוצר/שירות שלנו.

קבלת החלטה כי ליד הוא SQL מאפשרת לנו להקצות את משאבי החברה (ומחלקת מכירות בפרט) באופן הרבה יותר יעיל, ולהתמקד רק במי שכבר מוכן מנטלית לבצע רכישה.

עשה ואל תעשה

קבעו קריטריונים ברורים מראש
בנו מודל ניקוד ללידים (scoring system) שבו כל ליד מקבל ניקוד מסויים על כל אחד מהאלמנטים שחשובים לנו (כמו ניקוד מסויים לחברה בגודל מסויים וניקוד אחר לחברה גדולה יותר, ניקוד נמוך לחברה עם תקציב מוגבל וכו')
הדריכו את נציגי מחלקת מכירות למוכנות לשיחות שונות עם לקוחות שונים – בנייה של תסריטים מותאמי מצב ולקוח
זהו צווארי בקבוק בנתונים וטפלו בהם
בידקו את יעילות ערוצי ההגעה, ועדכנו את מחלקת השיווק בערוצים לא יעילים (או אף טוב יותר – הטמיעו את התוצאות ב-CRM כך שכל הגורמים הרלוונטיים יזהו את זה בזמן אמת)

KPIs

כמות SQL או SQL Volume: כמות הלידים שהוגדרו כ-SQL במהלך תקופה מסויימת. נמדד ביחס לתקופה מקבילה קודמת. ניתוח מעמיק יבדוק כמות כזו על פי ערוץ הגעה, קמפיין או קהל יעד

שיעורי המרה של SQL ל"זכיה": כלומר איזה אחוזים מהלידים שביצעו בסופו של דבר רכישה הוגדרו לפני כ-SQL. אנחנו רוצים להיות בין 25% ל-45% ברוב התעשיות.

שיעור פסילת SQL: מהו אחוז הלידים שמחלקת מכירות החליטה לפסול ולהפסיק איתם את התהליך. מדד זה מראה לנו מהי יעילות הגדרת הקריטריונים מלכתחילה ומאפשר לשפר אותם באופן קבוע.

דוגמה: השלב החמישי של הלקוח העסקי של חברת Heshbonit4U

מנהל פיתוח עסקי במחלקת מכירות בנה, באישור סמנכ"ל מכירות, מודל ניקוד מורכב ללידים, והוחלט כי רק לידים מעל ציון של 80 יוגדרו כ-SQL. הניקוד הזה לקח בחשבון את כל הקריטריונים החשובים.

כ-12 לידים עמדו בקריטריונים האלה. מעט מתחת ל-50%, תוצאות לא מוצלחות במיוחד.

יכולות להיות כמה בעיות אפשריות:

מודל הניקוד אינו נכון ומחמיר מדי, והוא מפספס לקוחות אפשריים פוטנציאליים. ייתכן שכדאי להוריד את סף הקבלה מ-80. ייתכן גם שחסרים במודל הזה פרמטרים חשובים אחרים
פער בין מחלקת שיווק למכירות. ייתכן שהבעיה היא עוד בהגדרת MQL או באישורו כ-SAL
טיפול בלידים אינו נכון: התסריטים אינן מותאמים מספיק לבעיות של הלקוחות, הטיפול איטי מדי, הנציגים לא מוכשרים מספיק לטפל בלקוחות כך שהשיחות אינן אפקטיביות

הוחלט:

לעדכן את מודל הניקוד כך שיכלול גם פרמטר של מספר סניפים של החברה בכל אזור
להוריד את סף המעבר במודל הניקוד ל-70
שיפור התיאום בין מחלקות שיווק ומכירות – פגישות דו שבועיות
בנית תוכנית טיפוח לידים (lead nurturing) בסיוע מחלקת שיווק
רענון חודשי של צוות המכירות בעקרונות המכירה וחזרות על תסריטים שונים
בניית צוות מיוחד שיטפל בלקוחות גבוליים (ציון 70 עד 80)
עצירת ערוץ הטיקטוק שלא הביא לידים איכותיים מספיק (בדיעבד)

SQO (Sales Qualified Opportunity)

ליד שזוהה כבשל להזדמנות מכירה ממשית.

במילים אחרות – הליד הזה עומד להפוך ללקוח. יש לו כוונה, רצון ויכולת להפוך ללקוח, ומוטל עלינו לא לפשל. בשלב הזה מתבצעות הפעולות לסגור את המכירה.

מידע שנאסף על SQO הוא קריטי, כי הוא בונה עבורנו מודל של ICP (לקוח אידאלי).

גם כאן נבנה מודל ניקוד ברור למי עומד בתנאי הסף, אבל נזדקק גם למדד איכותני, בעיקר הבעה מפורשת בכתב, בעל פה או בהתנהגות של הליד כי הוא מעוניין לרכוש את המוצר/שירות שלנו.

עשה ואל תעשה

כמו בכל השלבים הקודמים (ואולי באופן מחמיר יותר) קיבעו מראש קריטריונים ומודל ניקוד ברור
בנו עם הלקוח שלבים שונים בהטמעת המוצר/שירות (milestones)
המנעו מלהגדיר ליד כ-SQO מוקדם מדי, כאשר הוא עדיין אינו בשל למכירה (התלהבות אינה בהכרח כוונה)
אם ניתן, אל תסמכו בשלב זה רק על נציג אחד מכל חברה כליד הבלעדי שלכם. צרו מערכת יחסים עם בעלי עניין נוספים בחברה
אל תאיצו בליד לבצע מכירה. האצה לא טבעית רק תעכב את ההמרה, או גרוע יותר

KPIs

כמות SQO או SQO Volume: כמות הלידים שהוגדרו כ-SQO במהלך תקופה מסויימת. נמדד ביחס לתקופה מקבילה קודמת. ניתוח מעמיק יבדוק כמות כזו על פי ערוץ הגעה, קמפיין או קהל יעד

שיעורי המרה של SQL ל-SQO: סך כל ה-SQO חלקי סך כל ה-SQL כפול 100. נותן אינדיקציה למחלקת מכירות עד כמה ההחלטה להגדיר ליד כ-SQL היתה נכונה. באופן כללי מאוד, מתחת ל-40% נחשב לכשלון, כלומר ה-MQL אינו באמת כזה. מעל 70% נחשב טוב.

שיעורי המרה של SQO ל"זכיה": כלומר איזה אחוזים מהלידים שביצעו בסופו של דבר רכישה הוגדרו לפני כ-SQL. אנחנו רוצים להיות בין 25% ל-45% ברוב התעשיות.

דוגמה: השלב השישי של הלקוח העסקי של חברת Heshbonit4U

לאחר הגדרה ברורה של מודל הניקוד, שמונה לידים הוגדרו כ-SQO, שזה 67% המרה – בהחלט סביר.

אם זאת, אנחנו מזהים כי זמן המעבר של הליד מ-SQL ל-SQO הוא 12 ימים, בהחלט זמן ארוך ממה שהיינו רוצים, כאשר איבדנו כמה לידים בדרך. יש לשקול כיצד לקצר את התהליך.

זוהי דוגמה לדוח דינאמי שבניתי עם קלוד בתוך שתי דקות, המתבסס על הנתונים שהמצאתי לעייל. דו"ח כזה מומלץ שיהיה פתוח מול עיניהם המשתאות של כל בעלי העניין בארגון שלכם (באמצעות Tableau, לוקר סטודיו או כל כלי ויזואליזציה אחר). באמצעות אוטומציה וחיבור API לכלי AI המועדף עליכם, גם המסקנות וההמלצות יוכלו להתעדכן בהתאם לדאטה, ולהקל על קבלת ההחלטות:

פאנל מכירות Heshbonit4U - MCL עד SQO

פאנל מכירות Heshbonit4U - משפך MCL עד SQO

שיעור המרה כולל

5.3%

MCL ל-SQO 0.3% משנה שעברה

זמן מעבר ממוצע

ימים מ-MCL ל-SQO 2 ימים משנה שעברה

שיעורי פתיחת מיילים

35%

עליה מ-24% בשנה שעברה 11%

סיכום שלבי המשפך

150

MCL

MEL

המרה: 46.7%

MQL

המרה: 42.9%

SAL

המרה: 83.3%

SQL

המרה: 48%

SQO

המרה: 66.7%

משפך מכירות

MCL

150

MEL

MQL

SAL

SQL

SQO

יחסי המרה בין שלבים

שלב	כמות	% המרה משלב קודם	% המרה מ-MCL	שינוי משנה קודמת
MCL	150	-	100%	+25% (120 אשתקד)
MEL	70	46.7%	46.7%	+16.7% (60 אשתקד)
MQL	30	42.9%	20%	+36.4% (22 אשתקד)
SAL	25	83.3%	16.7%	+38.9% (18 אשתקד)
SQL	12	48%	8%	+33.3% (9 אשתקד)
SQO	8	66.7%	5.3%	+33.3% (6 אשתקד)

מגמות חודשיות עם חלוקה פנימית לכל שלב

MCL

MEL

MQL

SAL

SQL

SQO

ינואר

MCL 25

MEL 12

MQL 5

SAL 4

SQL 2

SQO 1

פברואר

MCL 28

MEL 14

MQL 6

SAL 5

SQL 2

SQO 1

מרץ

MCL 30

MEL 15

MQL 6

SAL 5

SQL 2

SQO 2

אפריל

MCL 32

MEL 14

MQL 6

SAL 5

SQL 3

SQO 2

מאי

MCL 35

MEL 15

MQL 7

SAL 6

SQL 3

SQO 2

ביצועי מקורות לידים

מקור	MCL	MEL	MQL	SAL	SQL	SQO	% המרה לSQO
לינקדאין	65	34	15	13	7	5	7.7%
סיקוונס אימייל	40	22	9	7	3	2	5.0%
פייסבוק	25	10	4	3	1	1	4.0%
גוגל חיפוש	15	4	2	2	1	0	0%
טיקטוק	3	0	0	0	0	0	0%
הפניות	2	0	0	0	0	0	0%

חלוקה גיאוגרפית של לידים

אזור	MCL	MEL	MQL	SAL	SQL	SQO	% המרה לSQO
ארה"ב - החוף המזרחי	95	48	22	18	9	6	6.3%
ארה"ב - החוף המערבי	25	10	4	3	1	1	4%
אירופה	20	8	3	3	1	1	5%
ישראל	10	4	1	1	1	0	0%

זמן ממוצע למעבר בין שלבים (בימים)

MCL לMEL

14 ימים

MEL לMQL

7 ימים

MQL לSAL

3 ימים

SAL לSQL

5 ימים

SQL לSQO

12 ימים

סה"כ MCL לSQO

41 ימים

ביצועי קמפיין אימייל

שלב בסיקוונס	נשלחו	נפתחו	שיעור פתיחה	לחצו	שיעור לחיצה	תרומה ל-MEL
מייל 1 (הקדמה)	150	60	40%	12	8%	15
מייל 2 (בעיות מרכזיות)	150	48	32%	10	6.7%	10
מייל 3 (פתרונות)	90	36	40%	9	10%	8
מייל 4 (סיפורי הצלחה)	90	30	33.3%	6	6.7%	5
מייל 5 (הזמנה לדמו)	90	27	30%	4	4.4%	2

תובנות עיקריות

שיעור ההמרה מ-MCL ל-SQO עומד על 5.3% (8 מתוך 150), שיפור קל משנה שעברה (5%)
המעבר מ-SAL ל-SQL הוא נקודת חולשה משמעותית במשפך עם שיעור המרה של 48% בלבד
לינקדאין וסיקוונס האימיילים מראים את היעילות הגבוהה ביותר בהשוואה לשאר הערוצים
ערוץ הטיקטוק אינו מביא לידים איכותיים ואינו יעיל להמשך השקעה
מרבית הלידים האיכותיים מגיעים מהחוף המזרחי של ארה"ב, בהתאם להגדרת ה-ICP
זמן המעבר הארוך ביותר הוא מ-SQL ל-SQO (12 ימים), דבר המצביע על בעיה בתהליך הסגירה
שיעור הפתיחה של מיילים עלה מ-24% ל-35%, מראה שיפור באיכות התקשורת
המעבר השני הכי בעייתי הוא בין MEL ל-MQL (42.9% המרה), מה שמרמז על צורך בשיפור איכות התוכן

פעולות מומלצות לשיפור

עדכון מודל הניקוד: הורדת סף הכניסה ל-SQL מ-80 ל-70 נקודות והוספת קריטריון של מספר סניפים
שיפור התיאום בין שיווק למכירות: הנהגת פגישות דו-שבועיות בין הצוותים לסנכרון ציפיות
הגדלת ההשקעה בלינקדאין: התמקדות בפלטפורמה שמייצרת את הלידים האיכותיים ביותר
שיפור סיקוונס האימיילים: עדכון התוכן במיילים 4 ו-5 לשיפור שיעורי הפתיחה וההקלקה
קיצור זמן הטיפול בשלב SQL-SQO: הגדרת תהליך מובנה לסגירת עסקאות עם SLA של מקסימום 7 ימים
העשרת לידים בשלב ה-SAL: פיתוח תכנית טיפוח לידים מותאמת אישית בשיתוף מחלקת שיווק
הכשרת צוות המכירות: רענון חודשי בתסריטי מכירה וטכניקות התמודדות עם התנגדויות
הקמת צוות ייעודי: יצירת צוות מומחים לטיפול בלידים גבוליים (ציון 70-80)
הפסקת פעילות בערוצים לא יעילים: עצירת פעילות בטיקטוק שלא הניבה לידים איכותיים
שיפור התוכן השיווקי: עדכון המחקר המוצע להורדה כדי שימשוך לידים איכותיים יותר

ניתוח מעמיק: בעיית המעבר מ-SAL ל-SQL

גורמים אפשריים לבעיה

מודל ניקוד מחמיר מדי עם סף 80 נקודות
חוסר בפרמטרים חשובים במודל הניקוד (כגון מספר סניפים)
פער בתיאום בין מחלקות שיווק ומכירות
לידים באים לשיחת זום ללא הכנה מספקת
תסריטי מכירה לא מותאמים לצרכי הלקוח
חוסר במשאבים או זמן לטיפול בלידים גבוליים
המחקר המוצע להורדה לא ממקד מספיק את ה-ICP הרצוי
לידים נקלטים ממקורות שאינם איכותיים (כמו טיקטוק)

תוצאות צפויות לאחר שיפור

עלייה בשיעור ההמרה מ-SAL ל-SQL מ-48% ל-65%
תוספת של 4-5 לידים בסטטוס SQL בחודש
גידול של כ-3 הזדמנויות SQO נוספות בחודש
קיצור זמן המעבר מ-SAL ל-SQL מ-5 ימים ל-3 ימים
קיצור זמן המעבר מ-SQL ל-SQO מ-12 ימים ל-7 ימים
שיפור שביעות רצון הצוותים וסנכרון טוב יותר
עלייה בהכנסות בכ-15% ברבעון הבא
שיפור ב-ROI של תקציב השיווק ב-20% לפחות

ניתוח יעילות ערוצי פרסום

ערוץ	השקעה חודשית	MCLs	עלות ל-MCL	SQOs	עלות ל-SQO	ROI	המלצה
לינקדאין	$4,500	65	$69	5	$900	+220%	להגדיל השקעה
סיקוונס אימייל	$1,800	40	$45	2	$900	+215%	להמשיך כרגיל
פייסבוק	$1,500	25	$60	1	$1,500	+75%	לשפר טרגוט
גוגל חיפוש	$1,200	15	$80	0	—	-45%	לבחון מחדש
טיקטוק	$800	3	$267	0	—	-100%	להפסיק מיידית
הפניות	$0	2	$0	0	—	—	לפתח תוכנית

לסיכום

פאנל מכירות של B2B יתחיל בכל החברות בפעולות שיווקיות, ויסתיים בכל החברות בפעולות מכירה (אם ע"י מחקת מכירות, ואם ע"H גורמים אחרים בחברות קטנות יותר).

זו הסיבה שהתמקדתי לא מעט במכירות, למרות שזו בלוג העוסק בשיווק. בכלל, ארחיב בעתיד על כל נושא האפשור למכירות (Sales Enablement) שהוא אחד מתפקידיה החשובים של מחלקת שיווק.

ארגונים שונים יוסיפו או יחסירו שלבים, בהתאם למבנה הארגוני, לצרכי הארגון ולהבנת אנשי המפתח בארגון את תהליך המכירה.

הפוסט על משפך מכירות של B2B – מסע לקוח עסקי הופיע לראשונה ב-מגזין השיווק הדיגיטלי.

טקטיקות שיווק מבוסס מדע – על שיווק R.E.D.

omerg — Thu, 05 Dec 2024 14:00:37 +0000

מבוא

המאמר הזה יתבסס בעיקר על הספר RED Marketing של גרג קריד וקן מונץ', שני אנשי שיווק מובילים שניהלו את השיווק של טאקו בל ומותגים רבים נוספים (קריד היה נשיא טאקו בל בשלב מסויים).

הם מרחיבים את אסטרטגיית השיווק מבוסס נתונים/מדע של ביירון שארפ אליה התייחסתי במאמר קודם, מסכימים (כמוני) עם רובה המוחלט, ובעיקר פורטים את רעיונות האסטרטגיה הזו לטקטיקות יעילות שהזניקו את המותגים שלהם קדימה.

זו היא תפיסה טקטית אחת מיני רבות, אבל כזו שהוכיחה את עצמה כיעילה במיוחד במגוון רחב של שווקים, ולכן אקדיש לה כאן מאמר שלם.

מה זה RED?

לאחר הרבה ניסויים וטעיות בבניית קמפיינים מכל הסוגים, הצוות הגיע למסקנה שישנם שלושה עקרונות מרכזיים לבניית קמפיינים (ובניית מותג):

רלוונטיות (Relevance) – הקמפיין רלוונטי מבחינה תרבותית, פונקציונלית וחברתית.

קלות/פניות (Ease) – קל להבחין במוצר ולבדל אותו (לעומת מוצרים אחרים), הוא נגיש מבחינה פיסית (ופיסקאלית) לרכישה ולשימוש

ייחוד (Distinctiveness) – ייחודי ומיוחד (unique) לעומת המתחרים (לא מבודל!), ניתן לשייך אותו בקלות למותג הספציפי שלכם, והייחוד הזה הוא עקבי. ללא ייחוד, המותג הוא בלתי נראה.

כמו ביירון שארפ, גם הם לא מעוניינים להתמקד רק במכירות לטווח הקצר – פניה לקהל הנכון עם המסר הנכון בזמן הנכון עם קמפיין שמכוון להביא להמרה עכשיו (מה שנקרא קמפיינים של direct response).

לטענתם, התמקדות רק במכירות מיידיות פוגע קשות באפשרות לבנות מותג לטווח הארוך שיהיה במודעות של לקוחות חדשים ויביא למכירות ולידים לאורך זמן.

קידום מותג טוב מתמקד בתגובה של קהל היעד לקמפיין ולקריאטיב, ולא לקריאטיב עצמו. למה הכוונה? ההמלצה היא לא להתמקד יתר על המידה בניתוח הלקוחות, במוטיבציות שלהם וברגשות שלהם (שכבודם במקומם מונח). הסיבה העיקרית לכך היא שגם הלקוחות לא באמת יודעים מה הם רוצים רוב הזמן. בסופו של דבר הם בני אנוש עם אסופת רצונות סותרים וכמיהות מבישות.

במקום כל זה השאיפה להפוך את המותג לטרנדי ורלוונטי לא רק בשוק, אלא בשאיפה בתרבות המקומית בה הארגון שלנו בפועל. כלומר: במקום להתמקד במוטיבציה – התמקדו בעולם התרבותי של קהל היעד שלכם ואז תזעזעו אותו. לטענתם, קשה עד בלתי אפשרי לדעת מה המוטיבציה הרגעית בשלב הרכישה של כל לקוח ולקוח (מרבית הלקוחות לא יודעים מה המוטיבציה של עצמם), ולכן אין יותר מדי טעם להבין אותה. במקום זה יש להתמקד בזכירות, הרלוונטית מבחינה תרבותית ללקוח, טרם מועד הרכישה.

תתחילו בצורך

אם ללקוחה שלכם אין צורך במוצר, צרו צורך כזה עבורה. אם לא – היא לא שייכת לקהל של קטגורית המותג שלכם.

לאחר שמצאתם צורך אמיתי עבור הלקוח הפוטנציאלי, הקמפיין צריך לעסוק בנושא רלוונטי עבור הצורך, נגיש (קל להגיע אליו פיסית ומנטלית) והוא בולט באופן ייחודי בזכרונו של הלקוח כאשר הוא חושב על רכישת מוצר/שירות מהקטגוריה.

ארחיב בהמשך על שימושים חיוניים של המוצר (נקרא גם שימושים אפשריים לקטגוריה או CUO) בדיון על רלוונטיות פונקציונלית.

רלוונטיות (Relevance)

משמעות "רלוונטיות" בהקשר של מודל RED הוא התאמה לצרכים והרצונות של הלקוח בהקשר של המוצר או השירות המסוימים ברגע שיש לו כוונה לרכוש אותם.

מונץ' וקריד רואים את המוצר כרלוונטי עבור לקוחות בשני אופנים:

הוא ממלא צורך – כלומר יש בו שימוש אמיתי והלקוח מאמין שהוא זקוק לו. ראו בהמשך תחת רלוונטיות פונקציונלית
הוא רלוונטי מבחינה תרבותית – הלקוח מרגיש מזוהה כחלק מקבוצה ("עדר") מסויימים, ומביע את זהותו באמצעות המוצר שלכם. על כך ארחיב מיד

רלוונטיות תרבותית (Cultural Relevance)

עד כמה רלוונטי הקמפיין שלנו לרוח התקופה במקום הגאוגרפי שאליו אנחנו מכוונים, או במילים אחרות: האם המוצר שלך משקף את העולם שהלקוחות שלך רוצים לחיות בו? האם הלקוח שלך מרגיש "חלק מהעדר" שאליו הוא מרגיש שהוא שייך.

יובל נוח הררי מדבר רבות בספריו על יכולתו של ההומו סאפיינס (זה אתם) לשתף פעולה בקבוצות גדולות, תכונה שאינה קיימת אצל בעלי חיים אחרים. תחשבו לכמה קבוצות אתם שייכים: אתם רואים בעצמכם (או שלא) שייכים למשפחה הגרעינית שלכם, גם למשפחה המורכבת, חלק מהעם היהודי (או כל דת אחרת שאתם מרגישים אליה זיקה), חלק מעם ישראל, חלק משבט אוהדי מכבי חיפה (ברור), וחלק ממשפחת מעריצי מלחמת הכוכבים (למה?). בסופו של דבר כולנו רוצים לחוש חלק מקבוצה, כיוון שאנחנו מרגישים פגיעים מחוצה לה, ומוגנים יותר כשאנחנו בתוכה.

רלוונטיות תרבותית מסמנת ללקוח הפוטנציאלי האם המוצר מייצג את תת הקבוצה התרבותית אליה הלקוח חושב שהוא משוייך. תפיסות העולם התרבותיות שונות מאוד בין סטודנטים באוניברסיטת קורנל בארה"ב, עובדי מפעל לייצור מתכות באלבניה, או אמהות צעירות באפגניסטן. הקוד התרבותי שונה לגמרי, ולכן גם מה שנחשב משמעותי, בעל ערך ובעיקר מראה שאני "חלק מהעדר". בהקשר הזה אני מפנה להתייחסות שלי לחשש מדחיה חברתית כגורם משפיע מאוד על מוטיבציה במאמר על מודל ההתנהגות של פוג.

אגב, גם הרלוונטיות התרבותית של קבוצת סטודנטים באוניברסיטת קורנל בארה"ב כיום (התמקדות בנושאי סביבה ופוליטיקה של המגדר) שונה מאוד מהרלוונטיות התרבותית של קבוצת סטודנטים באוניברסיטת קורנל בארה"ב בשנות השישים (עסקו במחאות חברתיות, אנטי מלחמתיות ומיניות חופשיות).

ההבדלים האלה משפיעים על הבגדים שאנחנו רוצים ללבוש, על המוסיקה שאנחנו מאזינים לה, על מה שאנחנו מחשיבים כצורך.

בנוסף, רלוונטיות חברתית מסמנת ללקוח הפוטנציאלי האם המוצר יסייע לו להגיע לסטטוס החברתי שהוא מעוניין בו, והאם הוא יכול לחוש הזדהות עם המותג.

גם אם המותג שלכם בינלאומי, ואולי במיוחד אם המותג שלכם בינלאומי, חשוב להבין את ההבדלים התרבותיים בין מקום למקום. היחס לאינדיווידואליות שונה באופן קיצוני בין ארה"ב לסין.

שאלות שכדאי לשאול:

האם הצוות שלנו מבין את הקודים התרבותיים שרלוונטים עבור הלקוחות שלנו?
האם המוצר שלנו משקף רגע תרבותי שהלקוחות שלנו רוצים להיות חלק ממנו (הנחיתה על הירח, האולימפיאדה)
האם אנחנו בתקופה של שינוי תרבותי? כלומר האם מה שהיה רלוונטי עד עכשיו, פתאום כבר אינו רלוונטי בגלל שינויים בחברה ובמקום בו המוצר נמכר

רלוונטיות תרבותית תקבע את הדרך שבה הלקוח (ואנחנו) מגדירים את המותג בכל אינטרקציה איתו.

חשוב להבהיר: כמו שארפ, גם הם לא מאמינים בקשר רגשי. רלוונטיות תרבותית אינה אומרת שצריך להיות קשר רגשי (יש שיאמרו אהבה) למוצר ומותג מסויימים. במקרה הטוב, גם אם באופן נדיר יש קשר כזה, יש לראות בו לא יותר מאשר תופעת לוואי חביבה. בדרך כלל, מה שאנשי שיווק רבים יראו בו כקשר רגשי, הוא לא יותר מאשר רלוונטיות תרבותית ופונקציונלית (עליה ארחיב מיד).

שלבים של קוד תרבותי - עבר, הווה ועתיד

ישנם שלושה שלבים ל"קוד" תרבותי, במשמעות של סט התנהגויות וערכים שקשורים לתרבות מסויימת:

קוד שיורי (residual code) – מה עבד עבור מוצרים מהקטגוריה בעבר
קוד דומיננטי (dominant code) – מה עובד עבור מוצרים מהקטגוריה כרגע
קוד מתהווה (emerging code) – מה יעבוד עבור מוצרים מהקטגוריה בעתיד

כלומר חשוב להבין את תחומי העניין, האמונות ותפיסות העולם של הלקוחות שלנו, אשר תמיד משתנים ומתפתחים. כמובן שאם לא נהיה משולבים בתרבות הזו, נעקוב אחריה מתמיד וברמה מסויימת נהיה חלק ממנה (ממש באופן פיסי), יהיה לנו קשה לעקוב אחר השינויים ולהשאר רלוונטיים מבחינה תרבותית.

אחת הדרכים לחקור מה רלוונטי מבחינה תרבותית היא לשאול אנשי מפתח המתמחים בקטגוריה של המוצר שלכם מאותה התרבות אליה אתם פונים: סופרים, אנשי אקדמיה, אקטיביסטים, אומנים ואפילו משפיענים. אין כמו לצפות בכמה סרטים עכשוויים פופולריים כדי להבין את הלך הרוח המקומי.

לסיכום, רלוונטיות תרבותית היא – מה שאני קונה אומר עלי ולמי אני משתייך הרבה מאוד. לא רק כלפי חוץ, אלא גם ברמה האישית סובייקטיבית. כיצד אני מגדיר את עצמי. כך, בקניית כל מוצר, הלקוח שואל את עצמו: "האם זה מי שאני?", "האם זוהי הקבוצה שאני משתייך אליה?"

רלוונטיות פונקציונלית (Functional Relevance)

זו היכולת של מותג לעלות מיד במחשבה של הלקוח כשהוא זקוק למענה על בעיה, צורך או הטבה.

על מנת להיות רלוונטיים מבחינה פונקציונלית, לא מספיק לענות על צורך בודד של לקוח בודד (וגלמוד). מונץ' וקריד מדגישים את הצורך במספר רב ככל הניתן של שימושים אפשריים לקטגוריה של המותג.הם מכנים זאת CUO או Category Use Occasions.

משמעות ה-CUO היא כלל הצרכים שהלקוח מנסה למלא על ידי אינטרקציה עם הקטגוריה שלנו (למשל עם מיזוג מרכזי). לעיתים קרובות יש עשרות או אף מאות צרכים כאלה לכל קטגוריה. חשוב להבהיר: ה-CUO הוא עניין סובייקטיבי הנקבע במחשבתו של הלקוח, ולאו דווקא ערך אובייקטיבי לשימוש שמציע המוצר.

הנה עשרים CUOs שכלי הבינה המלאכותית קלוד חשב עליהם בהקשר של מיזוג מרכזי בבית:

קירור חדר שינה ראשי לפני השינה בקיץ
חימום הבית בבוקר חורפי לפני שהילדים קמים
קירור הסלון לקראת אירוח משפחתי
חימום חדרי הילדים לקראת זמן המקלחות
קירור המטבח בזמן בישולים מרובים
חימום חדר העבודה הביתי בתחילת יום עבודה מהבית
קירור חדר כביסה בזמן הפעלת מייבש
חימום חלל מרכזי בערב משפחתי
קירור חדר משחקים בזמן פעילות ילדים
חימום חדר אורחים לפני הגעת אורחים ללינה
קירור פינת האוכל בארוחת שישי משפחתית
חימום חדר אמבטיה לפני מקלחת תינוק
קירור מרתף בזמן פעילות ספורטיבית
חימום מסדרון בבוקר חורפי
קירור עליית גג מאובזרת בשעות אחר הצהריים
חימום פינת משפחה בערב צפייה בטלוויזיה
קירור מטבח לפני אפייה מרובה
חימום חדר שירות בזמן קיפול כביסה
קירור חדר תחביבים בזמן פעילות
חימום פינת ישיבה חיצונית מקורה בחורף

המחקרים הראו שלמותגים מצליחים יש באופן קבוע הרבה מאוד CUOs עבור אותם מותגים במחשבה של הלקוחות. זה ברור למה. ככל שיש יותר CUOs יש יותר פעמים והקשרים שהמוצר/מותג שלכם יעלה במודעות של הלקוח, יותר פעמים שישתמשו בו בפועל ולכן גם יותר פעמים שירכשו אותו.

אז איך מחשבים שימושים אפשריים לקטגוריה (COUs)?

סופרים את כל ה-CUOs שאנחנו מצליחים לחשוב עליהם. אפשר להיעזר בסקרים או בקבוצות מיקוד כדי להשיג כמה שיותר כאלה
מתמקדים בשימושים האפשריים המובנים מאליו ביותר, ומנסים להבין לאילו מהם יש את הפוטנציאל הגדול ביותר להיות ייחודיים (distinct), זאת גם על בסיס מבני הזכרון הקיימים למותג שלכם במוחם של הצרכנים (בהנחה שיש כבר מבני זכרון כאלה)
חישבו על הדרכים הכי רלוונטיות תרבותית וייחודיות כדי להגשים את השימושים האפשריים האלו

כחלק מהבחירה שתבצעו בסעיף 1, חשוב שתנכסו רק שימושים אפשריים שאתם רוצים להיות עם "בעלות עליהם". לא כולם מתאימים למותג הספציפי שלכם. כל שימוש אפשרי שאתם חושבים עליו חייב להיות שלוחה סבירה, הגיונית ומתבקשת של המותג שלכם.

כבר ציינתי בהתחלה ששום אלמנט של R.E.D. לא מתקיים לבדו. כל האלמנטים קשורים זה בזה. כלומר – אם היתרון הפונקציונלי של המוצר אינו ייחודי, לא תהיה לו השפעה. בפועל, המתח הזה בין רצון להגדיל את כלל השימושים האפשריים למוצר מסויים, והרצון שלנו שהמוצר שלנו יהיה ייחודי (distinct), זהו אחד האתגרים העמודים בפני איש השיווק.

כיוון שבני אדם הם יצורים לא עקביים, שלא באמת יודעים מה הם רוצים, וכשהם רוצים, הם רוצים מסיבות שונות בשעות שונות של היום שלרובן הם עצמם לא מודעים בכלל, השימוש בפילוח קהל היעד של הקטגוריה להרבה סגמנטים, גורם לזה שנצמצם את קהל היעד המקורי על בסיס הגדרות והנחות יסוד שאנחנו המצאנו (בנות 25-34 שאוהבות אופניים חשמליים סגולים) , וכך נפספס הרבה רוכשים פוטנציאלים (בנות 25-34 שאוהבות כלי רכב דו גלגליים). מונץ' וקריד טוענים שכולנו הכל בשלב כזה או אחר בחיינו, והרצונות והצרכים שלנו משתנים כל הזמן, מושפעים על ידי אלפי משתנים נסתרים.

אז האם לדעתם צריך בכלל ללמוד ולדעת על הלקוחות שלך? בהחלט. הבנה של מי הקהל בקטגוריה יסייע לנו ליצור כמה שיותר שימושים אפשריים לקטגוריה (CUOs). זה גם יאפשר לכם בהמשך לבחור בייחוד הקריאטיבי המתאים למוצר/שירות שלכם

רלוונטיות חברתית (Social Relevance)

רלוונטיות חברתית עוסקת פחות ברצון להיות "חלק מהעדר" כמו רלוונטיות תרבותית, ויותר הרצון שלנו להתבלט באותו העדר, ולשתף בתוכן שנחשוב שהחברים שלנו ירצו לראות, ובעיקר, להגיב לנו עליו באופן שיציג אותנו באור חיובי: תוכן מקורי, מוזר, מצחיק, מזעזע, מפתיע שמעורר אצל הלקוח רצון לחלוק אותו עם אחרים ולדבר עליו.

בשונה מרלוונטיות תרבותית, שמתמקדת ברלוונטיות של המותג עצמו, רלוונטיות חברתית עוסק בתעלולים מחשבתיים, ויזואליים ואודיטוריים שגורמים לאנשים לרצות לדבר על המותג ולחלוק סיפורים עליו. ככל שיותר אנשים ידברו על המותג – יותר אנשים יקנו אותו.

הסיבה לכך היא שככל שיותר אנשים ידברו על המותג שלכם – יותר אנשים יניחו שהוא חשוב, איכותי, משמעותי ורלוונטי ברגע זה. לתופעה זו קוראים אפקט החשיפה בלבד (Mere Exposure Effect) – על פיה אנשים נוטים להעדיף משהו רק כי הם נחשפים אליו שוב ושוב באופן עקבי. לדוגמה: אנשים שנחשפים שוב ושוב למשפיען, גם אם זה רק בגלל בחירה של האלגוריתם של טיקטוק, יתחילו לפתח חיבה אליו.

אפקט החשיפה בלבד גם תמיד מקושר להיוריסטיקת הזמינות (Availability Heuristic)– כלומר לקיצור דרך שהמוח שלנו עושה בזמן שהוא מנסה לקבל החלטה לגבי משהו. במקום לשקול את כל האפשרויות, לבצע חישובים מורכבים ואז לקבל החלטה, המוח נוטה לבחור באופציה שיותר זמינה וזכירה לעומת האופציות האחרות. ההטיה הזו למעשה אומרת שככל שהדבר יותר זכיר – אנו תופסים אותו כיותר חיובי וחשוב.

התכנות חברתית (social proof) היא תכונה אנושית שבה אנו נוטים להניח שאם הרבה אנשים אחרים (רצוי אנשים הדומים לנו) עושים או מאמינים במשהו, זה חייב להיות הדבר הנכון לעשות או להאמין בו. היוריסטיקת הזמינות היא תופעה הנגזרת מהתכנות חברתית. באופן כללי, ככל שיותר אנשים סביבכם בוטחים במוצר, כך גובר הסיכוי שגם אתם תבטחו בו, ושתתלבטו פחות לגביו ברגע קנית מוצר מהקטגוריה.

ישנן שתי שכבות לרלוונטיות חברתית:

אנחנו סומכים יותר על החברים שלנו או על משפיענים מאשר על מותג או מומחה
ככל שאנחנו שומעים מסר מסויים לעיתים קרובות יותר, בתדירות גבוהה יותר ולאחרונה, קל לנו יותר להעלות אותו בזכרון, וככל שאנחנו יכולים לשייך לאותו מסר יותר תכונות חיוביות, כך המסר נראה לנו חשוב יותר (או בקיצור – היוריסטיקת הזמינות שדיברתי עליה קודם)

החוק המרכזי של רלוונטיות חברתית: האם הרעיון הוא דבר שמישהו יהיה גאה לשתף כי זה הופך אותו למגניב ולמרכז המסיבה, או שזה משהו שרק אדיוט יחשוב שהוא מגניב?

אז איך משיגים רלוונטיות חברתית? באמצעות מדיה מורווחת (תרגום כללי שלי למושג earned media), שהיא בפועל מדיה שעוברת מפה לאוזן. לא זו ששילמתם עליה. היא מועברת (בדיגיטל) באמצעות רשתות חברתיות. מדיה מרווחת היא תופעת לוואי מבורחת ואף הכרחית למדיה בתשלום (paid media), כלומר קמפיינים ממומנים, ומדיה בבעלות (owned media), כלומר תכנים שאתם מעלים ברשתות החברתיות. מדיה מרווחת היא כל מה שעולה בערוצים שאינם שלכם – עליכם. מה שנקרא "הבאז סביבכם".

לכן המותג (והמוצר) שלכם צריך להיות מבדר ומעניין, צריך להיות יעיל ושימושי (כזה שמעניק יתרון כלשהו ללקוח), כזה שיוצר פרובוקציה שמייצרת רגש כלשהו. אל תפחדו לייצר תוכן שנראה לכם בשלב ראשון כמגוחך (כל זמן שיש הגיון כלשהו מאחורי זה)

חשוב לציין: רלוונטיות תרבותית עוסקת בטקטיקה בלבד.

גם אנשים שחושבים שהם חסינים לפרסומות, עדיין נוטים לשתף מה שהם מעריכים כתכני איכות (כמו תרבות פופ) שמרגישים רלוונטיים לאמונות, תחומי העניין והצרכים שלהם, ושאנשים סביבם, חברים, משפחה, ואנשים שהם מעריכים את דעתם, כבר משתפים בעצמם ומדברים על זה בעצמם.

רלוונטיות חברתית דורשת מעקב שוטף אחרי טרנדים ושינויים בתפיסות חברתיות שמתרחשים כרגע.

קלות/פניות (Ease)

חשיבה עבור בני אדם היא מה ששחייה היא עבור חתולים - הם יכולים לעשות את זה, אבל בהחלט מעדיפים שלא.

דניאל כהנמן

בני אדם הם עצלנים.

טוב, אולי זו הכללה, אבל המוח שלנו? בהחלט עצלן. התייחסתי לזה כבר במאמר שלי על המחקר של כהנמן וטברסקי, שבו הסיקו כי המוח שלנו נוטה לא להתאמץ, אלא אם כן הוא ממש ממש חייב. אנו מקבלים את רוב ההחלטות בחיינו על בסיס מה שהכי קל וזמין ועם הכי פחות כאב ואתגרים למוח שלנו, ובהחלט לא על בסיס ההחלטה הטובה ביותר עבורנו.

קריד ומונץ' מבססים את הקלות שלהם על התפיסה השיווקית של ביירון שארפ, שמדבר על פניות מנטלית ופיסית. הם מרחיבים את זה לרמה הטקטית. הם מכנים את סוגי הפניות האלה כקלות בגישה (easy to access) וקלות בהבחנה (easy to notice).

קלות בגישה (Easy to Access)

מוצר שזמין לי בקלות, ויש בו כמה שפחות נקודות חיכוך לאורך מסע הרכישה – גם פיסית וגם פסיכולוגית. למה הכוונה?

קלות בגישה היא להעניק ללקוח כמה שיותר הזדמנויות לקנות את המוצר, תוך כדי הסרת כמה שיותר מכשולים או נקודות חיכוך/כאב בדרך, בין השלב שבו הלקוח החליט לרכוש את המוצר, ועד סיום הרכישה.

קלות פיסית – לדאוג שיהיו כמה שיותר סניפים בהם ניתן לרכוש את המוצר. לדאוג שהמוצר מופיע במקום בולט (בהנחה שהוא מופיע לצד מתחרים ברשת חנויות), כמה שפחות הקלקות או שדות שצריך למלא כדי לרכוש את המוצר, זמני המתנה קצרים יותר למענה אנושי
קלות פסיכולוגית – דוגמאות: תמיכה טכנית זמינה לי 24/7, אני יכול לרכוש את המוצר בהקלקה אחת, אין לי יותר מדי אפשרויות שאני צריך לבחור מהן (עשרים תוכניות שונות במחירים שונים עם פיצ'רים שונים שאני צריך לעבור על כולן), להפחית שאלות חיוניות שנותרו פתוחות לפני רכישה, לזהות איזה מוצרים אני רוצה לקנות בהתבסס על הסטורית הרכישות שלי, ולהציע לי אותם כברירת מחדל

אחת הדרכים החשובות לשפר קלות בגישה, היא לבדוק את הבעיות של המתחרים שלכם. כל מה שאתם צריכים זה להיות יותר קלים ונוחים מהם.

קלות בהבחנה (Easy to Notice)

פניה עקבית לכל הלקוחות הפוטנציאלים בקטגוריה של המותג עם מסרים עקביים שמעוררים תגובה רגשית (חשוב להבהיר – לא קשר רגשי ארוך טווח!).

בהקשר הזה אני (והמחברים) מפנה אתכם שוב לגישה (ולמאמר) על שיווק מבוסס מדע של ביירון שארפ. רוב המשווקים עדיין עוסקים רבות בסגמנטציה, שמפספסת פניה לכל קהלי היעד כל הזמן. זה קורה מסיבות שונות. הראשונה שבהן היא שרוב השחקנים הגדולים עדיין מאמינים בגישה הזו (שילוב של social proof ו-FOMO (הפחד להפסיד משהו שיש לי הזדמנות שלא להפסיד) – כלומר אם כל המתחרים שלי עושים את זה, זה כנראה נכון ואני לא יכול להרשות לעצמי להפסיד כסף על ידי יציאה להרפתקאות).

פרסום עובד על יצירה של מבני זכרון במוח של הלקוחות, כך שברגע של החלטה לרכוש מיוצר, המותג שלכם יעלה בקלות בזכרון של אותו לקוח.

אם אתה מעוניין בבניית תוכנית מכירות לטווח ארוך ולצמיחה עקבית של המותג, חייבים ליצור מבני זכרון חדשים ולתחזק קיימים של כלל הלקוחות בקטגוריה, ולא רק של חלק מהלקוחות בקטגוריה.

אחת הדרכים ליצור ולחזק מבני זכרון היא באמצעות יצירה של תגובה רגשית (כאמור לא קשר רגשי). זכרון שמקושר לתגובה רגשית הוא בולט יותר (salience) זמין יותר (accessible), וקל יותר להזכר בו במוד רכישה.

ייחוד (Distinctiveness)

יש סיבה טובה לכך שמונץ' וקריד מזכירים שוב ושוב את שמו של ביירון שארפ, המזוהה כל כך עם שיווק מבוסס מדע. גם הם רואים בייחוד (תרגום שלי) כאחד האלמנטים החשובים ביותר לקידום מותג. בעוד שארפ מתייחס לייחוד ברמה האסטרטגית, הם מתמקדים בו ברמה הטקטית, ומרחיבים את הרעיונות של שארפ.

אז מה זה ייחוד?

האמצעים לגרום למותג/מוצר שלכם לבלוט לעומת המותגים/המוצרים האחרים באותה הקטגוריה, באופן שהלקוחות לא יבלבלו את המותג/מוצר שלכם עם המותגים/המוצרים המתחרים.

אם תצרו קמפיין שהוא כל כך ייחודי במוחם של הלקוחות הפוטנציאליים, והם זוכרים גם את הפרסומת, וגם לאיזה מותג היא שייכת – יצרתם בולטות מותגית. זהו ייחוד.

מכל העקרונות, גם מונץ' וקריד וגם שארפ טוענים שזהו העיקרון החשוב ביותר להעלאת מותג למודעות לטווח ארוך, ובכך בטווח הארוך להגדיל את נתח השוק שלנו וליצור שיווק יעיל למותג שלנו. למעשה, הם טוענים שהוא המרכיב החשוב ביותר מכל המרכיבים במודל שלהם, וחשוב יותר אף מרלוונטיות.

מונץ' וקריד מבחינים בין המה (המסר שלכם והטיעונים התרבותיים, רציונליים ורגשיים לטובת המוצר, ובין האיך (הייחוד. כיצד אתם מעבירים את המסר הזה כך שיצור בולטות מותגית).

ייחוד טוב הוא ייחוד שבו לקוחות יודעים לשייך את המסרים שלכם עם המותג שלכם, ולא של אף אחד אחר, וזה קשה. במחקר של נילסן מ-2015, נמצא שעל פני מגוון רחב של קטגוריות של מוצרים, 75% מהאנשים לא ידעו לשייך פרסומת למותג שלה כבר ביום המחרת.

עקרונות הייחוד

ייחוד מבוסס כולו על היכולת להיות זכיר. כדי להיות זכיר, קמפיין צריך להיות:

מיוחד (Unique) – בעל מאפיינים ייחודיים בסלוגנים, בשפה העיצובית, בנראות, בשמע ובתפיסה, שאין לשום מותג אחר, בטח לא בקטגוריה של המוצר שלנו
משוייך למותג (Ownable) – אסוציאציות משייכות את המאפיינים האלה רק למותג שלכם ולא לשום מותג אחר
עקבי (Consistent) – שימוש חוזר ולעיתים קרובות באותם מאפיינים בדיוק כדי ליצור ולחזק מבני זכרון

אחד הדברים הראשונים שסמנכ"לית שיווק צריכה לעשות כשהיא נכנסת לתפקיד חדש הוא לצלול לארכיון ולאתר שם נכסים ייחודיים קיימים. רוב הסמנכ"לים ירצו להתבלט בהתחלה ולהראות שהם הגיעו עם רעיונות חדשים ומקוריים ודרך חשיבה שונה. אנא נסו לעמוד בפיתוי הזה.

אחד ההבדלים המהותיים הוא בין פרסום מראה (Mirror Advertising) ופרסום מגנט (Magnet Advertising).

פרסום מראה הוא שיקוף ללקוח בדיוק של הדברים שהוא רוצה לראות. מתמקד בלקוח ובחיים שלו, ומהדהד עבורו את כלל חוויותיו בחזרה אליו. ישנם אנשי שיווק שמשתמשים בשיטה הזו כדי ליצור קשר רגשי בין האדם למוצר. אנחנו כבר יודעים שאין דבר כזה קשר רגשי, ושהשיטה הזו פשוט לא זכירה. גם אם הלקוחות חשים הזדהות – הם לא ידעו לקשר אותה למותג שלכם.

פרסום מגנט לעומת זאת מתמקד במותג ולא בלקוח (בדיוק ההפך ממה שמציעה הגישה המסורתית). הוא יוצר עולם מיוחד, המשוייך למותג ועקבי שמושך שאליו אנשים.

האם נכס הוא ייחודי? בדיקת שלושת האייס (The 3 As)

אחת הדרכים לבדוק האם נכס הוא ייחודי הוא מבחן שלושת האייס (The 3 As):

עוצמת מודעות (Awareness Strength) – כמה אנשים מודעים לקיומו של הנכס
עוצמת הקשר (Attribution Strength) – המידה בה אנשים מקשרים באופן נכון בין הנכס לבין המותג ולא מבלבלים אותו עם נכסים אחרים
עוצמת תשומת לב (Attention Strength) – מידת היכולת של הנכס לתפוס את תשומת ליבו של הלקוח

דוגמאות לייצור נכס ייחודי

מונץ' וקריד זיהו לפחות עשר דרכים לייצר נכס ייחודי:

בניית דמות – כמו הקולונל של KFC, או אולנד מקדונלד של מקדונלד
בניית עולם ייחודי- אפל (והיום גם שיאומי) יצרו עולם ויזואלי שלם סביב המותג שלהם, שדומה מאוד בין כלל המוצרים שהחברה מציעה ומאפיין את המותג שלהם בלבד
תשתית פרסומת ייחודית ועקבית – אם זו סדרה קבועה של פרסומות עוקבות או שימוש באלמנטים ייחודיים שחוזרים על עצמם בכל הפרסומות (ראו Priceless של מאסטרקארד)
יצירת ג'ינגלים וסלוגנים ייחודיים ועקביים (דלק זה לא רק דלק)
יצירת בעלות על סאונד ייחודי
העלות על מוצר או שירות שייחודיים לכם ורק לכם
שימוש בתעלולים זולים ושערורייתיים (ראו ערך כל מופע הזוי של מטוסי נייר או אירועי אקסטרים מטורפים של רדבול)
קחו בעלות על מטרה טובה (אם חברתית, בריאותית או כל דבר שיכול להיות משוייך לרעיונות ללא מטרת רווח. חשוב שהמטרה תהיה ייחודית ומיוחדת עבור המוצר הספציפי (לא מספיק לתמוך בהצלת מזון עבור נזקקים). חשוב שהמטרה תהיה מתאימה לאווירה הכללית של המותג
קחו בעלות על צורות מיוחדות (קשתות הזהב של מקדונלדס והבקבוקים של קוקה קולה – בעולם המשפטי ניתן לרשום צורות ייחודיות כמדגמים)
קחו בעלות על סדר פעולות ("טקס") – כמו למשל הטבילה של טים טם בכוס שוקו או חלב חם

איך מודדים ייחוד

ה-KPIs המקובלים למדידת ייחוד הם, בסופו של דבר – מספר המכירות (בהשוואה לתקופה מקבילה) כמו גם מספר הלקוחות החדשים.

מדדים חיוניים (אם כי לא KPI) הם מודעות בלתי נעזרת במוד רכישה (נקרא Top of Mind Awareness או ToM). כאמור, אין לבלבל את המדד הזה עם Unaided Brand Recall שגם הוא נקרא בעברית מודעות בלתי נעזרת. זהו מדד ארכאי שלא באמת בודק משהו בעל ערך (מבוסס על בדיקות שהתחילו עוד בשנות השמונים, כאשר היה אפשר לברר דבר כזה רק בטלפון, ולא בודק מודעות בלתי נעזרת של אלמנטים אחרים, כמו אלמנטים ויזואליים ואודיטוריים. גם אין משמעות לזכירת מותג לא במוד של רכישה).

לסיכום

הטקטיקות שמציעה הגישה של RED נוגדת לעיתים קרובות את האינטואיציה האנושית. אני אישית רואה בכך נקודת חוזק שהיא אכן יעילה (מעבר להוכחה האמפירית במגוון רחב של קטגוריות ותרבויות שהיא אכן יעילה מאוד, אף יותר מהגישה המסורתית).

על מנת ליצור קמפיינים רלוונטיים, קלים בגישה ובהבחנה וייחודיים, מומלץ לא לערב ביצירתם יותר מדי אנשים. הסיבה לזה היא לא רק ריבוי מוגזם של דעות, אלא ראיה זהה של החזון של המותג. בדרך כלל מי שמעורב ביצירת קמפיינים כאלה ברמה הארגונית זהו מנהל הקריאטיב וסמנכ"ל השיווק.

הפוסט טקטיקות שיווק מבוסס מדע – על שיווק R.E.D. הופיע לראשונה ב-מגזין השיווק הדיגיטלי.

ניתוח מצב – שלב מקדים לבניית אסטרטגיית שיווק

omerg — Fri, 22 Nov 2024 10:16:07 +0000

מבוא

כוונתי לצלול ולהתעמק בכל הנושא של אסטרטגיית שיווק ארגונית, ולשם כך כדאי להתחיל מהתחלה. כל בניה של אסטרטגיה דורשת מחקר מקדים והבנה מעמיקה של המצב הנוכחי שבו אנחנו נמצאים. לשם כך מבצעים ניתוח מצב (Situation Analysis).

אני לא מתיימר להתעמק ולהתחפר בכל אחת מהאפשרויות שעומדות לרשותנו (ובטח לא במאות הכלים למדידתן), אבל אשתדל לגעת בכולן לפחות בפסקה או שתיים. חשוב לציין: לא באמת כדאי להתייחס לזה כמאמר, אלא כרשימת מטלות סדורה ומומלצת לניתוח מצב, בעיקר כי לא מצאתי רשימה מפורטת וברורה בשום מקום אחר.

לפני שנבין מה זה ניתוח מצב, כדאי להבין מה זו אסטרטגיית שיווק ומה תפקידו של ניתוח מצב בבנייתה של אסטרטגיה כזו לארגון.

מה זו אסטרטגית שיווק?

אסטרטגיית שיווק זו התפיסה הארגונית הכוללת (והעליונה) שמטרתה הסופית היא להפוך לקוחות פוטנציאלים ללקוחות. אסטרטגיית שיווק זהו אמצעי ארוך טווח באמצעותו ארגון מגשים את היעדים השיווקיים שלו ותומך ביעדים העסקיים של הארגון.

באסטרטגיית שיווק מנתחים ראשית את הארגון, יתרונותיו וחסרונותיו, חוזקו וחולשתו (ניתוח פנימי) ואת כל מה שסובב אותו (לקוחות, מתחרים, שותפים, גורמים חיצוניים וכו') כדי לקבל תמונה מלאה על מצבו של הארגון (זהו השלב של ניתוח מצב עליו נרחיב כאן).

על בסיס ידע זה ניתן לקבל החלטות לגבי הדרך הנכונה והמתאימה להעביר את הערך של הארגון ללקוחות פוטנציאלים. במסגרת אסטרטגיית השיווק מחליטים על אסטרטגיית מיצוב, אסטרטגיית מיתוג, אסטרטגיית תמחור ועוד אסטרטגיות שהשתיקה יפה להן וארחיב עליהן בעתיד.

קביעת האסטרטגיות האלה הכפופות כולן לאסטרטגיית השיווק מסייעת לקבוע מפת דרכים לכל פעולות השיווק, למיתוג, לפיתוח מוצרים ולחלוקת משאבים בארגון.

אסטרטגיית שיווק נכונה המתיישרת היטב עם החזון של הארגון, תייצר הצעת ערך ייחודית (אם אתם מאמינים באחת כזו) וחשוב מכך – יעילה, כך שתתאים את עצמה לשינויים בשוק או בצרכיו של הלקוח. היא מעניקה מסגרת לתיאום ושיתוף פעולה ביישום של טקטיקות שיווקיות וקמפיינים שיווקיים כדי להגשים את המטרות העסקיות של הארגון.

השלבים העיקריים בבניית אסטרטגיית שיווק

כפי שציינתי קודם, המטרה שלי היא לבנות סדרה של מאמרים על בנייתה של אסטרטגיית שיווק לארגון. אלו הם השלבים העיקריים לבנייתה:

הגדרת יעדי הארגון
קבלת מסגרת תקציבית
ניתוח מצב (עליו ארחיב במאמר זה)
קביעת יעדי שיווק
בניית אסטרטגיית שיווק בכפוף לאותם יעדים
בניית טקטיקות שיווק בכפוף לאסטרטגיה
הקצאת משאבים (לרבות תקציב)
קביעת KPIs
קביעת מסגרת זמנים להטמעה לזמן הקרוב והרחוק
הערכת סיכונים ותוכניות מגירה
הערכה תקופתית הבוחנת מחדש את האסטרטגיה והטקטיקה

*** חשוב להבהיר שסדר הפעולות שאני מציע כאן הוא לא מוחלט או הכרחי. הסתכלו על זה יותר כמו המלצה או הכוונה של סדר פעולות יעיל. בבנייה של תוכנית אסטרטגית אפשר ורצוי להבין מה המשאבים שעומדים לרשותנו (לרבות מסגרת זמן) ולתכנן בהתאם מה רלוונטי, מה פחות ומה דחוף לעומת חשוב.

זו בכל מקרה ראיה מאוד כוללנית של השלבים, חלקם מן הסתם מתרחשים במקביל (הקצאת המשאבים וקביעת KPIs העסקיים, למשל, הם חלק חיוני מהאסטרטגיה השיווקית, ומתרחשים במקביל לבנייתה).

מה שחשוב להבין מכל מה שכתבתי פה הוא שניתוח מצב הוא אחד השלבים המוקדמים ביותר בתכנון אסטרטגיית שיווק, ולמעשה צעד חובה לפני שמתחילים בבנייתה.

שימו לב שהגדרתי שני שלבים מקדימים לניתוח המצב: הגדרת יעדי הארגון וקבלת מסגרת תקציבית. שניהם מוכתבים בדרך כלל ע"י ההנהלה הבכירה (או הדירקטוריון) והם גם הבסיס להחלטה שסמנכ"ל השיווק צריך לקבל במה חשוב להתמקד, ולא פחות מזה – כמה תקציב אפשר להקצות לניתוח המצב עצמו.

אז מה זה ניתוח מצב?

מה זה ניתוח מצב?

ניתוח מצב הוא בחינה פנימית וחיצונית של הארגון המעניקה לנו תמונת מצב מלאה בזמן נתון א) על הארגון ו-ב) על כל הדברים שמשפיעים על הארגון. הניתוח מהווה את היסודות עליהן נבנית אסטרטגיית השיווק.

ועכשיו במילים פשוטות יותר:

איפה אנחנו עומדים כרגע?

ניתוח מצב הוא הבסיס עליו נשענת כל אסטרטגיית השיווק. הוא מהווה את כל הידע המוקדם החיוני לקבלת החלטות לטווח קצר וארוך, ולכן כל השלבים הבאים בפיתוחה של האסטרטגיה מתבססים על ניתוח המצב ועל המסקנות העולות ממנו.

מדוע ניתוח מצב כל כך חשוב?

כדי לקבל החלטות הרות גורל שישפיעו על עתידו של ארגון, אנחנו צריכים שיהיה ברשותנו כל הידע (או כמה שיותר ידע) החיוני כדי לקבל את ההחלטות האלה.

אפשר לראות בקלות שכל השלבים שהם "תכל'ס" המגיעים לאחר ניתוח המצב, תלויים בו. אנחנו חייבים לדעת מה מצבנו הנוכחי לפני שנוכל להגדיר יעדים עתידיים, שמהם תיגזר האסטרטגיה שממנה תיגזר הטקטיקה, שממנה ייגזרו הקצאת המשאבים ומסגרת הזמנים להשגת היעדים וכו' וכו'. כלומר הבנת "איפה אנחנו עכשיו" לפני שמקבלים החלטה לגבי "לאן אנחנו רוצים להגיע".

כמו כן, ניתוח מצב חשוב כי הוא מאפשר:

קבלת החלטות מבוססות מידע (data driven decisions) – במקום פשוט הנחת הנחות המבוססת על הגיון ואינטואיציה (שבדרך כלל לא שווים יותר מדי)
הבנת הפערים בין הרצוי למצוי – כשהרצוי אלו הם היעדים האסטרטגיים שנגדיר בעקבות הבנת המצב הנוכחי
עוגן – הנתונים (בעיקר המספריים) המתגלים בניתוח המצב משמשים עוגן להשוואה ולקביעת יעדים מספריים כחלק מהאסטרטגיה
ניהול סיכונים – הסקת מסקנות בעקבות ניתוח מצב מאפשר לנו לזהות סיכונים גדולים ולהערך אליהם כחלק מהאסטרטגיה (כמו למשל שינויים בלתי צפויים בשוק או עליית מתחרה חדש
תעדוף – מאפשר להבדיל בין מה שחשוב למה שלא חשוב ובין מה שחשוב למה שדחוף. קריטי להקצאת המשאבים
זיהוי הזדמנויות – ניתוח מצב איכותי יכול לאפשר זיהוי הזדמנויות נסתרות בשוק, חולשות של מתחרים ונקודות חוזק אצלנו
הבנה מעמיקה של השוק – הכרה מעמיקה של לקוחות פוטנציאלים, טרנדים וכו'
ר-אורגניזציה פנים ארגונית – הבנה שיש צורך בשינויים מבניים במחלקות הארגון או בחלוקת סמכויות ותחומי אחריות

מה כולל ניתוח מצב?

בטרם נצלול לכל אחד מהגורמים האלה, הנה מבט-על על ניתוח מצב:

ניתוח סביבה פנימית (Internal Environment Analysis)
1. סקירת חברה
  1. חזון ומשימה
  2. מבנה ארגוני ותרבות ארגונית
  3. יכולות ליבה
  4. הצעת מכר ייחודית (USP)
  5. הצעת ערך ייחודית (UVP)
2. כלי ניתוח אסטרטגיים
  1. VRIO Analysis – ניתוח יתרון תחרותי
  2. ניתוח שרשרת הערך (Value Chain Analysis)
  3. ניתוח יכולות ליבה (Core Competency Analysis)
  4. ניתוח מוצרים (BCG Matrix)
3. ניתוח פיננסי
  1. מגמות של מקורות הכנסה (revenue trends)
  2. ניתוח רווחיות (profitability analysis)
  3. תקציב שיווק ו-ROI
4. ניתוח משאבים ויכולות (ניתוח משאבים פנימי)
  1. משאבי אנוש
    1. דרגות כוח אדם
    2. כישורים ומומחיות
    3. תוכניות הדרכה ופיתוח
  2. משאבים טכנולוגיים
    1. תשתית IT
    2. תוכנות וכלים
    3. יכולות דיגיטליות
  3. יכולות מבצעיות
    1. כושר ייצור
    2. יעילות שרשרת האספקה
    3. תהליכי בקרת איכות
  4. משאבים כספיים
    1. תקציב זמין
    2. יכולת השקעה
    3. גמישות פיננסית
  5. קניין רוחני
    1. פטנטים
    2. סימני מסחר
    3. טכנולוגיות קנייניות
  6. תרבות ארגונית
    1. ערכים ונורמות
    2. מעורבות עובדים
    3. יכולת חדשנות
5. ניתוח תמהיל שיווק נוכחי (7Ps)
  1. מוצר (Product): הצעות נוכחיות, שלבי מחזור חיי המוצר
  2. מחיר (Price): אסטרטגיות תמחור נוכחיות, נקודות מחיר
  3. מקום (Place/Position): ערוצי הפצה קיימים קידום (Promotion): תמהיל תקשורת שיווקי עדכני
  4. אנשים (People): גישת כוח אדם, כישורים ושירות לקוחות נוכחיים
  5. תהליך (Process): תהליכי אספקת שירות ואינטראקציה עם לקוחות קיימים
  6. עדות פיזית (Physical Evidence): אלמנטים מוחשיים נוכחיים של שירות
6. ביצועים היסטוריים של מאמצי שיווק קודמים
7. ניתוח תהליכי מכירה
  1. סקירת משפך מכירות
  2. ניתוח מהירות מכירה (Sales velocity analysis)
  3. גודל עסקה ממוצע ושיעורי המרה (win rates ב-B2B)
8. הערכת יישור קו שיווק ומכירות
ניתוח סביבה חיצונית
1. ניתוח שוק
  1. מגמות וצמיחה בתעשייה
  2. גודל ופוטנציאל השוק
  3. פלחי שוק (segments) מרכזיים
2. ניתוח PESTEL
  1. גורמים פוליטיים (Political)
  2. גורמים כלכליים (Economic)
  3. גורמים חברתיים (Social)
  4. גורמים טכנולוגיים (Technological)
  5. גורמים סביבתיים (Environmental)
  6. גורמים משפטיים ורגולטוריים (Legal)
3. ניתוח חמשת הכוחות של פורטר (Porter's Five Forces)
  1. איום של מצטרפים חדשים
  2. איום של תחליפים (substitutes)
  3. כוח מיקוח של לקוחות
  4. כוח מיקוח של ספקים
  5. יריבות תחרותית
ניתוח לקוחות
1. פרופיל קהלי יעד
  1. דמוגרפיה
  2. פסיכוגרפיה ודפוסי התנהגות
  3. צרכי הלקוח ונקודות כאב (pain points)
2. מיפוי מסעות לקוחות
3. ניתוח ערך חיי לקוח (LTV)
4. נתוני קול הלקוח (VOC).
5. ניתוח פילוח לקוחות
6. ניתוח ספציפי ל-B2B (אם רלוונטי)
  1. ניתוח יחידת קבלת החלטות (DMU)
  2. פוטנציאל שיווק מבוסס חשבון (ABM)
ניתוח מתחרים
1. מתחרים ישירים ועקיפים
2. נקודות החוזק והחולשה של המתחרים
3. אסטרטגיות שיווק של מתחרים
4. מפת מיצוב שוק
5. בנצ'מרקינג מול המובילים בתעשייה
6. מתחרים עתידיים פוטנציאליים או משבשי שוק
ניתוח ערוצים
1. הערכת ערוצי הפצה נוכחיים ויעילותם
2. ערוצים או שותפויות פוטנציאליים חדשים
ניתוח מוצר/שירות
1. ניתוח מחזור חיים של המוצר
2. ביצועי המוצר ושביעות רצון הלקוחות
ניתוח מותג
1. הערכת שווי מותג
2. מחקרי תפיסת מותג
3. מיצוב המותג בשוק
ניתוח נוכחות דיגיטלית
1. ניתוח אתרים
2. ביצועי מדיה חברתית
3. ניתוח מוניטין באינטרנט
4. אפקטיביות שיווק דיגיטלי
יכולות נתונים וניתוח
1. הערכה של שיטות איסוף נתונים עדכניות
2. יכולות וכלי ניתוח
3. זיהוי פערי נתונים
ניתוח SWOT
1. חוזקות
2. חולשות
3. הזדמנויות
4. איומים

*** הערה חשובה: יש גבול עד כמה ניתן לפרט לגבי כל אחד מהנושאים האלה במאמר אחד (זה יותר מתאים לספר, או לטרילוגיה), אבל אתמקד בנקודות החשובות בכל נושא עיקרי, וגם בכלים השונים שנעשה בהם שימוש גם להגיע לאותן תובנות.

חשוב מכך – אני לא חושב שיש איזושהי חברה בעולם, לרבות גוגל וטסלה, שמבצעת את כל הבדיקות וכל הניתוחים שפרטתי למעלה (ושעוד אפרט עליהם בהמשך – יש מעל מאה כלים שונים לניתוח ואני אתייחס רק לחיוניים ולנפוצים שבהם). אני מציע כאן את ה"חבילה המלאה" (שגם היא לא באמת מלאה) – מתוכה תבחרו רק את מה שאתם מוצאים לנכון שחיוני עבורכם כדי לקבל את ההחלטות הנכונות (גם אם זה רק פרומיל מהרשימה לעייל).

ניתוח סביבה פנימית

ניתוח סביבה פנימית זהו תהליך שיטתי ומקיף של בחינת כל המרכיבים הפנימיים של הארגון שמשפיעים על היכולת להתחרות ולהצליח בשוק (בקטגוריה).

התהליך כולל בחינה מעמיקה של משאבי החברה (כגון הון אנושי, משאבים פיננסיים, טכנולוגיה וידע), יכולותיה (כמו תהליכי עבודה, מערכות ניהול ויכולות שיווק), והנכסים הבלתי מוחשיים שלה (כמו מוניטין, קשרי לקוחות וקניין רוחני).

מטרת הניתוח הפנימי היא לספק תמונה ברורה ואובייקטיבית של חוזקות וחולשות הארגון, לזהות את היכולות הייחודיות שיכולות להוות בסיס ליתרון תחרותי, ולהבין את המגבלות והפערים שעשויים להשפיע על היכולת לממש אסטרטגיות עתידיות.

תובנות אלו מהוות את הבסיס לפיתוח אסטרטגית שיווק ישימה ומותאמת ליכולות האמיתיות של הארגון.

מדוע ניתוח סביבה פנימית כל כך חשוב?

מהווה בסיס לקבלת החלטות אסטרטגיות מושכלות
- ניתוח הסביבה הפנימית מספק את התשתית העובדתית והמקיפה על החברה – מצבה, יכולותיה, משאביה וחולשותיה
- הבנה זו קריטית לפני כל החלטה אסטרטגית, שכן היא מגדירה את גבולות הגזרה של מה אפשרי ומה לא
- החלטות אסטרטגיות ללא הבנה מעמיקה של המצב הפנימי עלולות להוביל לכישלון ביישום

מאפשר זיהוי נקודות החוזק והחולשה האמיתיות של הארגון
- לפני שבוחנים הזדמנויות חיצוניות, חיוני להבין במה החברה באמת טובה ובמה פחות
- הבנה זו מאפשרת למקד משאבים בתחומים בהם יש לחברה יתרון אמיתי
- ניתוחו מקדים כזה מונע השקעת משאבים בכיוונים שאינם מתאימים ליכולות החברה

מאפשר הערכה ריאלית של היכולת התחרותית של הארגון
- מאפשר להעריך באופן אובייקטיבי את מיקום החברה ביחס למתחרים (לפני שמבצעים ניתוח מתחרים חשוב להבין איפה אנחנו עומדים, רק לאחר מכן ניתן לבצע השוואה)
- מסייע בזיהוי תחומים בהם החברה יכולה להתחרות באופן אפקטיבי ולזמן ארוך
- עוזר להימנע מכניסה לתחומים בהם החברה לא תוכל להתחרות בהצלחה

מדוע ניתוח מצב מתחיל דווקא עם ניתוח סביבה פנימית?

בסיס להבנת ההזדמנויות החיצוניות
- לפני שבוחנים הזדמנויות בשוק, חשוב להבין אילו מהן רלוונטיות ליכולות החברה
- מאפשר לסנן החוצה הזדמנויות שאינן מתאימות למשאבי החברה
- עוזר להתמקד בהזדמנויות שהחברה יכולה לנצל באופן אפקטיבי
- מהווה בסיס להשוואות לניתוחים חיצוניים אחרים, כמו למשל ניתוח מתחרים

מסגרת להערכת איומים
- מאפשר להעריך את פגיעות החברה לאיומים שונים
- עוזר לזהות תחומים בהם נדרש חיזוק כדי להתמודד עם איומים
- מסייע בתעדוף השקעות בחיזוק החברה

נקודת ייחוס לשינויים נדרשים
- מספק בסיס להשוואה בין המצב הנוכחי למצב הרצוי
- מאפשר לזהות פערים שיש לגשר עליהם
- עוזר בתכנון שלבי הביניים בדרך ליעדים האסטרטגיים

בסופו של דבר, ניתוח הסביבה הפנימית הוא הבסיס עליו נבנית כל האסטרטגיה השיווקית. הוא מבטיח שהאסטרטגיה תהיה לא רק שאפתנית אלא גם ישימה, ושהיא תתבסס על יכולות אמיתיות ולא על משאלות לב.

סקירת החברה

על אף שסקירת החברה אינה חלק אינטגרלי מניתוח המצב (ולא מניתוח הסביבה הפנימית), היא תנאי מקדים הכרחי לפני כל ניתוח. היא ה"רוח המרחפת" מעל כל החלטה שצריך לקבל לגבי מה בודקים, באיזה כלים בודקים אותו, ומה המטרות של הבדיקות האלה, כדי לקבל את ההחלטות הטובות ביותר בבניית האסטרטגיה. סקירה כזו מבהירה לכל מקבלי ההחלטות מה ה-DNA של הארגון.

סקירת החברה כוללת את החזון והמשימה של הארגון, מהו המבנה הארגוני (היררכיה, תהליכי קבלת החלטות, ערוצי תקשורת פנים ארגוניים) והתרבות הארגונית (יחסי עבודה, יחס ללקוחות, גישה לחדשנות וכו'), יכולות ליבה (מהן היכולות והיתרונות של הארגון, שייתכן ויספקו לו יתרון משמעותי על פני המתחרים (זה נעשה עוד לפני ניתוח המתחרים). ארחיב מעט על VRIO Analysis שבודק את היתרונות היחסיים של ארגון על פני המתחרים.

בנוסף בסקירה מציינים מהי הצעת המכר הייחודית (USP) ומהיר הצעת הערך הייחודית (UVP) הקיימות, ורק במידה שיש כבר כאלה. לאחר ניתוח המצב נקבל החלטה אם לעדכן או לשנות אותן לחלוטין. במידה וכבר יש, הן מעניקות לנו הבנה פשוטה וברורה לגבי התפיסה הקיימת בארגון לגבי המותג.

בדרך כלל מי שאחראי על קביעת כל האלמנטים בסקירת החברה/ארגון זהו המנכ"ל או חברי הוועד. זה נקבע ברמה הגבוהה ביותר. ברוב המקרים מתייעצים עם סמנכ"ל השיווק, אבל ההחלטה הסופית היא בדרך כלל של דרגי ההנהלה הגבוהים ביותר.

כלי ניתוח אסטרטגיים

על אף שלכל אחד משלבי ניתוח המצב יש כלי ניתוח משלו, על העיקרים שבהם ארחיב בנושאים המתאימים, ישנם כמה כלים חיוניים ואסטרטגיים שמומלץ מאוד לעשות בהם שימוש, ללא קשר לבחירת הכלים בהם תשתמשו לניתוח כל אחד משלבי ניתוח המצב.

VRIO Analysis - ניתוח ייתרון תחרותי

זהו כלי חיוני להערכת המשאבים והיכולות של הארגון מנקודת מבט תחרותית. הוא בוחן את היכולות האלה מ-4 היבטים מרכזיים, הבנויים בצורה של משפך (אחד תלוי בקיומו של הקודם לו):

ערך (Value) – האם לאותו משאב או יכולת היא בכלל בעלת ערך כלשהו עבורנו ובעיקר עבור הלקוחות הפוטנציאלים? האם יש להם את היכולת להפחית עלויות?

נדירות (Rarity) – רק במידה ויש לאותו משאב/יכולת ערך, יש לבדוק עד כמה הוא נדיר בשוק של הקטגוריה שלנו, עד כמה קשה להשיג אותו מבחינות זמינות וכסף. כמה נגישות יש למתחרים לאותו משאב או יכולת. האם הם ייחודיים רק לארגון שלנו?

חיקוי (Imitability) – רק במידה ואותו משאב/יכולת הם אכן נדירים, יש לבדוק האם הם ניתנים לחיקוי, ואם כן, עד כמה קשה לחקות/לשחזר/להעתיק אותם ע"י המתחרים שלנו. איזה חסמים קיימים לחיקוי כזה (פטנטים, מחיר, עקומת למידה וכו')

ארגון (Organization) – רק במידה והמשאב/יכולת קשים או בלתי אפשריים לחיקוי, האם הארגון שלנו בנוי בצורה כזה שמאפשרת לו לנצל אותם באופן מיטבי. האם המערכות, התהליכים והתרבות הארגונים מאפשרים ניצוח של המשאב/יכולת האלה באופן יעיל, כך שתשמור על היתרון התחרותי שלנו.

לאחר שיצרנו רשימה של כל המשאבים והיכולות של הארגון שלנו, ובדקנו כל אחד מהם בהתבסס על הניתוח הזה, מגיעים לארבעה סוגי יתרונות תחרותיים:

יתרון תחרותי מתמשך/בר קיימא (Sustainable Competitive Advantage) – כל ארבעת האלמנטים מתקיימים. כך מובטח לנו יתרון תחרותי ארוך טווח. כדאי להעיר כי חלק מתפיסות העולם השיווקיות טוענות שכבר כמעט ואין יתרון מהסוג הזה, ואם יש – חשוב לשמור עליו בכל מחיר (דוגמאות: פטנטים, מותג חזק במיוחד)

יתרון תחרותי זמני (Temporary Competitive Advantage) – המשאב/יכולת אכן בעלי ערך ואכן נדירים, אבל לא קשים לחיקוי. זה מעניק לארגון שלנו יתרון בטווח הזמן הקצר/מידי, עד שהמתחרים שלנו יחקו אותם (דוגמאות: טכנולוגיות חדשות, אסטרטגיות מחיר וכו')

שוויון תחרותי (Competitive Parity) – המשאב/יכולת הם אכן בעלי ערך, אבל לא נדירים (ולכן כמובן גם לא קשים לחיקוי). מדובר במשאבים שיש לרוב המתחרים בקטגוריה (למשל תוכנות CRM)

חסרון תחרותי (Competitive Disadvantage) – למשאב/יכולת אין כלל ערך משמעותי. במקרה כזה שימוש בהם או הקצאת משאבים עבורם יכולה ממש לפגוע בתחרותיות שלנו (למשל: טכנולוגיות ישנות ותהליכים לא יעילים).

V (בעל ערך)	R (נדיר)	I (קשה לחיקוי)	O (מנוצל ארגונית)	יתרון תחרותי	משמעות אסטרטגית
לא	–	–	–	חיסרון תחרותי (Competitive Disadvantage)	יש לשקול השקעה/יישום
כן	לא	לא	כן	שוויון תחרותי (Competitive Parity)	תחזוק ושיפור מתמיד
כן	כן	לא	כן	יתרון תחרותי זמני (Temporary Advantage)	יש לנצל את המשאב/יכולת בהקדם, ולהשקיע בחסמי חיקוי נגד המתחרים
כן	כן	כן	כן	יתרון תחרותי מתמשך (Sustainable Competitive Advantage)	יש להגן על המשאב/יכולת בכל דרך (חוקית) אפשרית ולהרחיב את השימוש בהם

הניתוח הזה כל כך חשוב שארצה בעתיד להקדיש לו מאמר משלו (במהרה בימינו).

ניתוח שרשרת הערך (Value Chain Analysis)

זהו כלי שבוחן את כלל הפעולות שמבצע ארגון כדי ליצור את המוצר או השירות שלו. ניתוח כזה מסייע לארגון להבין לאיזה פעולות יש ערך אמיתי, אילו פעולות אינן יעילות מספיק מבחינה תקציבית (או בכלל) ואילו פעולות מעניקות יתרון תחרותי.

החלוקה היא לפעילויות עיקריות (לוגיסטיקה פנים ארגונית, תפעול, לוגיסטיקה חוץ ארגונית, שירותים) ופעילויות תומכות (תשתיות, ניהול משאבי אנוש, טכנולוגיה, רכש וכו').

במהלך הניתוח בודקים את העלות והערך של כל פעילות כזו, ואז בודקים: מה מיותר, איפה אפשר להוזיל עלויות, היכן יש יתרון תחרותי.

ניתוח יכולות ליבה (Core Competency Analysis)

כלי הניתוח הזה מסייע לארגון לזהות ולנצל לטובה את היכולות הייחודיות שלו שבזכותן יש לו יתרון תחרותי משמעותי. הוא מתמקד במיומנויות, משאבים ויכולות בעלות ערך לטווח ארוך (כלומר זה שזיהינו ב-VRIO Analysis כיתרון לטווח ארוך בלבד).

לגבי כל אחד מהיתרונות האלה, בודקים לעומק מהו הערך עבור הלקוחות, איזה בידול זה מייצר לנו לעומת המתחרים שלנו, והאם היכולות הזה מאפשרת לנו ליצור מוצרים/שירותים חדשים ולהכנס לשווקים חדשים.

ניתוח פיננסי

המטרה של ניתוח זה היא להבין את הביצועים העסקיים הנוכחיים של הארגון, ועד כמה הם יעילים.

במסגרת הבדיקה מנתחים את המבנה, הפילוח והמגמות של הכנסות הארגון. בודקים מהם שיעורי הצמיחה, מהו תמהיל ההכנסות (לפי מקורות הכנסה, לאורך זמן ושיעור התלות בכל אחד מהם) ומהי יציבות ההכנסות (עונתיות, תנודתיות, קבועות וכו').

כמו כן מנתחים את הרווחיות כדי לוודא מהי היעילות הכלכלית. זה מביא אותנו לכל הניתוחים הפיננסים שגורמים לרובנו סחרחורת (רווח גולמי, רווח תפעולי, רווח נקי, EBITDA, רווחיות על פי מוצר, עלות רכישת מוצר/שירות ועלות הבאת לקוח חדש (NCAC), ערך לקוח (LTV). בודקים מהם שולי הרווח ואת היעילות התפעולית, ROE (תשואה על ההון), ROA (תשואה על הנכסים), מחזור לקוחות וכו').

לאחר מכן בודקים את תקציב ויעילות השיווק (בכל זאת – זהו ניתוח מצב של אסטרטגיית שיווק). בודקים את מבנה וגודל התקציב הנוכחי של מחלקת השיווק, מהו ה-ROI וה-ROAS. כמה עולה להביא לקוח וכמה עולה להביא לקוח חדש. בודקים מהם שיעורי ההמרה ועלות ההמרה הנוכחיים, פעילות ברשתות החברתיות וכו'. מנתחים את יעילות השיווק בכל הערוצים (דיגיטלי ומסורתי).

כלים עיקריים לניתוח פיננסי

מודה ומתוודה, בשביל הרבה מהניתוחים האלה תצטרכו איש כספים (ככל הנראה תשתפו פעולה עם ה-CFO) והם אלו שיעשו את הניתוח הזה בפועל ויבהירו לכם מה המסקנות. בין הניתוחים המקובלים כחלק מניתוח מצב:

ניתוח יחסים פיננסיים (Financial Ratio Analysis) – ניתוח המבוסס על מדדים פיננסיים מרכזיים שמסייעים להבין את הביצועים והבריאות הפיננסית של החברה (שולי רווח גולמי, תפעולי, נקי וכו'), עלות רכישת לקוח (CAC), הכנסה ממוצעת ללקוח (ARPU ו-ARPPU), ניתוח יחסי צמיחה ויחסי נזילות ויציבות (יחס שוטף, יחס מהיר ומינוף פיננסי).

מסגרת לניתוח מגמות (Trend Analysis Framework) – מסגרת לניתוח והבנת מגמות בביצועים פיננסיים לאורך זמן (זיהוי כיוון של ערליה או ירידה, קצב השינוי, תנודתיות/עונתיות, ניתוח רגרסיה, תחזיות, ניתוח על בסיס מדדי זמן (קצר, בינוני וארוך) והיקף כלל חברה, לפי מוצר, אזור וכו')

מודלים לחישוב החזר השקעה (ROI Calculation Models) – ישנם מודלים בסיסיים ומתקדמים ל-ROI (כמו ROMI למשל, שעוסק בהחזר על השקעות שיווק).

מטריצת יעילות תקציבית (Budget Efficiency Matrix) – כלי להערכת יעילות של הקצאת תקציבי שיווק. זהו גרף של השקעה מול תשואה. לאחר שיש את הנתונים יש לבחון כל אחד מהרבעים של המטריצה (השקעה גבוהה/תשואה גבוהה, השקעה גבוהה/תשואה נמוכה, השקעה נמוכה/תשואה גבוהה, השקעה נמוכה/תשואה נמוכה). כלי זה מאפשרת קבלת החלטות מבוססת נתונים וזיהוי הזדמנויות לשיפור.

בכל אחד מהכלים האלה חשוב לעשות שימוש בנתונים איכותיים, מדוייקים ואמינים, אחרת אין שום משמעות לניתוח.

ניתוח משאבים ויכולות (ניתוח משאבים פנימי)

זהו ניתוח של כל הנכסים, המשאבים והיכולות של חברה. הכוונה היא גם לנכסים מוחשיים (ציוד, כסף, משרדים והם בלתי מוחשיים (קניין רוחני, מוניטין, קשרי לקוחות וידע).

כחלק מהניתוח בודקים את מצב משאבי האנוש בארגון (מומחיות, דרגות כוח האדם ותוכניות הדרכה ופיתוח, משאבים טכנולוגיים (תשתיות IT, תוכנות ויכולות דיגיטליות), יכולות אופרטיביות (כמו כושר ייצור, יעילות שרשרת האספקה ותהליכי בקרת איכות), משאבים כספיים (כמו תקציב, יכול השקעה וגמישות פיננסית), קניין רוחני (פטנטים, סמני מסחר, זכויות יוצרים, מדגמים וכו'), ותרבות ארגונית (ערכים, נורמות, מעורבות עובדים, אחריות תאגידית, יכולת חדשנות).

כלים עיקריים לניתוח משאבים ויכולות

כלים כמו VRIO Analysis כמובן הכרחיים, כמו גם CMM (Capability Maturity Model) שזהו מודל שמעריך את רמת הבשלות של יכולות הארגון בסולם של חמש רמות (מראשונית (רמה 1) ועד יעילה (רמה 5)).

כלי נוסף הוא כלי ניתוח משאבים – Resource Audit Tool – שמספק מסגרת לביצוע ביקורת מקיפה של משאבי הארגון, המוחשיים והלא מוחשיים.

גם מטריצת פערי מיומנויות (Skills Gap Analysis Matrix) היא כלי חשוב, והיא מסייעת בזיהוי פערים בין המיומנויות הנדרשו לקיימות. מבנה המטריצה בנוי כך שבודקים עבור כל מיומנות מהי הרמה הנוכחית, מהי הרמה הנדרשת, מהו הפער, מהי הדחיפות לצמצם את הפער, ההשפעה העסקית ועלות סגירת הפער.

ניתוח תמהיל שיווק נוכחי (7Ps)

את שבעת ה-P פיתח איש השיווק המהולל פיליפ קוטלר.

הכלי הזה מאפשר לנו לעשות הערכת מצב מהירה ויעילה מאוד של התחומים העיקריים שמקיפים את מהותה של כל חברה. מעין מבט על.

הכלי הזה כל כך יעיל שהוא בפועל משמש אותנו פעמיים. פעם אחת להבנת המצב הקיים בארגון (בשלב ניתוח המצב) ופעם אחת בשלב בניית אסטרטגיית התוכן, כאשר אנחנו רוצים לקבוע מה השאיפות והיעדים שלנו בכל אחד משבעת ה-P.

אז מהם (בקצרה)?

מוצר (Product) בו בודקים את ליבת המוצר/שירות, מחזור חייו, המיתוג שלו.

המחיר (Price) – מהן אסטרטגיית ומדיניות התמחור, הגמישות שלו, השפעת העלויות על המחיר, מיצוב תמחור מול מתחרים וכו'.

מיקום (Place או Position) – בודקים מהם ערוצי ההפצה הקיימים, היעילות שלהם, היקף הפיזור והעלויות שלהם. בודקים את שרשרת האספקה הנוכחית, זמני האספקה, המלאי והיחסים עם המפיצים והספקים, כמו גם את סטטוס הנגישות של הלקוחות למוצרים/שירותים של הארגון.

קידום (Promotion) – זהו ניתוח מאמצי השיווק, לרבות התקציב והמסרים.

המשאב האנושי (People) – כוח האדם הקיים, הכישורים והמיומנויות שלהם, תרבות פנים ארגונית ותרבות השירות, ממשק מול לקוחות וניהול ההון האנושי ע"י מחלקת משאבי אנוש והמנהלים.

תהליכים (Process) – מדידה של תהליכים עיקריים כמו תהליכי מכירה, שירות, ייצור ואספקה, תמיכת טכנית, יעילות תפעולית (לרבות בקרת איכות) וחדשנות תהליכית (כמו אוטומציה, דיגיטציה ויכולות מדידה).

מרכיבים מוחשיים (Physical Evidence) – הבדיקה הזו כוללת את כל המרכיבים המוחשיים (וגם הלא מוחשיים) של הארגון: מבנים ומשרדים, ציוד, שילוט, מדים, אריזות ומוצרים פיסיים, מסמכים וגם מרכיבים מעט פחות מוחשיים, כגון נכסים דיגיטליים.

ביצועים היסטוריים של מאמצי שיווק קודמים

הרעיון הוא לגשת למחשב (או למחסן) ולמצוא שם את המטרות והביצועים של מחלקת השיווק בעבר הרחוק והקרוב.

מה בודקים? הכל. ניתוח קמפיינים קודמים (לרבות מסקנות שהוסקו בזמן אמת), ניתוח מגמות על בסיס זמן, ניתוח קהלי יעד, תקציב והשוואת ביצועים למתחרים.

ניתוח תהליכי מכירה ויישור קו עם מאמצי שיווק עבור המכירות

איחדתי את שני השלבים האחרונים בניתוח סביבה פנימית, כיוון ששניהם עוסקים במכירות או בקשר של שיווק למכירות.

תחילה נבחן את מבנה משפך המכירות/המרה. עוד עליו במאמר הזה. בכל אחד מהשלבים במשפך (מודעות, עניין, שקילה, פעולה, וישנם גם משפכים מורכבים יותר. שימו לב מה המתאים ביותר לארגון שבו אתם עובדים) בודקים את כמות הלידים (בעיקר ב-B2B), שיעורי ההמרה בין שלב לשלב, זמן שהות ממוצע בכל שלב, עלות מעבר משלב לשלב וכו'. כך גם ניתן לנתח מהם צווארי הבקבוק, והסיבות לקיומם.

כמו כן, גם כן בעולם ה-B2B, נבצע ניתוח מהירות מכירה (Sales Velocity Analysis). זהו ניתוח שמראה לנו כמה מהר הארגון שלנו מייצר הכנסות ממכירות. זהו "קצב זרימת הכסף" של הארגון. הנוסחה של מהירות מכירה היא:

אסביר על מרכיבי החישוב:

מספר ההזדמנויות לעסקה (Number of Opporunities) – כלומר כמות הלידים הנכנסים. הכוונה היא לא ללידים בשלבי השיווק (מה שנקרא MCL, MEL ו-MQL, אלא לאלה מהם שהוגדרו איכותיים מספיק להכנס לפאנל של המכירות (החל מ-SAL). כלומר לא כל ליד מוגדר כהזדמנות אמיתית. מדובר על לידים שכבר עברו סינון ראשוני (ושני) וזוהו כבעלי פוטנציאל להמרה (הרבה פעמים על בסיס ניתוח BANT. ארחיב עליו בעתיד).

גודל עסקה ממוצע (Average Deal Size) – לכל עסק יש את אסטרטגיית התמחור שלו, אבל כמובן שניתן לנתח לדעת מהו שווי עסקה ממוצעת על פני כלל האפשרויות.

אחוז סגירת עסקה (Win Rate) – מכלל הלידים שהגיעו למחלקת המכירות, כמה עסקאות נסגרו בפועל.

אורך מחזור מכירה (Sales Cycle Length) – הזמן הממוצע שלוקח מזיהוי הזדמנות לעסקה ועד לסגירתה.

חשוב מאוד להבהיר: העוצמה של מהירות מכירה היא בהשוואה לנתונים שנמדדים בפעם הראשונה (ולאחר מכן בכל מדידה, ביחס למדידות קודמות). למספר עצמו אין כל ערך אם לא משווים אותו למהירות מכירה על פני תקופה מקבילה דומה.

בואו נבחן מקרה לדוגמה. נניח שמדדנו בחודשים האחרונים את הנתונים הבאים:

20 הזדמנויות פעילות
גודל עסקה ממוצע של 25,000 ש"ח
שיעור המרה של 30%
מחזור מכירה של 3 חודשים

מהירות המכירה שלנו תהיה: (20 × 25,000 × 0.3) ÷ 3 = 50,000 ש"ח בחודש

המספר הזה אומר לנו שבקצב הנוכחי, אנחנו מייצרים הכנסות של 50,000 ש"ח בחודש מתהליך המכירות שלנו.

אם נרצה להגדיל את המהירות הזו, נוכל:

להגדיל את מספר ההזדמנויות (למשל על ידי שיפור מאמצי השיווק)
להגדיל את גודל העסקה הממוצע (למשל על ידי cross-selling או up-selling)
לשפר את שיעור ההמרה (למשל על ידי שיפור תהליך המכירה והדרכת אנשי המכירות)
לקצר את מחזור המכירה (למשל על ידי ייעול תהליכים וטיפול בצווארי בקבוק)

לגבי הערכת יישור קו עם מחלקת מכירות (Sales Alignment) – זהו בעצם השירות שמחלקת שיווק מעניקה למחלקת מכירות מבחינת ידע, כלים וחומרים שהיא מעבירה לה כדי שזו תבצע את עבודתה כמו שצריך. מחלקת מכירות מבחינתה מעבירה ידע ונתונים בחזרה למחלקת שיווק, כדי שזו תדייק את המידע והחומרים שהיא צריכה לייצר עבור מחלקת מכירות (מה שנקרא – Feedback Loop).

ניתוח סביבה חיצונית

ניתוח הסביבה החיצונית מספק הבנה לגבי הגורמים החיצוניים המשפיעים על הארגון, המותג והשוק שבו הם פועלים. הניתוח הזה מאפשר לארגון להיות אקטיבי ולא רק ריאקטיבי לשינויים המתרחשים בשוק.

ניתוח זה משפיע על קבלת החלטות אסטרטגיות: בחירת שווקי המטרה (בעיקר כאלה שיש להם פוטנציאל צמיחה), פיתוח הצעת ערך (UVP), אסטרטגיית מיצוב (Positioning), הקצאת משאבים ועוד.

ניתוח השוק

נתמקד במרכיבים העיקריים בניתוח השוק:

מגמות וצמיחה בתעשיה

בחינה של מגמות צרכניות (שינויים בהעדפות צרכנים, דפוסי צריכה חדשים, שינויים בערכי ליבה המניעים החלטות לגבי רכישה ושינוי בציפיות הלקוחות לאיכות השירות ולחוויית משתמש), מגמות טכנולוגיות (חדשנות, אוטומציה ודיגיטציה של תהליכים, פלטפורמות חדשות, ערוצים חדשים ושינויים בתשתיות), ומגמות כלכליות (שיעורי צמיחה בעבר ותחזיות, שינויים במבנה עלויות ואסטרטגית תמחור, השפעות מאקרו כלכליות על הביקוש, מגמות בהשקעות בתעשיה).

גודל השוק ופוטנציאל הצמיחה

כמו בכל דבר בצבא, ישנן שלוש רמות מרכזיות למדידת גודל השוק:

א) גודל השוק הפוטנציאלי הכולל (Total Addressable Market או TAM) – מייצג את סך ההזדמנויות בשוק, כולל את כל הלקוחות הפוטנציאלים בכל האזורים הגאוגרפיים. מחושב כמכפלה של מספר הלקוחות הפוטנציאליים בהכנסה הממוצעת של כל לקוח. המדד הזה בודק פוטנציאל עסקי ראשוני.

ב) שוק בר שירות/שוק זמין (Serviceable Available Market או SAM) – החלק מהשוק הפוטנציאלי הכולל שהארגון עקרונית בעל גישה אליו בהתחשב במגבלות חיצוניות. גודל השוק הזה נקבע ע"י גורמים כמו מגבלות גאוגרפיות ורגולטוריות. ראו גם בהמשך ניתוח PESTEL לקביעת המגבלות שלנו. הנוסחה של SAM היא TAM × (מכפלת כל מקדמי ההפחתה החיצוניים)

ג) שוק בר השגה/שוק ריאלי (Serviceable Obtainable Market או SOM) – זהו החלק מהשוק בר השירות שהארגון יכול להשיג באופן ריאלי (מעשי). הוא מתחשב בגורמים פנים-ארגוניים כמו יכולת הייצור שלנו, היתרונות התחרותיים שלנו, משאבי ותקציב השיווק והמכירות וכו'. הנוסחה של SOM היא SAM × (מכפלת כל מקדמי ההפחתה הפנימיים)

פלחי שוק (סגמנטים) מרכזיים

זוהי עבודה לכל מחלקת שיווק, על אף שהדרך היעילה ביותר למדוד את פלחי השוק היא באמצעות הדיגיטל.

משתמשים בקריטריונים לפילוח כמו דמוגרפיה, גיאוגרפיה, פסיכוגרפיה, דפוסי התנהגות. לאחר מכן מעריכים את אטרקטיביות הקריטריונים ופלחי השוק שהגענו אליהם ולבסוף קובעים מהם פלחי השוק הקיימים העיקריים (כאמור זהו שלב ניתוח המצב. עדיין לא מחליטים על עדכון פלחי שוק או יצירה של פלחים חדשים, אלא רק מקבלים תמונות מצב קיימת על מה שיש לנו כרגע.

ניתוח PESTEL

זהו אחד משני הכלים החשובים ביותר (יחד עם חמשת הכוחות של פורטר) להבנת גורמים חיצוניים המשפיעים על הארגון שלנו. הוא מאפשר לזהות הזדמנויות ואיומים בזמן כדי להתייחס אליהם.

המסגרת הזו (שבחלק מהמקומות מופיע כ-PESTLE) מורכבת משישה תחומי השפעה:

המימד הפוליטי (Political) – מתמקד בהשפעה של מדיניות ממשלתית ויציבות ממשלתית על פעילות הארגון, גם בהקשר המקומי/מדינתי וגם בהקשר הגלובאלי (למשל, שינויים במדיניות המיסוי, או חוסר יציבות פוליטי, או מלחמה).

המימד הכלכלי (Economic) – כאן בוחנים את המצב המאקרו כלכלי וכיצד הוא משפיע על הארגון. גומרים כמו צמיחה כלכלית, אינפלציה, שערי ריבית גבוהים או נמוכים עלולים להשפיע על כוח הקניה של הצרכנים ועל עלויות תפעול.

המימד החברתי (Social) – מתייחסים לשינויים דמוגרפיים ותרבותיים בחברה או בחברות שמהוות את הקהל הפוטנציאלי המלא של הארגון. אלו שינויים שעלולים להשפיע על העדפות צרכנים, דפוסי הצריכה והערכים החברתיים שלהם (כמו למשל עליה במודעות לאחריות סביבתית)

המימד הטכנולוגי (Technological) – בעיקר בעידן הדיגיטלי בו אנו נמצאים, ההשפעה של המדד הזה על הארגון שלנו עלולה להיות קריטית. חדשנות טכנולוגית שמתגלה בקצה אחד של העולם משפיעה על תעשיות שלמות ולעיתים על האנושות כולה (מישהו אמר AI?). היא יכולה ליצור הזדמנויות חדשות או לאיים על יתרונות תחרותיים.

המימד הסביבתי (Environmental) – עם העליה במודעות לאחריות סביבתית, חלה עליה בחשיבות מימד זה. כאן בודקים רגולציות סביבתיות, ציפיות צרכנים לאחריות סביבתית מצידם של הארגונים. גם שינויי אקלים בפועל ישפיעו מאוד על לא מעט תעשיות.

המימד המשפטי (Legal) – מימד זה מתייחס למסגרת החוקית והרגולטורית (ברמה הלוקאלית והגלובאלית). חוקים ותקנות משפיעים באופן ישיר על חברות וארגונים, מנושאים כמו העסקת עובדים ועד להגנת צרכנים ופרטיות מידע.

ניתוח חמשת הכוחות של פורטר (Porter's Five Forces)

המודל הזה של מייקל פורטר מסתכל על השפעות חיצוניות מזווית קצת אחרת, אבל לעיתים קרובות, בעיקר בגלל היעילות החדה שלו, הוא פופולרי יותר מהכלים האחרים לניתוח הסביבה החיצונית.

המודל משמש להערכת האטרקטיביות והרווחיות הפוטנציאלית של כל הענף העסקי שבו פועל הארגון. הוא מספק מסגרת מובנית להבנת הדינמיקה התחרותית בענף, ובכך לפתח אסטרטגית מתאימה ויעילה.

הוא מתמקד בחמישה כוחות חיצוניים המעצבים את התחרות בענף:

עוצמת התחרות בענף (Competitive Rivalry) – כוח זה מתייחס לעוצמה ולאינטנסיביות של התחרות בין החברות השונות בענף. זו מושפעת מגורמים כמו מספר המתחרים וגודלם היחסי, קצב צמיחת הענף, סדר גודל העלויות ומידת הבידול של המוצרים/שירותים לעומת המתחרים (בידול נמוך יוביל בדרך כלל לתחרות מחירים מאוד אגרסיבית)
איום כניסה של מתחרים חדשים (Threat of New Entrants) – האיום הזה בוחן את עוצמת הקושי של שחקנים חדשים להכנס לענף. האם ישנם חסמי כניסה גבוהים המגינים על החברות הגדולות והוותיקות, כמו למשל דרישות הון ראשוני גבוהות, או מגבלה רגולטורית על נגישות לערוצי הפצה)
כוח המיקוח של ספקים (Bargaining Power of Suppliers) – היכולת של ספקים להשפיע על תנאי העסקה עם הארגון ועל היכולת שלהם להעלות את המחירים. ספקים חזקים יכולים לפגוע ברווחיות הענף כולו (תלוי ברמת הריכוזיות של הספקים, בחשיבות הענף עבור הספקים, עלויות של מעבר מספק אחד לאחר, האם קיים תחליף רציני למוצרים שמספקים הספקים וכו')
כוח המיקוח של לקוחות (Bargaining Power of Buyers) – מה יכולת הלקוחות להשפיע על המחירים או על התנאים לעסקאות. לקוחות חזקים (בעיקר ב-B2B) או כאלה שהתאגדו באופן מסויים (מישהו אמר חבר?). כוח המיקוח נקבע על בסיס גורמים כמו ריכוזיות הלקוחות, גודל הרכישה הממוצעת, כמה עולה עבור לקוח לעבור מחברה אחת לאחרת, כמות המידע שיש בידע הלקוח ועוד
איום של מוצרים תחליפיים (Threat of Substitute Products/Services) – האם ישנם מוצרים או שירותים חלופיים למוצר או השירות שהארגון שלנו מציע או שהענף מציע. תחליפים חזקים עלולים להגביל את הרווחיות הפוטנציאלית בענף

המודל הזה מאפשר בניית מיצוב מול המתחרים, בחירה נכונה יותר של השווקים, החלטה במה להשקיע ובמה לא, הערכה עד כמה הענף בכלל אטרקטיבי בטווח הזמן הקצר והארוך, ניהול סיכונים יעיל ותכנון אסטרטגי כמו גיוון המוצרים של החברה ותכנון השקעות בחדשנות וטכנולוגיה.

ניתוח לקוחות

יש המציבים את ניתוח הלקוחות (וכל הניתוחים אליהם אתייחס מכאן והלאה) כחלק מניתוח הסביבה החיצונית, אבל לרוב מעניקים להם "פרק" משלהם, כיוון שהחשיבות של ניתוחים כאלה עבור הארגון היא כה קריטית.

כאמור, בגלל שאנחנו עוסקים בשלב זה בניתוח מצב ולא בבניית אסטרטגיית שיווק, נתמקד בהבנת הלקוחות הקיימים של הארגון.

פרופיל קהלי היעד

כאן ננסה להבין מיהם הלקוחות שלנו.

אבל לפני כן, כשאני אומר "קהל יעד", למי אני מכוון? האם מדובר על קהל היעד של המוצר שלנו בלבד? לקהל היעד של כל המותגים בענף? אני אישית מאמין בגישה של ביירון שארפ, שמתייחסת לראיה המצומצמת ביותר של הקטגוריה. הרחבתי על זה במאמר הזה, המתייחס להגדרת קטגוריה של מותג, כלומר יש לבחון את כל הקהל האפשרי הפוטנציאלי, אבל רק שלנו ושל מתחרים ישירים (כלומר כאלה שאפשר לראות במוצר או השירות שלהם תחליף ישיר למוצר או שירות שלנו).

הרעיון הוא להרכיב אדם אנושי המבוסס על אותם מאפיינים (מה שנקרא פרסונה):

מאפיינים דמוגרפיים: גיל, מגדר, רמת הכנסה, רמת השכלה, מצב משפחתי וכו'.

מאפיינים פסיכוגרפיים: תחומי עניין, ערכים ואמונות, סגנון חיים, תפיסות עולם (שמרנים או ליבריים), תפיסת ערך (value) של המוצר או השירות, שאיפות וכו'. בבחינת המאפיינים האלה המטרה היא לגלות מהם נקודות הכאב (Pain Points) הפונקציונליות (בעיות שפועל מתמודדים איתן), הכלכליות (כמה זה באמת יקר לי), תהליכיות (כמה זה מסובך) ורגשיות (כמה זה מפחיד או מתסכל).

מאפיינים גאוגרפיים: כמובן בהתאם לשוק בו המותג שלנו פועל. כמובן שלמאפיינים גאוגרפיים יש השפעה גדולה על מאפיינים דמוגרפיים ופסיכוגרפיים, ולכן הרבה ניתוחים מתחילים קודם כל מהחלוקה הגאוגרפית.

מיפוי מסע לקוח

מסע לקוח זה ממש לא משהו ייחודי עבור B2B, ואפילו בקמפיינים של direct response (כאלה שמיועדים בעיקר ל-B2C ומטרתם להביא להמרה מיידית במהלך האינטרקציה עם הקמפיין) יש לנו מסעי לקוח (מקוצרים יותר).

אחד הדברים שלמדתי על בשרי הוא שעד שלא בניתי את מסע הלקוח, לא באמת הבנתי לעומק את התהליך שעובר הלקוח עד להמרה, ולכן היה הרבה יותר קשה לשפר שיעורי המרה.

מה שעושים בפועל זה:

לפרק את כל אחת מהאינטרקציות של הלקוח עם המותג שלנו, מרגע האינטרקציה הראשונית ועד להמרה (ולהמרות נוספות שלו בהמשך), ומסדרים אותן לפי סדר כרונולוגי
לאחר שמיפינו את כל האינטרקציות, מנסים להבין מהי החוויה הרגשית שעובר הלקוח בכל אינטרקציה כזו, מהן נקודות החיכוך שלו בכל אינטרקציה (וכך מאתרים צווארי בקבוק). כאן למעשה מסתיים מיפוי מסע הלקוח בשלב ניתוח המצב
לאחר שנסיים את ניתוח במצב, ובשלב בניית האסטרטגיה, נבחן את מסע הלקוח באופן אחר – לאחר שמבינים היכן ישנן בעיות/אתגרים, נמצא פתרון לבעיות האלה

ניתוח ערך חיי לקוח (LTV)

הכוונה היא לא לחיים עצמם של הלקוח (אני מקווה), אלא ל"אורך חייו" של הלקוח – כלקוח שלכם. במילים אחרות, מרגע שנהיה לקוח משלם לראשונה, ועד שנטש אתכם (אם כי אין לה צורך במוצר/שירות יותר, אם כי מצאה מוצר או שירות זולים או טובים יותר אצל מתחרה שלכם, ואם כי חס ושלום, באמת הלכה לעולם שכולו טוב).

למדד קוראים Lifetime Value או LTV, והדרך הכי יעילה למדוד אותו היא באמצעות כלי CRM (כמו סיילספורס ואחרים) שיכולים לעקוב אחרי התנהגות כלל הלקוחות לאורך תקופה ארוכה (לא גוגל אנליטיקס! אני מזכיר שבמקרה הטוב הוא אוסף מידע ל-14 חודשים בלבד ויכולות המעקב שלו אחרי לקוח ספציפי שואפות לאפס).

הבנה של LTV מאפשרת לנו לתכנן תקציב ארוך טווח, מהו ה-CPA המקסימלי שנסכים לשלם (עלות המרה) ובכלל, האם מוצר או שירות מסויימים שלנו בכלל כדאיים.

אם למשל נראה שאי אפשר להוזיל עלות המרה מתחת ל-100 ש"ח, וה-LTV הממוצע של המוצר הזה הוא 90 ש"ח, אז צריך לשקול האם בכלל כדאי להמשיך ולייצר אותו.

קול הלקוח (Voice of Customer או VOC)

זוהי מתודולוגיה לאיסוף וניתוח משובים ישירים ועקיפים מלקוחות שלנו.

אם באמצעים סקרים או ראיונות, איסוף נתונים על התנהגות באתר, ניתוח תגובות עלינו ברשתות החברתיות וביקורות בעלינו באתרים שונים, ובכך למעשה לבצע ניתוח של רגשות (Sentiment Analysis), שבעזרתו נבין מה הקשיים שלהם, מה הציפיות שלהם ומה ההעדפות שלהם ובעיקר מה הצרכים שלהם.

את התובנות האלה נתרגם בזמן בניית אסטרטגיית השיווק לפעולות. אם נבין שהלקוחות שלנו מאוד מתוסכלים מתהליך התשלום, למשל, נפעל לטפל בבעיה הזו.

ניתוח פילוח לקוחות

הבסיס לפילוח (סגמנטציה) אפקטיבי הוא ההבנה שלא כל הלקוחות שווים עבור העסק (בנקודה זו חיוני לציין שאני מאמין בשוויון מלא בפני החוק כלפי כל אדם חי).

ניתוח פילוח לקוחות הוא מעמיק יותר (ולעיתים טכני יותר) מאשר חלוקה לקהלי היעד בה נגעתי קודם. הוא כולל ניתוח של הסטורית רכישה, דפוסי שימוש במוצר או השירות, האינטרקציות שלנו עם שירות לקוחות ובאופן כללי מה שנקרא CX או (Customer Experience). למשל: מה גודל סל הקניות הממוצע של הלקוחה, זמני הגלישה שלה באתר, תדירות הרכישות שלה וכו'. בבניית קהלי יעד לעומת זאת, נתמקד בנתונים מהם ניתן לבנות פרסונות (בנות 25-34, בעלות הכנסה של 15,000 ש"ח בחודש, מתעניינות באופנה, מעדיפות קנייה אונליין).

באמצעות יצירת סגמנטים נכונים נוכל בשלב בניית אסטרטגיית השיווק להקצות משאבים בצורה נכונה יותר ולמקסם תשואה.

חשוב לציין בעניין הזה שהגישה שלי (ושל אלו שמתחברים למתודולוגיה של שיווק מבוסס מדע) היא, לפחות בכל מה שקשור לדיגיטל, היא לא לבצע סגמנטציה, וודאי לא בקמפיינים ממומנים. מומלץ לפנות לכל הקהל בקטגוריה. האלגוריתמים של הפלטפורמות הגדולות מאפשרים היום זיהוי של לקוח פוטנציאלי הרבה יותר טוב מכל סגמנטציה שנבצע, המבוסס על אלפי פרמטרים שונים.

התייחסות ספציפית ל-B2B

לעסקים הפועלים בעולם ה-B2B, יש אלמנטים נוספים שנרצה לנתח, הרלוונטיים רק אליהם, בעיקר בגלל תהליכי קבלת ההחלטות השונים, והצורך בגישה מותאמת לכל לקוח משמעותי.

ניתוח יחידת קבלת החלטות (Decision Making Unit או DMU)

יחידה כזו של מקבלי החלטות רלוונטית בעיקר לעסקים גדולים יותר. ישנן החלטות אסטרטגיות שעדיף שלא יתקבלו ע"י אדם אחד בלבד, מוכשר ומנוסה ככל שיהיה.

היא מורכבת מבעלי התפקידים הבאים:

מחליטים (Deciders) – אנשים בכירים כמו המנכ"ל, או סמנכ"ל רלוונטי בכיר. הם מסתכלים על התמונה הרחבה ומחליטים האם ההשקעה מתאימה לאסטרטגיה העסקית של הארגון (אסטרטגיה עסקית כאמור תמיד תבוא מעל אסטרטגיית השיווק הנגזרת ממנה), מה הסיכונים. על אף שהם בעלי המילה האחרונה, הם לא יקבלו את ההחלטה לבד ומחוייבים להתייעץ עם בלי התפקידים האחרים.

משפיעים (Influencers) – על אף המילה הזהה באנגלית, לא מדובר כאן על משפיענים, אלא על אנשי המקצוע שדעתם חיונית והם משפיעים על קבלת ההחלטה הסופית ע"י המחליטים.

משתמשים (Users) – אלו האנשים שיעבדו בפועל עם המוצר או השירות (לא לקוחות!), למשל אלו שמשתמשים בפועל במערכת ה-CRM הארגונית. כיוון שהם אלו שיש להם אינטרקציה יומיומית עם המוצר/שירות, דעתם חשובה מאוד.

שומרי הסף (Gatekeepers) – הם אלו ששולטים בזרימת המידע ובגישה למקבלי ההחלטות (תפקידים כמו מנהל הרכש, פקיד בכיר או כל תפקיד שיכול לקדם או לחסום את התהליך).

כאמור בשלב ניתוח המצב אנחנו רק רוצים לדעת כיצד בנויה היחידה הנוכחית לקבלת החלטות, ולאו דווקא המצב הרצוי.

שיווק מבוסס חשבון (Account Based Marketing או ABM)

ישנם עסקי B2B המתמקדים במספר לקוחות אסטרטגיים מצומצם (ואפילו בלקוח אחד בלבד).

במקרה כזה חשוב להבין את לעומק את צרכיו של הלקוח הבודד הזה, כאילו הוא פניה לשוק בפני עצמו. חשוב להבין את הערך האסטרטגי שהוא מעניק לעסק שלנו (כמו למשל כניסה לשוק חדש), ערך המוניטין שהוא מעניק לנו, הפוטנציאל להגיע דרכו ללקוחות חדשים. לאחר מכן בודקים את דרך הטיפול בו ויחס הארגון שלנו ללקוח הזה.

ניתוח מתחרים

ניתוח מתחרים איכותי יעניק לנו תובנות חיוניות כל הסביבה התחרותית בה אנו פועלים: זיהוי הזדמנויות בשוק, הבנה מעמיקה של השוק עצמו (מה עובד ומה לא, אילו ערוצי הפצה יעילים יותר, אילו מודלים עסקיים עובדים עם הלקוחות של הקטגוריה שלנו), סיוע בקבלת החלטות אסטרטגיות בשלב בניית אסטרטגיית השיווק (אסטרטגיית תמחור, באילו מוצרים להשקיע ואילו לזנוח, מיצוב (positioning), הערכות נכונה יותר לשינויים בשוק (חיזוי מגמות עתידיות, הערכות לאיומים חדשים) והגדרת ממדי ההצלחה (KPI) והיעדים.

מתחרים ישירים ועקיפים

מהו מתחרה בכלל? האם זוהי רק חברה שמוכרת את אותו המוצר או השירות שלנו? בדרך כלל מתחרה מוגדר כמישהו שנותן פתרון לאותן בעיות של הלקוחות של הקטגוריה שלנו.

מתחרה ישיר בדרך כלל נותן מענה זהה או דומה לשלנו, הפונה לאותו קהל, על בסיס מודל תמחור דומה, אותם ערוצי הפצה, והבטחת ערך דומה.

התחרות מול מתחרה ישיר היא על מאפיינים, מחיר ושירות. הפתרון כאן הוא התייעלות בתוך המסגרת הקיימת.

מתחרה עקיף הוא מי שמעניק פתרון חלופי לאותן בעיות של הלקוחות שלנו. במידה רבה הם "מסוכנים" יותר מהמתחרים הישירים כי הם עלולים להציע פתרונות חדשניים יותר, יכולים לשנות את כללי המשחק (ירידה גדולה במחיר, למשל), או להגיע משווקים אחרים לגמרי.

התחרות מול מתחרה עקיף היא על תפיסת הפתרון עצמו, ועד כמה הוא יעיל, זול וידידותי לעומת הפתרון שלנו. הפתרון כאן הוא לזהות דרכים חדשות לפתרון אותה בעיה.

גם המתחרים הישירים וגם המתחרים העקיפים ישפיעו בשלב בניית אסטרטגיית השיווק על קביעת המיצוב שלנו, על המחיר, מאמצי השיווק.

חשוב מאוד לבדוק אחת לתקופה לא ארוכה מדי מיהם המתחרים הישירים והעקיפים שלנו, כיוון שמתחרים חדשים צצים חדשות לבקרים ותמיד חשוב להשאר עם עין אחת פקוחה.

הדרך הכי יעילה לבדוק היום מי המתחרים הישירים והעקיפים של ארגון, היא באמצעות כלי AI כמו Perplexity או SearchGPT של OPENAI. פשוט תשאלו "מי הם המתחרים הישירים והעקיפים של חברת בלה בלה בלה". תתפלאו לראות תוצאות לא רעות שמהם תוכלו להתחיל את המחקר.

כחלק מניתוח המתחרים נבדוק:

נקודות החוזק וחולשה של המתחרים – ולא לפחד לבנות SWOT עבור כל אחד מהם. ניתוח כזה יכלול גם את דעתם של הלקוחות הפוטנציאליים בקטגוריה על המתחרים שלנו, חוזקות וחולשות תפעוליות ושיווקיות (כמובן).

אסטרטגיית השיווק הקיימת של המתחרים – ככל הניתן, כדאי לדעת לאיזה החלטות אסטרטגיות המתחרים שלנו הגיעו לאחר שביצעו כבר אצלם ניתוח מצב. בעיקר אצל מתחרים מוצלחים, זה יכול לתת לנו אינדיקציות לא רעות לגבי החלטות שנקבל בהמשך אצלנו.

מפת מיצוב שוק (Market Positioning Map)

זהו כלי ויזואלי המאפשר להציג את המיקום היחסי של מותג או מוצר/שירות בשוק על בסיס שני מימדים מרכזיים שחשובים ללקוחות בקטגוריה (ולכן גם לנו).

יש כאמור השפעה עצומה לבחירת אותם שני מדדים מתוך אינסוף המדדים האפשריים, ולכן כשאנחנו מדברים על מיצוב (positioning) חשוב להבין את המגבלות של מיצוב באופן הזה, לכן, המדדים האלה צריכים להיות בעלי השפעה גדולה על קבלת ההחלטות של הלקוחות לרכוש את המוצר (מישהו אמר מחיר?), בעלי השפעה על תפיסת הערך של המוצר/שירות/מותג. כמובן שמדדים צריכים להיות גם מדידים.

כמה דוגמאות למדדים נפוצים בבניית מפת מיצוב שוק הם: מחיר מול איכות, פונקציונליות מול חוויית לקוח, מקצועיות מול נגישות.

הנה דוגמה שיצרתי (בפחות מדקה) באמצעות קלוד. היא מתייחסת למותגים של רכב. בציר ה-X יש את רמת המחיר ובציר ה-Y רמת החדשנות (ממסורתי לחדשני):

שימו לב כי ריכוז של מותגים באותו אזור בגרף מעיד על תחרות גבוהה באותו המרחב. איזורים ריקים במפה יכולים להציג הזדמנויות בשוק. גם המרחק בין המותגים מראה עד כמה הם דומים או שונים בתפיסת הלקוחות.

בנצ'מרקינג מול המובילים בתעשיה

תמיד חשוב להבין היכן הארגון שלנו עומד ביחס למה שקורה בתעשייה.

לא נשווה רק לנתונים בכלל הענף, אלא חשוב לדעת איפה אנחנו עומדים ביחס לקטגוריה שלנו. בואו ניקח לדוגמה חברה שהיא מותג יוקרה בתחום נעלי הספורט. אנשי השיווק לא ירצו לבדוק מהו ה-LTV של כלל ענף נעלי הספורט (שגם הוא חשוב), אלא גם להשוות אותו ספציפית לסגמנט של נעלי ספורט יוקרתיים.

בדרך כלל נרצה לבצע את הבנצ'מרקינג מול מובילי התעשיה ולא לכוון לממוצע בקטגוריה (כי לשם תמיד כדאי לכוון אם רוצים שהעסק שלכם ישרוד).

אז מה משווים? מודל עסקי, אסטרטגיית צמיחה, יתרונות תחרותיים, חדשנות טכנולוגית ועוד ועוד.

ברחבי האינטרנט אפשר למצוא הרבה מאוד נתוני בנצ'מרקינג, רק חשוב לוודא שהם מעודכנים. חברות גדולות מנסות לבצע את המחקר הזה בעצמן כדי לדעת היכן עומדות מול המתחרים העיקריים שלהן.

מתחרים פוטנציאלים ומשבשי שוק

כאן מנתחים מי עדיין לא מתחרה שלנו, אבל יוכל להיות מתחרה שלנו בעתיד. הדוגמה הכי קלאסית היא חברת NVIDIA, שעסקה בפיתוח מעבדים גרפיים. רק בשלב מאוחר יותר הם הבינו (ועוד יותר מאוחר מזה הבינו גם המתחרים) שהארכיטקטורה של המעבדים האלה מושלמת גם לחישובים של בינה מלאכותית. כך בשלוש השנים האחרונות עלה הערך של החברה ב-975% עד ל3.5 טריליון דולר (נכון לנובמבר 2024).

משבשי שוק (disruptors) אלו גורמים שיכולים לשבש לחלוטין את השוק (כמו כלים של בינה מלאכותית). הם עלולים לסגור תעשיות שלמות, לשנות אסטרטגיות מחיר, ליצור מקצועות חדשים (או להעלים אחרים), וגם אליהם צריך להיות מודעים כאשר מבצעים ניתוח מצב.

ניתוח ערוצים

ערוצי הפצה (בעיקר של מוצרים מוחשיים) חיוניים לקיומו של עסק ולכן גם לבנייתן של אסטרטגיה עסקית ושיווקית. אם המוצר לא יגיע ללקוח, העסק שלכם בבעיה קלה.

הבנת סטטוס ערוצי ההפצה חיוני לבניית אסטרטגיה שיווקית, בעיקר כי הוא מעניק לנו תמונת מצב על הפניות הפיסית (Physical availability) עליה אני מרחיב גם במאמר על שיווק מבוסס מדע וגם במאמר על טקטיקת RED. בקצרה – עד כמה קל לרכוש את המוצר. אם מדובר במוצר פיסי, כמה רחוק אצטרך לצאת מהבית כדי להגיע לחנות הכי קרובה שבה הוא נמצא? מה כמות החנויות באזור מגורי/עבודתי? עד כמה קרוב אלי המרלו"ג (מרכז לוגיסטי) אם אהיה מעוניין במשלוח?

הערכת ערוצי הפצה נוכחיים ויעילותם

יש למפות את כלל ערוצי ההפצה הקיימים של הארגון שלכם (חנויות פיסיות, אתר אינטרנט, מערכת לוגיסטית לשינוע המוצרים, סוכנים ומפיצים).

לאחר מכן יש להעריך את ביצועי כל ערוץ כזה (לרבות פריסה גאוגרפית, יעילות הלוגיסטיקה ושרשרת האספקה, מידת התאמת הערוץ לאסטרטגיה העסקית ואסטרטגיית השיווק הקיימות והערכת עלויות של כל ערוץ), ניתוח יחס עלות תועלת, הערכה של איכות החווייה של השימוש בערוץ, רווחיות ערוץ וכו'..

ערוצים ושותפויות פוטנציאליים חדשים

על אף שבשלב ניתוח המצב לא מקבלים שום החלטות אסטרטגיות, חשוב לדעת אילו שיתופי פעולה פוטנציאליים איכותיים קיימים בשוק.

כך נוכל אולי להרחיב את הכיסוי הגאוגרפי או של מגוון קהלי היעד שאליהם נוכל לפנות.

יש לבחון קמעונים, מפיצים, פלטפורמות מכירה מקוונות, רשת חנויות פיסיות וכו' ולבדוק את ההתאמה שלהם ליכולות התפעוליות שלנו.

ניתוח מוצר/שירות

חשוב להבדיל בין המוצר או השירות שלנו לבין המותג שלנו (אליו אתייחס בהמשך). מוצרים/שירותים שאנחנו מעניקים הם הליבה של העסק. הם מה שאנחנו מוכרים בפועל לקהל הלקוחות שלנו, ולכן יש להם חשיבות מסויימת בעסק.

תהליך הבנת המוצר/שירות כפי שהוא קיים נכון לשלב ניתוח המצב מאפשר לנו להבין לעומק את מקומו של המוצר בשוק, את משמעותו עבור הלקוחות ואת יכולתו לייצר ערך (value) עבור הארגון שלנו.

ניתוח של מוצר/שירות חיוני לא רק לבניית אסטרטגיית שיווק אלא גם לבניית אסטרטגיה עסקית. מהצד השני – ניתוח המוצר/שירות עצמם נגזרים מאסטרטגיה עסקית קיימת (למשל, אם האסטרטגיה העסקית מתמקדת בהובלה במחירים זולים, הניתוח צריך להתמקד ביעלות תפעולית ובעלויות.

ניתוח מחזור חיים של המוצר/שירות

זהו מודל המשקף את הדינמיקה בין המוצר/שירות, השוק והסביבה העסקית. כל שלב במחזור החיים מייצג מערכת שלמה של אתגרים, הזדמנויות וצרכים.

מחזור חיים של מוצר/שירות כולל כמה שלבים:

שלב ההשקה (Introduction) – בשלב זה המוצר/שירות עדיין אינם מוכרים בשוק. זהו השלב שבו השיווק משקיע בהעלאת מודעות למוצר/שירות. בשלב הזה עדיין ישנו חוסר וודאות לגבי תגובת השוק, מי בכלל קהלי היעד בפועל, ומהם האתגרים שיש להתמודד איתם. בשלב זה יוצרים את המסה הקריטית הראשונה של לקוחות, כאשר ההשקעה גבוהה מהתשואה.
שלב הצמיחה (Growth) – מאופיין בתנופה משמעותית בביקוש למוצר. הצלחה ראשונית גם תמשוך תשומת לב ראשונית מהמתחרים, ואז ישנו גם צפי למוצרים דומים בשוק. זהו השלב שבו הארגון צריך לבנות יתרון תחרותי משמעותי/ארוך טווח. בשלב זה יש לוודא שניתן לספק את הדרישה ההולכת וגוברת למוצר/שירות, ובהתאמתו למגוון רחב יותר של קהלים
שלב הבגרות (Maturity) – זהו השלב המאתגר ביותר, כיוון שבו המוצר/שירות מגיעים לרוויה, וקצב הצמיחה מתמתן או נעצר, והתחרות בשיאה. בשלב זה עוברים מרכישת לקוחות חדשים לשימור קיימים והעלאת הערך הממוצע מכל לקוח. בשלב זה חדשנות הופכת לקריטית
שלב הדעיכה (Decline) – שלב זה מחייב חשיבה מחדש. זהו לא בהכרח סופו של המוצר/שירות. דעיכה יכולה להיות בגלל מספר רב של גורמים, לרבות חידושים טכנולוגיים, שינוי בהעדפות צרכנים או כניסת תחליפים זולים לשוק.

כאמור בשלב ניתוח המצב בודקים את הסטטוס הנוכחי במחזור החיים של המוצרים ו/או השירותים שהארגון מציע. על בסיס הבנות אלה ניתן לקבוע אסטרטגיית תמחור, ולקבל החלטות אסטרטגיות לגבי עתידו של המוצר/שירות כמו גם על שינוי תמהיל המוצרים (למשל, להשקיע לא רק במוצרים בשלב ההשקה או הצמיחה אלא גם לשלב בפורטפוליו שלנו מוצרים בשלב הבגרות, וזאת בשביל תזרים מזומנים קבוע במהלך טיפוח המוצרים החדשים..

ניתוח ביצועי מוצר ושביעות רצון לקוחות

זה שיש לנו מוצר או שירות זה טוב ויפה, אבל כדי לקבל החלטות אסטרטגיות אנחנו חייבים לדעת מה הוא שווה – מה חושבים עליו הלקוחות והלקוחות הפוטנציאליים, וכמה מוצלח הוא באופן סובייקטיבי (שזה האופן הכי חשוב).

ניתוח כזה חושף את הפערים בין תפיסת החברה לתפיסת חוויית הלקוחות מהמוצר/שירות.

בניתוח זה נבחן את ההיבטים הטכניים והפונקציונליים של המוצר (למשל אמינות המוצר) ואת ההיבטים השיווקיים והתחרותיים שלו (למשל, האם הוא עומד בהבטחות שלנו ללקוחות).

הניתוח הזה לא עומד בפני עצמו אלא משתלב בתמונה הכוללת של ניתוח המוצר/שירות.

ניתוח מותג

כפי שציינתי קודם, מותג ומוצר אלו שני מונחים שונים, ושני ניתוחים שונים. המותג הוא עוד נכס (ונכס משמעותי) של ארגון.

ניתוח כזה הוא לא סתם בדיקה של מצב המוניטין של החברה בשוק, אלא הבנה מעמיקה של שווי המותג בשוק.

הערכת שווי מותג

ניתוח כזה הוא לא סתם בדיקה של מצב המוניטין של החברה בשוק, אלא הבנה מעמיקה של שווי המותג בשוק.

שווי מותג הוא ביטוי כמותי לכוח השוק של החברה. במסגרת ניתוח המצב, הערכת שווי המותג תספק לנו תובנות על העוצמה התחרותית שלנו (האם נוכל לשמור על מחירים גבוהים לעומת המתחרים), על החוסן העסקי (עד כמה נוכל להתמודד עם משברים ושינויים בשוק), על פוטנציאל הצמיחה שלנו ועל היציבות הפיננסית.

איך מחשבים את שווי המותג? בודקים גם מרכיבים מוחשיים (קניין רוחני מוגן ולא מוגן, ומאגרי לקוחות שלנו) ולא מוחשיים (כמו מודעות בלתי נעזר במוד רכישה, נאמנות של לקוחות, תפיסת שווי ע"י הלקוחות).

מחקרי תפיסת מותג

תפיסת המותג מורכבת ברובד רציונלי (כיצד הלקוחות תופסים את ערך המוצרים, השוואה שלהם למותג של המתחרים שלנו), רובד רגשי (האם יש קשר רגשי למותג (הערה: לא על פי ביירון שארפ), רמת אמון בו, תחושת הזדהות עם הערכים שלו), רובד חברתי (הסטטוס שהמותג מעניק ללקוח, ההשפעה על התדמית שלו ותפקידו בחייו.

אז אילו סוגי מחקרים מבצעים על מנת להבין את תפיסת המותג?

מחקרים כמותיים – סקרי מודעות נעזרת ולא נעזרת (עדיף Top of Mind שבודקת מודעות בלתי נעזרת במוד מכירה מאשר Unaided Brand Recall שהיא מעט ארכאית), מעקב אחרי מדדי המותג לאורך זמן (מדדי מודעות, מדדי תפיסה ודימוי, מדדי קשר רגשי, עד כמה מזדהים עם המותג וכמובן מדדי התנהגות בפועל – שיעור לקוחות חדשים, שיעורי רכישה חוזרת, שיעור המלצות לחברים וכו').

מחקרים איכותניים – ראיונות עם לקוחות, קבוצות מיקוד, ניתוח שיח ברשתות חברתיות (Share of Voice).

מיצוב המותג בשוק

קצרה כאן היריעה מלהסביר, באמת להסביר, מה זה באמת מיצוב. אני מאוד רוצה להשקיע בזה סדרה של מאמרים.

כאן רק אתייחס בקצרה למיצוב (positioning) בהקשר של ניתוח המצב, כלומר בהבנה של מיצוב המותג באופן רשמי, או כפי שקורה לעיתים קרובות – מיצובו בפועל (בהתנהגות).

מיצוב הוא התפיסה שאנחנו רוצים שתהיה למותג שלנו בתודעת הלקוחות.

במהלך הגדרת מיצוב נבדוק את הסטטוס הנוכחי של:

מיצוב פונקציונלי – מה התועלת המעשית של לקוחות מהמותג, היתרונות התחרותיים שלו והפתרונות שהוא מציע.

מיצוב רגשי – חיבור רגשי עם לקוחות (בהנחה שיש כזה), הערכים שהוא מייצג והחוויה שהוא מעניק.

מיצוב חברתי – איזה סטטוס הלקוחות מאמינים שהוא מעניק להם, האם הוא יוצר קהילה, מה ההשפעה החברתית והתפקיד החברתי שלו

מיצוב תחרותי – בהקשר של ניתוח מצב, חשוב גם להשוות ולהבין איפה אנחנו ממוקמים ביחס למתחרים שלנו.

ניתוח נוכחות דיגיטלית

בהקשר של ניתוח המצב, זוהי בדיקה של האופן שבו נכון להיום הארגון מתקיים ומתקשר במרחב הדיגיטלי. כמנהל תחום דיגיטל, אני מעניק לזה חשיבות עליונה (כי אני אגואיסט, אבל גם כי דיגיטל הופך לחיוני יותר ויותר בכל יום).

בעולם הדיגיטל הכל מדיד, ולכן אין באמת תירוצים להגיד לא ידעתי. רק חשוב להטמיע באתר את כל הקודים והפיקסלים כדי שתוכלו לנתח כמו שצריך.

ניתוח אתרים

בעולם בו אתר האינטרנט שלנו הוא תעודת הזהות הדיגיטלית שלנו, ויש לו יכולת השפעה עצומה לא רק על תפיסת המותג, אלא לעיתים קרובות ההמרה נעשית דרכו, ולכן כל העסק תלוי בו. ניתוח סטטוס אתרי החברה השונים (בהנחה שיש יותר מאחד) יאפשר לנו להבין מה עובד ומה לא עובד, ובדרך כלל בבניית האסטרטגיה השיווקית לתעדף את הטיפול בבעיות שקשורות בו.

אז מה בודקים?

חוויית משתמש

חוויית משתמש משקפת את היכולת של החברה לספק ערך דיגיטלי. נבדוק:

ארכיטקטורת מידע (Information Architecture) – איך המידע מאורגן באתר, האם התפריט נוח, האם האתר רספונסיבי (מותאם לכל גדלי המסך), האם אפשר למצוא את מה שאני מחפש בקלות, ולבצע בקלות את מה שבאתי לבצע, האם המבנה תומך במטרות העסקיות של הארגון

מסע משתמשים – מהן נקודות הכניסה העיקריות לאתר, איך משתמשים נעים בין עמודים, היכן מתרחשת נטישה גבוהה, אילו עמודים נצפים לפני המרה

ביצועים טכניים

מהירות וביצועים – זמני טעינת עמודים בפלטפורמות ומכשירים שונים, יציבות המערכת (האתר לא קורס כל דקה בגלל עומסים), מהירות טיפול בתקלות

גישה – תמיכה בכל סוגי המכשירים והדפדפנים, נגישות לבעלי מוגבלויות, התאמה לרגולציות ואיכות אבטחת המידע והגנת הפרטיות.

ביצועי מדיה חברתית

מדיה חברתית כוללת את החשבונות שלנו ברשתות החברתיות בהן אנו פועלים ובפלטפורמות המסייעות לנו לנתר, ליצור ולהזרים תוכן (כלים כמו Canva, Hootsuite ו-Buffer).

מה נבדוק?

אינטרקציה – כמות התגובות, אופי התגובות, רמת עומק של דיונים (בעיקר בקבוצות, אם יש), יצירת תוכן ע"י משתמשים (UGC), חוזק הקשר בין חברי הקהילה, רמת האמון של חברי הקהילה במותג וההשפעה על ההתנהגות הצרכנית שלהם.

איכות התוכן – אילו סוגי תוכן מייצרים, מהי השפה העיצובית, אילו תכנים מעודדים שיתופים.

ניתוח המוניטין באינטרנט

כאן נבדוק איך הארגון שלנו נתפס ע"י הציבור הרחב והלקוחות במרחב הדיגיטלי: מה התחושות והיחס למותג (מה הטון והאווירה הכללית כלפי המותג, מהי רמת העוצמה גם ברגשות חיוביים וגם בשליליים, מה היחס בין תגובות חיוביות לשליליות), מהו השיח סביב המותג.

כחלק מההבנה של סטטוס המוניטין הקיים, חשוב לדעת כיצד נכון לעכשיו הארגון מתמודד עם משברים (שמובילים לפגיעה במוניטין במרחב הדיגיטלי), כלומר מה יכולות ניהול המשברים של הארגון (crisis management).

אפקטיביות השיווק הדיגיטלי

כאמור, בדיגיטל הכל מדיד.

כדי לדעת עד כמה השיווק אפקטיבי, לא מספיק לבדוק כמות תגובות וכמות חשיפות (שהם ללא ספק חשובים), אלא בסוף בסוף תפקידו של השיווק הוא להביא להמרות.

נבדוק: כמות לקוחות חדשים (לעומת תקופה מקבילה קודמת), עלות הבאת לקוחות חדשים (NCAC), שינויים בנאמנות לקוחות, האם ישנו שינוי בשיח על המותג.

על מנת לשפר את האפקטיביות של המותג, חשוב למדוד את הנתונים באפן הנכון ביותר, להתמקד במדידת הנתונים הנכונים כדי שנוכל לנתח אותם כיאות ולהגיע למסקנות אפקטיביות. בשלב ניתוח המצב צריך להבין עד כמה אפקטיבית ונכונה המדידה.

יכולות נתונים וניתוח

אם ביכולת איסוף, ניתוח, הסקת מסקנות והצגתן עסקינן – חשוב לדעת מה היכולות הנוכחיות של הארגון בכל אחד מהשלבים הנ"ל. יכולת אנליטיקס איכותית היא הכרח בעולם העסקי של היום (ושל המחר). חשוב לשמור על יכולות איסוף וניתוח נתונים ברמה גבוהה ולו כדי לשמור על מקומכם בשוק, אחרת תמצאו את עצמכם בעמדת נחיתות גדולה.

מדוע זה כל כך חשוב? איסוף נתונים שוטף ואיכותי מאפשר לנו לקבל החלטות מהירות בזמן אמת, לזהות הזדמנויות בשוק, להגביר את האפקטיביות של שיווק ומכירות ולהבין את הלקוחות שלנו ואת המתחרים שלנו טוב יותר, ולהתאים את עצמנו אל כל שינוי אצלם.

מה נבדוק? את תשתיות איסוף הנתונים – איזה תשתיות קיימות בכלל, עד כמה הן מתקדמות, מהי איכות ואמינות הדאטה שהן אוספות, מה היכולת של התשתיות להתמודד עם איסוף של כמות נתונים הולכת וגדלה. נבדוק גם את הדרכים שבאמצעותן נאסף המידע בתשתיות.

בשלב שני נראה מהן יכולות הניתוח הנוכחיות של הארגון – נלמד מהי רמת המומחיות שלח אנשי הדיגיטל אנליטיקס והדאטה אנליטיקס (והדאטה סיינס, אם יש), מהי יכולת זיהוי הקשרים בין תוצאות שונות ומדדים שונים. חשוב גם כאן להבין מהם כלי הניתוח העומדים לרשות הארגון (וכמובן רמת ואיכות השימוש ב-AI כדי לנתח את הנתונים).

בשלב השלישי צריך לזהות היכן עומדים הפערים – כלומר בין מה שניתן למדוד לנתח למה שעדיין לא ניתן (וגם למה שלא ניתן יהיה למדוד גם בעתיד). כאן צריך להבין את הפער אלא גם מהי הסיבה לפער? כוח אדם מומחה, תשתיות נוספות, תקציב? כל אלה חיוניים כדי להבין את מצב הארגון לפני בניית אסטרטגיית השיווק.

SWOT

יש כאלה שמתחילים עם ניתוח SWOT, אני חושב שכדאי לסיים איתו, רק אחרי שיש בידינו את כל ניתוח המצב המלא של הארגון, ואפשר באמת לבצע את הניתוח הזה עם כל הידע שברשותנו כדי לקבל תמונת מצב מלאה.

לעיתים קרובות זהו הניתוח היחיד שאיתו מגיעים לישיבות הנהלה, ולכן חשוב שהוא יתבצע רק אחרי שהבנו לעומק את הסטטוס הנוכחי של הארגון מכל ההיבטים החשובים.

אז מה זה SWOT?

זהו כלי אסטרטגי שמסייע לארגון להבין את המצב הנוכחי שלו בהקשר הרחב של השוק ושל הסביבה העסקית. מה בודקים? בקיצור: את החוזקות, החולשות, ההזדמנויות האיומים על הארגון. זהו סוג של "סנתוז" של כל המידע שאספנו עד כה, ומאפשר הבנה של הקשר בין ניתוח פנימי וחיצוני של ארגון.

אם חוזקות וחולשות מתייחסות למצב הנוכחי, בהווה, הרי שהזדמנויות ואיומים צופות פני עתיד. זהו השילוב האולטימטיבי של ניתוח המצב. הבנת מצב קיים וראיה עתידית על מנת לקבל החלטות על בניית האסטרטגיה השיווקית.

ארחיב:

חוזקות (Strengths)

חוזקות הן לא רק היתרונות התחרותיים של ארגון. הן מסבירות את יכולות הליבה של ארגון (באמצעות VRIO Analysis למשל בו נגעתי במאמר זה).

חוזקה היא יתרון משמעותי בעיני הלקוחות ובעלי עניין בארגון. רצוי שתהיה קשה לחיקוי על ידי המתחרים ותעניק לנו יתרון לאורך זמן, ובעיקר מעניקה ערך אמיתי עבור הלקוח או עבורנו. יש שיטענו שחוזקה היא בהכרח גורמת לבידול. לא אני (ולא ביירון שארפ) מאמינים שזה הכרחי או אפילו עדיף. עם זאת, חוזקה צריכה לתמוך במאמצי הארגון להגשים את האסטרטגיה העסקית שלו.

חוזקות יכולות לבוא לידי ביטוי במשאבים פיזיים (גז טבעי), יכולות טכנולוגיות (Claude), מוניטין עליון (Apple), תרבות ארגונית (Pixar).

חולשות (Weaknesses)

מציאת חולשות מראה לא מעט על היכולת של ארגון לקבל ביקורת עצמית ולבחון בחינה מעמיקה את הנקודות הרגישות אצלו (פגיעות).

חולשה אסטרטגית מייצגת פער משמעותי בין יכולות הארגון לצרכי השוק וליכולות של המתחרים שלנו. היא מהווה חסם לבניית ערך או לעמוד ביעדים האסטרטגיים של הארגון.

בעיקר החולשה עוסקת באיתור נקודות התורפה של ארגונית – בטווח הזמן הקצר והארוך, שחופשות או עלולות לחשוף את הארגון לסיכונים. אללו יכולות להיות חולשות מבניות (במבנה הארגוני עצמו, במודל העסקי או בחוסר גמישות מערכתי), חולשות תפעוליות (כמו חוסר יעילות, חוסר מומחיות וחוסר עקביות) וחולשות אסטרטגיות (כמו חוסר במיצוב, מיצוב לא ברור או עקבי, חוסר יכולת להתאים את עצמנו לשינויים בשוק או פערי יכולת מול המתחרים שלנו).

חשוב מאוד לאתר את שורש הבעיה, כדי שנוכל לתעדף אותה (או שלא) וננסה לפתור אותה בשלב בניית האסטרטגיה.

הזדמנויות (Opportunities)

הזדמנות היא מפגש בין פוטנציאל השוק לבין היכולת הארגונית שלנו לממש את הפוטנציאל הזה.

זהו פוטנציאל ממשי ליצירת ערך לטווח ארוך, ולא סתם יתרון ברמה המיידית או כזה שאין לו השפעה אסטרטגית על הארגון. אם ימומש, הוא צריך להעניק לנו יתרון תחרותי בר קיימא (בשאיפה).

הזדמנות יכולה לבוא לידי ביטי בכניסה לשווקים חדשים, ביצירת קטגוריות מוצר חדשות, בשינוי משמעותי במודל העסקי או בגישה למשאבים אסטרטגיים (מכרה זהב סודי מתחת לעיר מודיעין).

הזדמנויות יכולות ליפול לחיקנו עקב חידושים טכנולוגיים גדולים, שינויים בהעדפות צרכנים או במגמות דמוגרפיות, ושינויים רגולטוריים שיפתחו בפנינו שווקים חדשים.

איומים (Threats)

זוהי הערכה של פוטנציאל הסיכונים והפגיעות של ארגון. איום אסטרטגי הוא כזה שיכול לפגוע משמעותית בנושאי הליבה של הארגון, ובקיומו, כזה שיכול לשנות לגמרי את כללי המשחק בשוק או סכנה ליתרונות התחרותיים ברי הקיימא של הארגון.

אלו יכולים להיות איומים קיומיים או תחרותיים, הנובעים משינויים טכנולוגיים (בכל איום, לא משנה באיזה עסק אתם ובאיזה שוק, מומלץ להוסיף "AI" לרשימה), שינויים בשוק (התכווצותו של השוק, למשל) או שינויים רגולטוריים מרחיקי לכת שעלולים לסגור שווקים שלמים בפנינו.

בקביעת איומים צריך לבדוק קודם מה הסבירות לקיומם כדי לתעדף אותם מהדחוף והחשוב לאלה שקצת פחות סבירים.

מהן מסגרות הזמנים של ניתוח מצב בארגונים מסוגים שונים

כיוון שניתוח מצב דורש משאבים מרובים: כוח אדם, זמן וכסף, הרי שהיקף הניתוח שכל ארגון יכול להרשות עצמו משתנה בהתאם לזמינות של אותם משאבים, ובהתאם לצרכיו שלו.

אתייחס כאן בקצרה למסגרות הזמנים המקובלות:

ארגון קטן (1-50 עובדים) - 6-10 שבועות

שלב מקדים (2-4 שבועות): בדיקה מהירה ויעילה של מצב החברה בשוק, וביחס למתחרים. התמקדות בהזדמנויות, מתחרים ישירים ובצרכים של קהלי היעד.

שלב הצמיחה (4-6 שבועות): מעבר לבדיקות שציינתי לעייל, גם בדיקת הקצאת משאבים נוכחית ובדיקת יכולות תפעוליות.

ארגון בינוני (51-500 עובדים) - 14-20 שבועות

שלב ראשון (6-8 שבועות): ניתוח מצב הכולל קבלת מידע מבעלי עניין חיוניים ואפשרת לניתוח נתונים מורכב יותר.

שלב התרחבות (8-12 שבועות): ניתוח שוק וניתוח הזדמנויות מעמיקים.

ארגון גדול (501+ עובדים) - 28-40 שבועות

שלב ראשון (12-16 שבועות): ניתוח מעמיק מורכב של מבנה ארגוני, בחינה של כלל המוצרים/שירותים של הארגון, ניתוח מורכב של שיקולים גלובליים.

שלב מעבר (16-24 שבועות): השלמת ניתוח פנים וחוץ ארגוני.

באיזו תדירות יש לבצע ניתוח מצב?

ניתוח מצב אינה בדיקה שיש לבצע פעם אחת, עם כניסתו של סמנכ"ל שיווק חדש למשרד. חשוב לקבל תמונת מצב איכותית פעם בתקופה.

בדרך כלל נהוג לבצע ניתוח מצב ראשוני מעמיק, הכולל את מרבית הבדיקות, ופעם בשנה לבצע בדיקות בסיסיות (החיוניות ביותר) לוודא איפה אנחנו עומדים ביחס ליעדים שהצבנו לעצמנו כחלק מהיעדים העסקיים ויעדי השיווק של הארגון.

לסיכום

כדי לבנות אסטרטגית שיווק יעילה חייבים שני דברים:

אסטרטגיה עסקית יעילה
ניתוח מצב יעיל

הוא יוצר עבורנו בסיס לקבלת החלטות המבוססת נתונים ומידע אמיתי, ולא רק על בסיס השערות או תפיסות עולם אישיות. הוא מאפשר לנו לזהות הזדמנויות ואיומים ולהתאים את האסטרטגיה שנבנה או נתקן למצב בעולם האמיתי ולא רק במוח (הענק) שלנו.

ניתוח מצב אפקטיבי יוכל להעניק לנו יתרון תחרותי אמיתי (תלוי כמובן בסוג השוק) ויאפשר לנו להקצות את המשאבים שלנו כחברה (וכמחלקת שיווק) באופן היעיל ביותר.

הפוסט ניתוח מצב – שלב מקדים לבניית אסטרטגיית שיווק הופיע לראשונה ב-מגזין השיווק הדיגיטלי.

שיווק מבוסס מדע – על מהפכת אסטרטגית השיווק

omerg — Wed, 25 Sep 2024 10:51:00 +0000

מבוא - התפיסה המסורתית

זהו ככל הנראה המאמר החשוב ביותר שכתבתי ואכתוב באתר הזה, כיוון שהוא קובע תפיסת עולם שיווקית אחרת, הנובעת מדפוס חשיבה אחר. אם תחליטו לקרוא רק מאמר אחד – תקראו אותו.

למי מכם שקרא את הספר או ראה את הסרט עם בראד פיט Moneyball, בו מנהל מקצועי של קבוצת בייסבול מקצוענית מאמץ שיטה מהפכנית של הסטטיסטיקאי ביל ג'יימס לגיוס שחקני בייסבול, המבוססת על אלגורתמים וניתוחים סטטיסטיים. השיטה הזו זכתה לקיתונות של בוז והתנגדויות של סקאוטים, שעד אז איתרו שחקנים לפי תחושה, "מבחן העין" וניסיון חיים אישי. הוא שינה את פני הספורט (לא רק הבייסבול) לנצח. היום כל קבוצה חצי מקצוענית מעסיקה אנשי אנליטיקס.

פרופסור ביירון שארפ מאוסטרליה הביא איתו מהפכה דומה לעולם השיווק. הוא הרחיב את השינוי בתפיסה השיווקית של אנדרו ארנברג וג'רלד גודהרדט שהחל עוד בשנות החמישים של המאה הקודמת (על חוק ארנברג בהמשך). המהפכה הזו עוסקת בשיווק מבוסס מידע. בניגוד לתפיסות עולם שיווקיות מסורתיות (שמיד אתייחס אליהן בקצרה) – כאן מדובר על תפיסת עולם המבוססת על מחקרים מדידים העונים לכל הדרישות של הגישה המדעית.

כמו מהפכת המאניבול, גם המהפכה הזו הזמינה (ועודנה מזמינה) לא מעט התנגדויות. מכנים אותה "צינית", "שונאת אדם", "מתעלמת מנפש האדם" ובעיקר "מתעלמת מ-common sense", וכמו מהפכת המאניבול, אני מאמין שבעתיד הלא רחוק, זו תהיה הפרקטיקה המרכזית.

לפני שנצלול אליה, אולי כדאי קודם שאגיד כמה מילים על התפיסה המסורתית של שיווק, תפיסה שמובילים כיום אישים כמו פיליפ קוטלר ("אבי השיווק המודרני") וסת' גודין, ולפניהם אנשים כמו דיוויד אוגילבי (הידוע כאבי השיווק, נקודה – עליו מתבססת הדמות של דון דרייפר בסדרה מד מן).

התפיסה הרווחת אצלם (כמו אצל הרבה מאוד חברות עד עצם היום הזה) היא גישה הומנית בבסיסה, בה הלקוח הוא במרכז: תפנו אל הלקוח באופן אישי, נסו לשכנע אותו, ליצור עימו קשר רגשי. צרו קמפיינים המותאמים לקהלי יעד שונים (סגמנטים), בעזרת המסר הנכון בזמן הנכון עבור כל אחד מהם. שימו דגש רב יותר על שימור לקוחות כבדים מאשר על לקוחות מזדמנים וקהל קר. כלומר רוב המשאבים: תקציב, כוח אדם, זמן – צריכים להיות מושקעים ב-BOFU (Bottom of the Funnel) דהיינו בשלבים הסופיים של משפך ההמרה ולא ב-TOFU (Top of the Funnel) – השלבים המוקדמים במשפך.

כאן סת' גודין מתייחס לחשיבות קהל בר הקיימא הקטן ביותר (smallest viable audience):

התפיסה הזו (המפורטת גם בספרו This is Marketing) אומרת שכדאי לכוון בהתחלה לקהל הכי הכי רלוונטי ונישתי המתחבר ומתעניין במוצר או בשירות שלכם. בהתאם יש לכוון את כל הקמפיינים שלכם אל הקהלים האלה ולדבר בשפה שלהם. ככל שתהיו יותר נישתיים, כך ייטב. התפיסה הזו מדברת הרבה על סגמנטציה ופרסונליזציה, והתאמה לקהל או קהלי יעד ספציפיים.

זו תפיסה טובה ויפה, ולכן רבים עדיין משתמשים בה. אני לא אחד מהם.

הסיבה לכך היא שבשלב מסויים אנשים התחילו לשאול שאלות. הם רצו לדעת האם באמת כל תפיסות העולם והמתודולוגיות האלה שכל עולם השיווק גדל והתחנך עליהן נכונות. האם באמת כך עובד המוח האנושי (של לקוחות ובני אדם כאחד).

מספר גופי מחקר ביצעו הרבה מאוד מחקרים לאורך עשרות שנים, וכך נסחו חוקים חוצי תרבות, קטגוריה, מוצר או שירות. התברר שהחוקים האלה מאוד לא אינטואיטיביים, אבל הם התוצאות היו מאוד עקביות וברורות. זו הסיבה שכיום חברות כמו אדידס, טאקו בל ואחרים שינו את תפיסת עולמם השיווקית והתאימו אותה לגישה המדעית.

רוב המאמר הזה ייתייחס לספרו של ביירון שארפ How Brands Grow שמבחינתי הוא אחד הספרים הכי חשובים שנכתבו אי פעם על שיווק.

הערה מקדימה חשובה - מה זו קטגוריה של מותג?

במהלך מאמר זה אתייחס אינספור פעמים למותגים דומים באותה הקטגוריה. מה זו ה"קטגוריה" הזו שאני אדבר עליה שוב ושוב?

ברמה הבסיסית, זה נשמע די מובן מאליו – מותגים בעלי מאפיינים דומים: טלפונים חכמים, שמלות ערב, קונסולות משחק, גלולות להרזיה.

בפועל, זה מורכב יותר. בעיקר, מה רמת הדמיון הנדרשת בין מותגים כדי שיהיו שייכים לאותה הקטגוריה? האם מדובר בשימושים דומים? בקהל יעד דומה? בפתרון לאותה הבעיה?

בואו ניקח לדוגמה את קונסולות המשחק. האם פלייסטיישן 5, אקסבוקס ונינטנדו סוויץ' שייכים לאותה הקטגוריה? על פניו כולם אכן קונסולות משחק. אבל שתי הקונסולות הראשונות הן נייחות, לעומת נינטנדו – שהיא קונסולה ניידת. האם הקטגוריה שלנו היא קונסולות משחק ניידות?

ההגדרה של "קטגוריה" משתנה ממותג למותג ונקבעת לרוב על ידי סמנכ"ל השיווק, סמנכ"ל האסטרטגיה, המנכ"ל או דמות בכירה אחרת, כיוון שהמשמעותיות שלה עצומות, כפי שנראה כאן בהמשך.

ביירון שארפ נוטה לגישה המצומצמת ביותר, שמתבססת על צורך דומה של לקוחות, כלומר רק מוצרים או שירותים שהלקוחות רואים בהם תחליף ישיר אחד לשני. נראה בהמשך איך הגישה הזו מסתדרת עם השאיפה להגיע לקהל כמה שיותר רחב.

העקרונות הבסיסיים של שיווק מבוסס מדע

אסופת המחקרים שאתייחס אליה כאן שינתה מקצה לקצה את תפיסת עולמם של אנשי שיווק רבים, ואני ביניהם.

חשוב לפני כן להבין את התפיסות השגויות (כך על פי תפיסה זו) שמנחות נכון להיום את מרבית עולם השיווק:

איתור וטיפוח קהלי יעד שונים, נישתיים, ולטפח אותם
לשים דגש על הקשר הרגשי שבין הלקוח למותג
יצירה של פרסומות מגניבות, מושקעות, מעניינות אבל לא זכירות, או כאלה שאי אפשר לשייך אותן בקלות למותג
השקעה רבה מדי בתוכניות נאמנות עבור לקוחות נאמנים, במקום לשים את הדגש על רוכשים חדשים פוטנציאלים
ליצור הרגל אצל לקוחות לרכוש רק כאשר ישנה הנחה
שימוש באסטרטגיה של "קמפיינים מתפרצים" – כלומר לא באופן קבוע ורק בתקופות מסוימות
שימת דגש רבה מדי על קהלי נישה

כל אלה הם רק דוגמאות לתפיסות רוחות אצל סמנכ"לי שיווק (שברובם המוחלט הם בני אדם, עם כל החסרונות שבכך). התפיסה המדעית באה להתעלם מהטיות (biases) והגיון אנושי ולהתמקד בתוצאות ניסויים אמפיריים חוזרים ונשנים שהביאו לתוצאות דומות (כמו בכל מחקר מדעי אחר).

חוק הסיכון הכפול (Double Jeopardy)

חוק זה, שהתגלה לראשונה כבר בשנות ה-60 (נקרא גם "חוק ארנברג"), עומד בבסיס כל תפיסת השיווק המדעית. נחזור אליו במתכונת כזו או אחרת שוב ושוב:

חוק הסיכון הכפול אומר שככל שנתח השוק של חברה גדול יותר, גם שיעור החדירה שלה לשוק גדול יותר וגם שיעור ה"נאמנות" (תדירות הרכישה של המוצר) גדול יותר.

אסביר: כדי לדעת כמה מכירות חברה מבצעת, צריך לבצע מכפלה פשוטה של שני אלמנטים:

כמה לקוחות יש לחברה
באיזו תדירות הלקוחות רוכשים את המוצר/שירות

כלומר תיאורטית יכול להיות מצב שמותג יכול להיות גדול (בעל נתח שוק גדול) בגלל שקונים את המוצרים שלו לעיתים קרובות מאוד, על אף בסיס רוכשים קטן יותר לעומת המתחרים.

העניין הוא שמצב כזה קורה אך ורק בתיאוריה – בפועל, בכל מחקר שבוצע, ככל שנתח השוק של החברה גדול יותר, גם בסיס הלקוחות גדול יותר וגם ה"נאמנות" (תדירות הרכישות פר לקוח) גדולה יותר. זהו הסיכון הכפול – מותגים קטנים נפגעים פעמיים: פעם במספר הלקוחות ופעם בתדירות הרכישות (נאמנות).

במסגרת החוק גם גילו שהחדירה לשוק (מספר הלקוחות) גדול יותר באופן משמעותי ככל שנתח השוק גדול יותר, והנאמנות גם היא כאמור גדולה יותר, אבל באופן "עדין" יותר, פחות מורגש ופחות מהותי – כלומר אין הלימה בשיעור הצמיחה בין שיעור החדירה (שמושפע מאוד בנתח השוק) לשוק לשיעור הנאמנות (שמושפע מעט).

גם גילוי זה עומד בניגוד לתפיסה הרווחת – שישנם הבדלים עצומים בשיעור הנאמנות של מותגים שונים. תבואו ותאמרו – מה למשל עם חברת אפל? שיעור הנאמנות אצלם הוא עצום ביחס לחברות אחרות!

אז זהו, שלא. הוא די דומה. אתייחס למחקרים הנוגעים לאפל בהמשך.

לא ניתן להדגיש יותר כמה החוק האמפירי הזה חשוב: הוא חוצה קטגוריות, תרבויות, מדינות ועידנים, ולמעשה עומד במרכזה של כל התפיסה המדעית.

הסיבה שהוא כל כך חשוב היא שמתברר שכדי להשפיע ולחזות הצלחה של חברה, כל מה שאנחנו צריכים לדעת (או לשנות) זה את נתח השוק שלה. זהו. כל השאר אלו מסיחים, שהתבררו בהרבה מאוד מחקרים כפשוט לא נכונים, מבזבזי משאבים ולא באמת יעילים.

בהמשך נראה כיצד ניתן בפועל להגדיל את נתח השוק – ושוב, זה בניגוד להגיון האנושי ומה שמקובל בעולם השיווק המסורתי.

לשכנע את המשוכנעים

פרסום עובד הכי טוב כאשר הוא מספר לאנשים את מה שהם מאמינים בו מלכתחילה. הוא עובד באופן היעיל ביותר ברענון של מבני זכרון קיימים, ולא ביצירתם של חדשים.

זה נכון לא רק לגבי האמונות ותפיסות העולם האישיות שלהם, אלא גם לשימושים קיימים למוצר מסויים, שאנשים יתקשו לראות בהם כמשהו אחר (דוגמה מוכרת היא הניסיון הלא מוצלח להפוך את מקדונלד למותג גם בתחום ארוחות הבוקר).

העיקרון הזה מתבסס על עקרון ההתחייבות והעקביות שמדבר עליו רוברט צ'יאלדיני (כתבתי עליו בהרחבה במאמר על עקרונות השכנוע).

על אף שקטגוריות של מותג צומחות, מתכווצות ומשתנות, זה לא קורה לעיתים קרובות, ולעיתים עוד יותר רחוקות עקב פרסום. המשמעות – פרסום לא משכנע אנשים. הוא בסך הכל משמר ומחזק מבני זכרון של אנשים שכבר משוכנעים.

לחברה קטנה בעלת תקציב מוגבל, מאוד לא מומלץ להשקיע ב-rebranding שכולל שינוי תפיסה מוחלט לגבי המותג.

דגש על חדירה לשוק (Penetration)

כמו שראינו מחוק הסיכון הכפול, השינוי הגדול ביותר שמשפיע על נתח השוק זהו שיעור החדירה לשוק, כלומר לכמה לקוחות פוטנציאליים אתם מגיעים.

כל המחקרים הראו שקמפיינים שהתמקדו בצמיחת החדירה לשוק, כלומר בפניה לכל הקהל של הקטגוריה – הראו את הביצועים הטובים ביותר מבחינת מכירות ורווחים.

התברר גם שמה שקורה בפועל הוא שכמות הקמפיינים שהתמקדו בשיפור ושימור נאמנות היא פי 2 מכמות הקמפיינים שנועדו להגדיל חדירה לשוק. זה צריך להיות הפוך.

מחקרים עדכניים הראו שללא קשר לקטגוריה, לתרבות ולמקום, קמפיינים שטרגטו לקוחות חדשים היו יעילים מקמפיינים שטרגטו לקוחות קיימים פי שלושה.

נאמנות זו פיקציה

התפיסה שישנם לקוחות נאמנים שניתן לטפח באמצעות תוכניות נאמנות ואמצעים אחרים התבררה כלא נכונה.

ראשית, גילו שישנה מחזוריות – לקוחות שנאמנים עכשיו – נוטים להעלם, לערוק למתחרים או להפוך ללקוחות קלים (מזדמנים), ולעומתם אנשים שהינם לקוחות קלים (light buyers) הופכים ללקוחות חמים שחוזרים ורוכשים את המוצר או השירות לעיתים קרובות.

שנית, כאמור על פי חוק הסיכון הכפול, יש הבדל זניח, אם בכלל, בשיעורי נאמנות בין מותגים בקטגוריה מסויימת. במידה ויש הבדל – הוא קטן, ועקבי עם גודל נתח השוק של המותגים.

בנוסף, גם שיעורי ה"עריקה" (defection rate) של לקוחות כבדים/חמים כפופים לחוק הסיכון הכפול – כלומר ככל שנתח השוק של חברה גדול יותר, שיעורי העריקה למותגים מתחרים יהיה קטן יותר (מספרית הוא יהיה גדול יותר כי יש להם יותר לקוחות לאבד, אבל מבחינה יחסית לגודל המותג, שיעורי העריקה קטנים יותר מאשר אצל מותגים קטנים). עם זאת חשוב לציין, כמו כל המדדים שבודקים נאמנות (ושיעור עריקה בהחלט מודד נאמנות) – ההבדלים בין מותגים הם קטנים וכמעט לא משמעותיים. מחקרים הראו ששיעורי עריקה הם בדרך כלל לא בשליטת החברה.

שלישית, שימור לקוחות אינו זול יותר מרכישת לקוחות חדשים. תוכניות נאמנות למיניהן (צבירת נקודות, כרטיסיות לארוחה עשירית חינם וכו') אינן יעילות. הן אינן משפיעות כלל על גודל נתח השוק של החברה. הן אפילו יכולות לגרום נזק כאשר אתם מפסיקים את התוכניות האלה. לקוחות עלולים להיות מאוד מתוסכלים מנקודות שצברו לאורך זמן ואין להם מה לעשות איתן עכשיו.

כנ"ל לגבי קמפיינים של הנחות, שאכן מגדילים מכירות במהלך המבצע, אך בעלי נטיה לרוכשים כבדים בלבד, וגם אינם מגדילים נתח שוק. כאשר המבצע נגמר, המכירות מיד חוזרות לשיעורים הנורמליים שהיו לפני המבצע.

לקוחות רוכשים יותר ממותג אחד, וככל שהם רוכשים יותר – הם רוכשים יותר מותגים. נאמנות של 100% פשוט לא קיימת במציאות, אז אל תשלו את עצמכם.

חשוב מכל – ללקוחות אין באמת קשר רגשי עמוק עם מותגים. הם עסוקים מדי בבעיות האישיות שלהם ובטרדות היומיום. המותג שלכם לא באמת בראש מעייניהם. בני אדם לא באמת מפתחים "מערכת יחסים" עם המותג, והוכח כך במחקרים רבים. מתברר שהסיבה העיקרית ל"נאמנות" היא חוסר אכפתיות, והמחיר הקוגנטיבי של מעבר למשהו אחר פחות מוכר. נאמנות הכי יעילה כשהיא הופכת לחלק מהשגרה – שארפ מכנה אותה "נאמנות חסרת תשוקה".

במחקרים וסקרי שוק התברר שגם חברות כמו אפל והארלי דווידסון אינן שונות מבחינת רמת נאמנות, וגם הן כפופות לחוק הסיכון הכפול. מחשבים של אפל למשל – כיוון שתפסו את נתח השוק במקום השלישי אחרי דל ו-HP, גם שיעור הנאמנות כלפי המחשבים שלהם (רכישות חוזרות) דורג במקום השלישי.

המסקנה היא שכדאי פחות להשקיע בשיפור שיעורי שימור לקוחות כבדים, שהשפעה עליהם קטנה מאוד, ויותר ברכישת לקוחות חדשים.

כשל הקונים הכבדים (Heavy Buyers Fallacy)

קונים כבדים וקהלים חמים הם הקהלים המועדפים על רבים ממנהלי השיווק, אשר מטרגטים אותם בקמפיינים של direct response – קמפיינים שמטרתם להמיר את קהלי היעד כבר בקמפיין עצמו. על פניו נראה שזה הגיוני, קל יותר ויעיל יותר. למנהלי שיווק קל יותר להצדיק הוצאת תקציבית על סוג כזה של קמפיינים (וגם אני חטאתי בזה רבות).

עוד תפיסה מוטעית היא שלקוחות וותיקים יותר הם רווחיים יותר כיוון שהם פחות רגישים לעליות במחיר. עובדתית זה פשוט לא נכון.

כל אחד מאיתנו מכיר בעל פה את פירמידת הקהלים: הרבה קהלים קרים/קלים/פוטנציאלים/מזדמנים, מעט קהלים חמים/כבדים/נאמנים. למעשה, יש את חוק פארטו הידוע (חוק ה-80/20), שטוען ש-80% מהרכישות מתבצעות ע"י 20% מהקהל. מתברר שהחוק הזה, לפחות לגבי האמור בקהלים – לא מדוייק. במחקרים רבים התברר שהחלוקה היא למעשה 50:30:20. זהו חוק פארטו המתוקן. כלומר 20% מהקהלים החמים ביותר מבצעים 50% מהרכישות. קהלים בינוניים וקלים מבצעים את ה-50% האחרים.

אם תתמקדו רק בקהלים החמים תפספסו חלק עצום מקהל היעד שלכם.

שימו לב שהחוק הזה מושפע מאוד ממסגרת הזמנים שנקבע למדידה של הביצועים שלנו. ככל שיעבור זמן רב יותר – יותר רוכשים קלים יוגדרו פתאום ככבדים.

חוק התמתנות הרוכשים (Law of Buyer Moderation)

נקודה סופר חשובה נוספת לגבי קהלים חמים ונאמנים – למעט מתי מעט מותגים, ברוב המקרים גם רכישות חוזרות ונשנות הן נדירות מאוד. פעם בשנה, פעם ברבעון, לעיתים פעם בחודש (מישהו אמר נייר טואלט?). ההשפעה של קמפיינים המיועדים לקהלים חמים על מי שרוכש מותג מסויים קטנה מאוד. למעשה, גם אם המספרים של הקהלים הנאמנים שלכם נשארים דומים, הרי שמדובר כל פעם ברוכשים "כבדים" אחרים!

מחקר של אנשוץ מ-2002 הראה שלאורך זמן ישנה תחלופה מעגלית בין רוכשים כבדים וקלים, אלה נהיים אלה – ולהפך. זה נעשה עקב חוק סטטיסטי ידוע שנקרא רגרסיה לממוצע – regression to the mean. החוק הזה מכונה ע"י ביירון שארפ כחוק התמתנות הרוכשים או the Law of Buyer Moderation.

החוק הזה מתקיים בגלל שונות בתזמון הרכישות של רוכשים אינדיווידואלים. לעיתים אנשים ירכשו מוצר/שירות פעם בשנה, לעיתים פעם בעשור.

זו הסיבה שאנחנו עלולים להגדיר בטעות קהלים כ"לא רוכשים" או רק "רוכשים פוטנציאלים" אך למעשה הם פשוט לא נכנסו למסגרת הזמן של המדידות שלנו, כיוון שקנו מוצר בקטגוריה שלנו לפני זמן יחסית גדול.

גם כאן ככל שנמדוד נתונים על פני זמן מספיק גדול, יותר אנשים יכללו בו כ"רוכשים".

כל הלקוחות (בקטגוריה) הם אותו הדבר

כאשר באו לבדוק את ההבדלים המהותיים בין לקוחות שונים של מותגים באותה הקטגוריה (מישהו אמר אייפונים לעומת אנדרואיד?) התבררה תמונה מעניינת – הלקוחות שלכם דומים ללקוחות של המתחרים שלכם, והלקוחות של המתחרים שלכם דומים ללקוחות שלכם.

המשמעות של זה היא (ואני חוזר על כך כאן כמה וכמה פעמים): כל האנשים בקטגוריה שלכם הם לקוחות פוטנציאלים.

מעבר לזה, מוצר או שירות שרלוונטי רק לכמות מצומצמת, נישתית, של לקוחות – בעצם "מודה" שהוא לא יכול למכור לכולם, ולא מיועד למכור לכול, ולכן פוטנציאל הצמיחה שלו מוגבל.

מחקרים רבים, עוד משנות ה-50, הראו שבבסיסו של עניין, אין הבדל במאפייני לקוחות של מותגים שונים באותה קטגוריה בנושאים כמו תחומי עניין, אמונות, תפיסות עולם, גיל, מגדר וכו'. הקהלים דומים מבחינת שיעור המאפיינים והפיזור שלהם (למשל, בדקו יותר מעשרה מותגי בירה שונים באוסטרליה וראו שבכולם 60% מהקהל הוא בגילאי 35 עד 54, עם הבדלים זניחים בין מותג למותג).

המחקרים הראשונים בדקו מותגים כמו שברולט לעומת פורד, והתוצאות הדהימו את החוקרים (לא נמצא שום הבדל במבנה האישיות, בתכונות או במאפייני קהלי היעד של שני המותגים), אבל עולם השיווק עדיין לא שינה כיוון באותה התקופה. רק חמישים שנה לאחר מכן, לאחר עוד סדרה של מחקרים, כאשר התוצאה חזרה על עצמה שוב ושוב, והתברר כי מותגים באותה קטגוריה מושכים אנשים מאותו ה"סוג", החל לחול שינוי בתפיסה של מנהלי השיווק.

שארפ (שאף פעם לא נודע בטקט בסיסי – מוזמנים לראות ראיונות איתו ביוטיוב – על אחריותכם), מכנה את האובססיה לבידול כאקט דתי, שלא באמת נשען על בסיס עובדתי ומוכח.

חשוב לציין ש-

א) לכל מותג יש שונות רבה ומגוון רחב של סוגי קהלים, אבל לכל המותגים בקטגוריה יש את אותה השונות ואותו המגוון

ב) כמובן שישנם הבדלים עצומים בקהלים בין קטגוריות (כאילו דא). הקהלים שמתעניינים באיפור של לוראל, הם לא בהכרח אותם קהלים שמתעניינים במסורים חשמליים של בלאק אנד דקר

חוק כפל הרכישה (Duplication of Purchase Law)

חוק הסיכון הכפול משליך גם על החוק הבא:

ככל שנתח השוק של מותג גדול יותר – כך הוא יחלוק אחוז גדול יותר של לקוחות עם מותגים מתחרים באותה הקטגוריה. כך כל מותג יחלוק חלק יחסי הכי גדול עם המותג הגדול ביותר. במילים אחרות, שיעור החלוקה המשותפת עם מותגים מתחרים תלוי בנתח השוק של המותג עצמו!

לדוגמה – במחקר של קאנטר אימפולס וורלדפאנל התברר כי קוקה קולה חולקת כ-70% מהלקוחות שלה עם מגוון רחב של מותגים מתחרים. פפסי (72%), פנטה (70%), ליפט (67%). מותגים בעלי נתח שוק קטן יותר, יחלקו שיעור לקוחות קטן יותר, אך שווה פחות או יותר בין כל המותגים המתחרים.

המשמעות של חוק זה היא שבפועל קשה מאוד ליצור קהלי יעד/סגמנטים שונים למותג מסויים בקטגוריה. גם אפל (וזה הוכח מחקרית) לא יכולים להגיד – המותג שלנו ייחודי לחלוטין ומכוון לקבוצות אוכלוסייה מסויימות. לא. אפל היא בין החברות שחולקות הכי הרבה לקוחות עם מותגים מתחרים.

מנהלי שיווק רבים לא מעריכים מספיק עד כמה המותג שלהם באמת מתחרה על אותם הלקוחות של המותגים האחרים בקטגוריה.

מטרת הפרסום היא לשמור על נתח השוק

אם נדייק – אז מטרת רובו של פרסום של מותג (ואני מדבר על הסוגים השונים במאמר הזה) היא לשמר את נתח השוק, כלומר למנוע מכמות המכירות לרדת בטווח הארוך.

ללא פרסום, תחול ירידה קלה, איטית אך מתמשכת במכירות (ולכן גם בנתח השוק). כך, נתח גדול של הפרסום נועד למנוע מהפרסום העקבי של המתחרים לנגוס בנתח השוק שלנו.

המשמעות של זה היא שפרסום נדרש גם בשביל לשמור על אותו שיעור של מכירות (כלומר ללא צמיחה). מה זה בעצם אומר לנו כאנשי שיווק? שאם המנכ"ל בא אליכם ואומר שלמרות תקציב פרסום גדול אין עליה במכירות, תסבירו לו שגם אין ירידה במכירות – וזה הודות לתקציב הפרסום הגדול. זו הסיבה שגם מותגים ענקיים כמו נייקי וקוקה קולה חייבים להמשיך ולפרסם כל הזמן.

פרסום יעיל מגיע לכל הלקוחות הפוטנציאליים של מותג, גם אלו שהסיכוי שיקנו בזמן הקרוב או הרחוק נמוך מאוד. המטרה שלהם היא להבחין בו וללא מאמץ פיסי או מנטלי לרענן או לבנות מבני זכרון שמקשרים בין המאפיינים השטחיים המופיעים בפרסומות לבין המותג, וכך במצב של רכישה יעלה באופן אוטומטי לתודעה שלהם.

כמובן שיש קופי (האלמנטים הקריאטיבים של פרסומות – הסלוגן, הטקסט, הצד הויזואלי) מוצלח יותר ומצלח פחות, ולקריאטיביות יש תפקיד גדול, אבל גם קופי שבכלל לא מנסה לשכנע לקנות את המוצר/שירות יכול להיות יעיל מאוד למכירות.

אמצעים יעילים להגדלת נתח השוק

פניה לכל הקהל בקטגוריה

על פי שארפ, הדבר החשוב והיעיל ביותר שיש לעשות כדי להגדיל נתח שוק הוא הגדלת החדירה לשוק, והיא נעשית על ידי פניה לקהל רחב כמה שיותר. למה הכוונה?

אנחנו רוצים לפנות לכל הקהל של הקטגוריה שלנו, מלקוחות פוטנציאליים, ללקוחות מזדמנים, ללקוחות כבדים ומעריצים.

המחקרים מראים שחשוב לפנות לקהלים חדשים ולו כדי לשמר את המותג שלנו במצבו הנוכחי.

שיווק להמונים (Mass Marketing) הוכרז ע"י פיליפ קוטלר מיודענו (אבי השיווק המודרני, ממציא ה-7Ps ואיש אשכולות מרשים מאוד בלי ציניות) כישן, לא עדכני ולא רלוונטי. לטענתו שיווק מודרני עוסק במיצוב, בידול וסגמנטציות. הוא טוען שיש לשים את הדגש על לקוחות נאמנים, כבדים, גם כי זה משפר משמעותית את ה-ROI. פניה להמונים כבר לא פופולרית כבעבר. חלקית בגלל שהטכנולוגיה מאפשרת הגעה לקהלים ספציפיים. פניה באמצעות ערוצים מסורתיים להמונים כמו טלוויזיה נחשבים ע"י רבים כלא יעילים.

המציאות מוכיחה ההפך. ראשית – מחקר מ-2005 של איסט והמונד הראה שלקוחות חדשים מספרים ליותר אנשים על המותג מאשר אנשים שכבר רוכשים אותו במשך תקופה. הסיבה לכך היא שללקוח חדש פשוט יש יותר מה לספר, וכך ה"מפה לאוזן" (word of mouth) הרבה יותר יעיל אצל לקוחות חדשים ורוכשים פוטנציאלים.

שנית, כמו שכבר הבהרתי מספר רב של פעמים – ההשפעה מספר אחת על נתח שוק היא שיעור החדירה לשוק, ובשביל זה צריך להגיע למודעות (ולהשאר בה) של כל הלקוחות הפוטנציאלים בקטגוריה. זו הסיבה שפרסום בערוצים מסורתיים כמו טלוויזיה, רדיו ושלטי חוצות הוא יעיל (אם יש לכם את התקציב). ככל שתגיעו ליותר לקוחות פוטנציאלים ומזדמנים בקטגוריה, תוכלו להגדיל את שיעור החדירה שלכם לשוק וכתוצאה מכך גם את נתח השוק.

טקטיקה

אז איך בפועל עושים את זה?

ראשית, חשוב לי להבהיר שאני מתייחס כאן רק לקצה של הקצה של הפתרון של פניה לקהל גדול, כיוון שהיא כוללת עוד המון אלמנטים ועקרונות. אני מתעכב כאן רק על האלגוריתמים העיקריים כדי להגשים את המטרה במטא אדס ובגוגל אדס.

מטא אדס

בקמפיינים בפייסבוק יש לבחור בשלב הקמפיין את האלגוריתם של Awareness, שכולל בתוכו גם Reach וגם Brand Awareness (ועוד כמה אלגוריתמים נוספים):

ברמת ה-Ad Set אני ממליץ לבחור קהל אחד חשוב – Advantage+, שלמעשה מתבסס על הביג דאטה ולימוד המכונה של פייסבוק, ויודע לטרגט את כל הקהל בקטגוריה שלכם. בלי סגמנטציות ובלי כלום. מקהל פוטנציאלי, לקהל מזדמן, לקהל חם ולקהל נאמן שכבר רכש. האלגוריתם יעשה את זה טוב מכם. אני לא ממליץ להשתמש בשום סגמנטציה נוספת, למעט במקרה שתרצו לבחון את הפוטנציאל שלה (לקריאטיב עתידי למשל).

אם אתם הולכים על ACB (כלומר הקצאת תקציב ברמת הקמפיין (מפזר אותו על בסיס יעילות קהלי היעד), וודאו שאסטרטגיית הבידינג היא על Highest Volume – כלומר להגיע לכמה שיותר אנשים בקטגוריה (וככל הנראה גם לחרוג ממנה קצת. אף פעם אי אפשר לסמוך על פייסבוק במאה אחוז, אבל מניסיוני – על כל ניסיון לשלוט באלגוריתם ולאלף אותו – פייסבוק יענישו אתכם):

גוגל אדס

גוגל אדס מציע את האופציה לבחור במודעות ובחינה של המותג: Awareness and Consideration, על אף שבפועל כל האלגוריתמים/יעדים מלבד Sales שמתמקד בהמרות בלבד יכולים להגיע לתוצאות יפות.

לגבי סוג הקמפיין שאז גוגל מציעים: כל שלוש האפשרויות טובות, ואם הקמפיין יאפשר, אז גם במקביל.

כמה הערות לגבי סוגי הקמפיינים:

Demand Gen – על אף שמכוון לשני השלבים הראשונים בפאנל ההמרה, בסופו של דבר הוא נמדד בהמרות או הקלקות לעמוד הנחיתה, ועל פיהם האלגוריתם מבצע ייטוב. הוא אמנם לא אגרסיבי לגבי המרות כמו Performance Max, אבל גם זהיר יחסית בכמות ובפיזור של החשיפה לקהלי הקטגוריה.

Display – אולי קמפיין ה-Mass Marketing הקלאסי של גוגל אדס, שבאמצעותו אפשר למקסם את הייחוד (distinctiveness) של המותג שלנו.

Video – קמפיין ביוטיוב. מאפשר כמה אלגוריתמים לאופטימיזציה:

מומלץ לבחור ב-Video Reach, אשר מתמקד בקהל רחב יותר של הקטגוריה, ומשתדל להגיע לקהל רחב ככל הניתן (גם כמה פעמים). משלמים עבור חשיפות. לעומתו Video View מתמקד רק באלו שממש מתעניינים ובאמת צופים בסרטונים (לפחות 30 שניות, או פחות אם הסרטונים קצרים מ-30 שניות). אנחנו רוצים לחשוף בשלב הזה את הקמפיין לכולם. לא רק לאלה שמתעניינים עכשיו.

כן לייחוד (Distinctiveness), לא לבידול (Differentiation)

בידול מתייחס למאפיינים מהותיים ומשמעותיים המבדלים את המותג מהמתחרים שלו. הגישה המסורתית טוענת שאנחנו רוצים לבדל את עצמנו מהמותגים של המתחרים כדי להדגיש את היתרון התחרותי שלנו מול המתחרים.

בידול הינו אבן היסוד של שיווק מוצלח.

פיליפ קוטלר

ללא בידול, לא ניתן לייצר או לשמר בסיס של לקוחות נאמנים.

דיוויד אקר

תבדל - או תמות.

ג'ק טראוט

לעומתם, שארפ חוזר על האמרה: Distinctivness. Not Differentiation. כלומר – ייחוד. לא בידול.

גוגל טרנסלייט משתמש גם במושג "מובחנות". שארפ עצמו שם את הדגש על "ייחוד שטחי". אז למה בעצם הכוונה?

המשמעות של "ייחוד" היא מאפיינים שטחיים חסרי משמעות אמיתית או מהות שבאמצעותם קל לזהות את המותג וקל להבדיל בינו לבין מותגים אחרים באותה הקטגוריה.

זה יכול להיות לוגו ייחודי, צבעים ייחודיים, קמע ייחודי (כמו למשל אסטרו של חברת סיילספורס או רולנד מקדונלד של חברת מקדונלדס), צליל ייחודי (1-800-400-400 AIG), סלוגן ייחודי וזכיר. כל אלמנט שטחי וחסר משמעות שיסייע לזכור את המותג בהקשר של הקטגוריה – זהו ייחוד.

חשוב כמובן שכל מאפיין ייחודי יקושר אך ורק למותג הספציפי.

בנוסף, עד שהקשר בין המאפיינים הייחודיים והמותג לא "נלמד" ע"י הלקוח הפוטנציאלי, הם לא יהוו תחליף למותג עצמו (וזו המטרה בסופו של דבר)

ביירון שארפ טוען שלמעט כמות קטנה מאוד של מותגים שהיתרון התחרותי שלהם על פני המתחרים הוא גדול מאוד וגם קבוע (על VRIO Analysis, הניתוח שמאפשר לנו להבין את סוגי ועוצמות היתרונות שיש לנו על פני המתחרים, הרחבתי כאן) – בכל שאר המקרים בידול יצמצם את קהל היעד הפוטנציאלי של הקטגוריה, ובכך למעשה יצמצם את פוטנציאל הצמיחה של המותג.

ברוב המקרים יתרון תחרותי הוא מוגבל בזמן (רק יכולת שימוש במשאבים תמנע מהמתחרים ליישם אותו גם אצלם) או לא מספיק חשוב עבור מרבית הלקוחות הפוטנציאליים, והשקעה שיווקית משמעותית בבידול כדי לייצר מבני זכרון קבועים על תכונות הבידול עלולה להתגלות כלא רלוונטית עד למועד שבו תתקבע במוחותיהם של הלקוחות.

אקדיש בקרוב מאמר שלהם לנושא הייחוד כיוון שאני מוצא אותו עד כדי כך חשוב. את תפיסת הייחוד לעומת בידול הרחיבו גרג קריד וקן מונצ' (מאנשי השיווק המובילים כיום) עם שיטת ה-RED Marketing שלמעשה לוקחת את תפיסת העולם האסטרטגית של ביירון שארפ ופורטת אותה לטקטיקה.

רוכשים אינם מקדישים זמן רב להשוואה בין מותגים בקטגוריה, ולכן במרבית המקרים כלל לא יבחינו בבידול. ההשלכות לכך היא שמשווקים לא צריכים לשכנע את הרוכשים שהמוצר/שירות שונה מהותית לפני שירכשו אותו.

ייחוד מסיר את הצורך מאנשים לחשוב/לחפש/להשוות, ובכך למעשה מחליט בשבילם כ"קיצור דרך" לבחור במותג הכי זמין בזכרון ברגע המתאים.

פניות מנטלית ופיסית

אולי שני העקרונות החשובים ביותר שמעלה ביירון שארפ הם פניות פיסית ופניות מנטלית.

פניות מנטלית (Mental Availability): הקלות שבה מותג עולה במוחו של לקוח פוטנציאלי כשהוא במוד רכישה. המדד שבודק את זה הוא מודעות בלתי נעזרת (ToM או Top of Mind Awareness).

*** הערה: נא לא להתבלבל עם המדד Unaided Brand Recall שגם נקרא בעברית מודעות בלתי נעזרת ובודק איזה שמות מותגים עולים לאנשים לראש כשהם מתבקשים לתת שמות מותגים בקטגוריה. זהו מדד חצי ארכאי. אני מתייחס לכל המדדים האלה במאמר הזה.

פניות פיסית (Physical Availability): הקלות שבה כמה שיותר רוכשים פוטנציאליים יכולים להבחין במותג ולרכוש אותו, במגוון רחב ככל הניתן של הזדמנויות רכישה. כלומר – עד כמה המוצר או השירות זמינים לי. במוצרים פיסיים – עד כמה הם קרובים לבית שלי. פיזור של מוצר על פני יותר חנויות ביותר אזורים תגדיל את הפניות הפיסית שלו. לגבי מוצרים או שירותים דיגיטליים – עד כמה קל, פשוט וברור לרכוש אותם. כאן מגיעה החשיבות של חוויית משתמש, כמו גם פניות בכל השפות לכלל הלקוחות בקטגוריה ושיפור הנגישות. חשוב להבהיר: פניות פיסית ללא פניות מנטלית – אינה אפקטיבית.

בסופו של דבר תפקידו של פרסום הוא להביא לידיעת הלקוחות את קיומו של המותג ואת זמינותו להם, ולהטמיע זאת במבני הזכרון שלהם. זה הכל.

המסקנה היא שנאמנות (רכישות חוזרות) מושפע יותר מפניות מנטלית ופיסית מאשר קשר רגשי למותג.

חיזוק מבני זכרון

לאחרונה ממש הצליחו לצלם כיצד נוצרים במוח קשרים חדשים בין נוירונים בעקבות לימוד של משהו חדש.

וודאי שלא אכנס כאן לביולוגיה, כימיה וכו', אבל חשוב באופן כללי לדעת שהכל זה ביולוגיה וכימיה – גם זכרון וגם רגשות.

ככל שמבני הזכרון חזקים יותר וטריים יותר – כך יעלה המותג במודעות שלנו במצב של כוונה לרכישה. באותו האופן – ככל השקשר בין המאפיינים הייחודים (והשטחיים) של המותג עם המותג עצמו חזקים וטריים יותר – כך הלקוחה הפוטנציאלית תזהה את המותג ותזכר בו בקלות רבה יותר לפני שתקנה משהו.

למעשה, מלבד קמפיינים של Performance שאמורים להביא להמרות כבר עכשיו (מה שנקרא direct response), קמפיינים אמורים לייצר זכרונות – לא רגשות.

עקביות

פרסום הוא אמצעי שיווקי לטווח ארוך.

מכירות לא יעלו משמעותית גם אם נעלה עם קמפיין גדול, והמכירות גם לא ירדו משמעותית ברגע שנעצור את הקמפיין. עם זאת, ללא קמפיין באוויר, תחול ירידה איטית ובטוחה במכירות, עד לאלמוניות המוחלטת.

המטרה של עקביות היא להשאר כל הזמן במודעות של הקהל של הקטגוריה, כדי שבמצב רכישה המותג יעלה באופן אוטומטי בראשה של הלקוחה (Top of Mind Awareness). שארפ טוען כי מותג אינו יכול להיות ייחודי אם אינו עקבי.

דרך נוספת להיות עקבי היא לא רק להריץ קמפיינים כל הזמן, אלא להשאר כל הזמן עם אותו הייחוד (Distinctiveness) שדיברתי עליו קודם. אותו לוגו, אותם צבעים, אותה מוסיקה, אותו קמע – כל הזמן.

במאמר קודם שלי על עקרונות השכנוע, ראינו שמוכרות משפיעה מאוד על אהדה. זו הסיבה שאנחנו נוטים לאהוב יותר שירים שאנחנו מכירים. גם רכישה קודמת ושימוש קודם במוצר משפיעים על אהדה של הלקוח כלפיו. אלה העקרונות הבסיסיים שיכולים להשפיע על נאמנות לקוחות (אך כפי שראינו – במידה מוגבלת בלבד).

אנשים נחשפים לכל כך הרבה תוכן וכל כך הרבה פרסומות, כך שאם לא נהיה עקביים ונפרסם ללא הרף ובאופן קריאטיבי יוצא דופן, לא נצליח להתחמק מהסינון שמוח של הלקוחות מבצע עבור מרבית התוכן שהוא צורך. בניגוד לתפיסת השיווק המסורתית שמתייחסת לפרסומות ממוקדות לקוח (User Centric), התפיסה של שארפ מכוונת לפרסומות ממוקדות מותג (Brand Centric).

כבר התייחסתי בעבר לאהדה במאמר הזה. ככל שאנשים מכירים יותר את המותג ונחשפים אליו יותר, אם אוהבים אותו יותר.

ביקורת על שיווק מבוסס מדע

כיאה למהפיכה, גם ביקורות לא נחסכות מהתפיסה הזו, ובצדק. כמו כל מתודולוגיה, חשוב מאוד להכנס אליה בעיניים פקוחות ולראות גם את הבעיות והחסרונות שלה.

אלה הביקורות העיקריות שמופנות כלפי הגישה לאורך השנים:

שיווק מבוסס מדע מפשט מאוד את התנהגויות הרוכשים, על כל המורכבות הקוגנטיבית, הרגשית והשכלתנית של בני האדם, ומרדד אותן לדבר אחד – נתח שוק
פישוט יותר של נאמנות לקוחות, ו"נפנוף" של חשיבותה עבור רוכשים ורוכשים פוטנציאלים רבים, שכן מעוניינים בחיבור רגשי למותג
על אף המחקרים, נראה שכן יש קשר רגשי (גם אם לא מדיד) בין אנשים למותגים מסויימים
שארפ מתנגד לסגמנטציות וטרגוטים נישתיים, וודאי בקמפיינים של מודעות ומיתוג. בפועל נראה שהם כן עובדים (שארפ טוען שאולי הם עובדים, אבל פחות טוב לטווח הארוך מאשר קמפיינים שמטרגטים את כל הלקוחות בקטגוריה)
התמקדות אך ורק בייחוד (distinctiveness) זה פשטני מדי. הקדשתי מאמר לספר RED Marketing שלוקח את התפיסה המדעית של שארפ ומרחיב אותה לטקטיקות מורכבות יותר
הגישה של שארפ לא לוקחת בחשבון שינויים תכופים מאוד בטכנולוגיה ובהתנהגות לקוחות (למעשה, הוא מתעלם מכך לגמרי)
מותגים רבים שפועלים על פי הגישה המסורתית של UVP, בידול ושיווק ממוקד לקוח כן מצליחים מאוד
פרסום קבוע ועקבי דורש משאבים גדולים, שלא לכולם יש. עסקים קטנים יתקשו לעמוד בדרישה הבסיסית הזו, והם עלולים להקצות באופן לא יעיל יותר מדי משאבים לקמפיינים מודעות ופחות מדי לקמפיינים של המרה

סיכום

אם מישהו יבוא ויצייר סקלה, שבצד אחד שלה יש את התפיסה ההומנית של סת' גודין (1 במדד), ובצד שני את הגישה הצינית משהו של ביירון שארפ (10 במדד), אני מניח שמרבית האנשים יהיו איפשהו בין לבין. יש השפעה לתפיסה אישית המבוססת על חינוך, אידאולוגיה, ניסיון חיים ובעיקר ניסיון מעשי בבניית אסטרטגיית שיווק וייטובה לאורך השנים.

אני אישית נוטה יותר לגישה של שארפ, אבל בהחלט משתדל שלא להזניח שימור לקוחות קיימים, כמו גם הקצאת תקציב משמעותי מכפי שהגישה הזו ממליצה, עבור קמפיינים של Performance.

בסופו של דבר זה מאוד תלוי במותג: עד כמה הוא מוכר, כמה הוא גדול, מה המשאבים שעומדים לרשותנו, גודל התחרות בשוק וכמובן גם נתח השוק. רק מבט מפוקח, ספציפי ומודע למגבלות כל תפיסה יאפשר לנו ליצור אסטרטגיה מתאימה למותג המסויים.

הנה סיכום קצר (מאוד) של התפיסות השונות, תוך התייחסות מקדימה למיצוב:

הפוסט שיווק מבוסס מדע – על מהפכת אסטרטגית השיווק הופיע לראשונה ב-מגזין השיווק הדיגיטלי.

על שיווק בין דורי – איך לפנות לכל דור בצורה מותאמת

omerg — Fri, 19 Jul 2024 14:22:35 +0000

מבוא

לפני שנתחיל להבין את ההשפעה של התקופה והמקום בו נולדנו על האופן שבו אנחנו תופסים את העולם, ולכן גם על הדרכים שבהן אפשר לשכנע אותנו, אולי כדאי דווקא להתחיל בהתחלה, כלומר – לאחר שהגדרנו מהן המטרות (objectives) של האסטרטגיה השיווקית למותג שלנו, בין אם הוא שירות, מוצר או מטרה פילנתרופית – מהו השלב הבא?

האם אנחנו מתחילים במאפייני המותג? ביעדים הרבעוניים והשנתיים? ביתרונות של המותג שלנו לעומת המתחרים?

לדעתי (ולדעת חכמים ממני בהרבה, ראו התייחסותו של סת' גודין לנושא), כל מוצר או שירות שאין להם קהל (ולו הקטן ביותר) שזקוק להם, אין להם באמת זכות קיום.

כל אסטרטגיה שיווקית צריכה להבין תחילה למי המוצר או השירות מיועדים, ואז לוודא שהמוצר או השירות עונים בדרך הטובה ביותר על אותם צרכים, קשיים ובעיות של אותם קהלי יעד, ובשלב הבא צריך לחשוב על הדרך הטובה ביותר לשקף את הפתרונות האלה לאותם קהלים ספציפיים.

בדיון הזה אתמקד באספקט חיוני של קהלי יעד – הגיל.

לשנה בה נולדת יש השפעה עמוקה על הדרך שבה הורגלת לתפוס את העולם, להבין אותו, ולהתייחס לדורות שמעלייך ומתחתיך. וכן, גם על הדרך שבה אתה תופס שיווק ופרסומות ומותגים.

על דורות ומה שביניהם

"בכל דור ודור חייב המשווק לראות את עצמו כאילו הוא נולד בו."

כשאנחנו מדברים על עולם השיווק המודרני, נלך אחורה עד לדור השקט (שרובו, כך קבעה האבולוציה, כבר לא איתנו) אך יש לו השפעה גדולה גם על הדורות שאחריו ונגיע עד לדור האחרון – דור האלפא.

לפני שנצלול לכל דור בנפרד, אסכם כאן בטבלה את הנקודות העיקריות לגבי כל אחד מהדורות:

דור	שנות לידה	מאפיינים	תפיסה שיווקית
הדור השקט (Silent Generation)	1928-1945	נולד וגדל בשנים שלאחר מלחמת העולם הראשונה ובמהלך מלחמת העולם השניה, השפל הגדול. מעריך עבודה קשה, כבוד להורים, כבוד לסמכות, שמרנות	שיווק מסורתי – בעיקר מיילים (יש לשקול שימוש בפרסונליזציה), מדיה מודפסת וטלוויזיה.
בייבי בומרס (Baby Boomers)	1946-1964	הדור שנולד לאחר מלחמת העולם השניה, ואל תוך שינויים חברתיים עצומים. עובדים קשה, ממוקדי מטרה, מעדיפים אורח חיים נוח והגשמה עצמית	שילוב מדיה דיגיטלית ומסורתית. דגש על סיפורים אישיים ויצירת קשר אישי בין האדם למותג
דור האקס (Generation X)	1965-1980	נוטים ליזמות, עצמאות ואינדיווידואליות, מעריכים איזון בין קריירה לחיים אישיים וגמישות בעבודה, בעלי יכולות הסתגלות לטכנולוגיות חדשות, ציניים לעיתים.	קידום במובייל, במיילים, רצון לקחת חלק בפעילויות בעלות מעורבות חברתית וקהילתית, חשוב להיות עניינים ונטולי בולשיט
מילניאלס/דור ה-Y (Milennials/Generation Y)	1981-1996	טכנולוגיה באה למילניאלס באופן טבעי, כיוון שנולדו אליה, מעריכים גיוון, אחריות חברתית ומעורבות חברתית, מחפשים עבודה בעלת משמעות אישית, תחרותיים אך ערכיים	קודם כל דיגיטל – עם דגש על רשתות חברתיות ותוכן שיווקי, אותנטיות ששמה דגש על השפעה חברתית ושקיפות
דור הזד (Generation Z)	1997-2012	טכנולוגיות הן חלק טבעי מהחיים שלהם, רואים עצמם כחלק מקהילה עולמית ובעלי מודעות לבעיות גלובאליות, מעריכים אותנטיות ואקטיביזם חברתי	מושפעים ממשפיענים ו-UGC (User Generated Content) – תוכן שנוצר בידי משתמשים, תוכן ויזואלי יותר מאשר טקסטואלי), קצרי קשב ולכן תוכן ענייני ואינטרקטיבי
דור האלפא (Generation Alpha)	2013-היום	על אף שצעירים, זהו הדור בעל הקשר ההדוק ביותר לטכנולוגיה, אשר מהווה חלק עצום מחייו. גדלים לעולם של AI והשימוש בו בא להם באופן טבעי	תוכן ידידותי לילדים, ובעיקר להורים, כיוון שהלקוחות הפוטנציאליים האמיתיים כאן הם עדיין ההורים, דגש על אינטרקטיביות וגיימיפיקציה

הדור השקט (Silenet Generation)

שנות לידה: 1928-1945

האנשים שנולדו לדור השקט הם היום בשנות השמונים והתשעים לחייהם. הם הושפעו בדרך כזו או אחרת משתי מלחמות עולם, משפל כלכלי ענק ומטראומות גלובליות באופן כללי. בגלל שמדובר באנשים מבוגרים, הרבה מאוד אנשי שיווק מתעלמים מהם לחלוטין, וחבל. נכון לשנת 2022, הם היוו 5.5% מאוכלוסיית ארה"ב, וככל הנראה אחוזים דומים בשאר העולם המערבי.

מדובר על אוכלוסיה שרבים ממנה עדיין אנשים פעילים, ובעלי ממון אותו הם מעוניינים להוציא על טיולים, בריאות, דיור ועוד.

ערכים

הדור השקט גדל על ערכים מסורתיים כגון עבודה קשה, אמון במוסדות המדינה, לאומיות על סף לאומנות, קהילתיות, שמרנות וכבוד להורים ולעמיתים.

חיים בצל משברים כלכליים קשים עיצבו אותם להשתמש בכסף בחוכמה ולא בבזבזנות.

הם יעדיפו אמינות וערך של מוצר, ופחות יושפעו מטרנדים חולפים. למעשה, בעולם עם קצב התקדמות טכנולוגית אדיר כל כך, רבים מהם יעריכו התרפקות על נוסטלגיה על עולם טוב יותר שהיה, ואיננו עוד.

הדור השקט נאמן מאוד למותגים שכבר נקשר אליהם, ולעיתים רחוקות ינסה להחליף אותם בחדשים, גם אם החדשים יעילים יותר, זולים יותר וטובים יותר. זו גם הסיבה שהם כמעט ולא מושפעים מטרנדים או מבצעים למיניהם.

אסטרטגיה שיווקית

הטכנולוגיות העיקריות בהן הדור השקט עושה שימוש הם טלוויזיה ועיתונות (לרבות מדפסת) וגם שיטות וותיקות יותר כגון פליירים. קידום בערוצים האלה באמצעות ידוענים אליהם מתחבר הדור השקט.

בנוסף, לרובם יש טלפון נייד, ויש להם מיילים.בטלפון. קמפיינים ששמים דגש על אמינות המוצר או השירות, ועל נאמנות אליו. קמפיינים שמדגישים שירות לקוחות יעיל וסבלני (וסובלני).

חשוב מאוד שחוויית המשתמש תהיה פשוטה ויעילה, אך שתתייחס אל הלקוחות באמפתיה ובכבוד (ולא כאל זקנים סניליים/ילדים בני שלוש).

הם מעריכים המלצות מפה לאוזן של קרובי משפחה וחברים, פחות מטסטימוניאלס באתרי אינטרנט ובמדיות אחרות.

על אף שרבים מהם סובלים בשנים האלה מבעיות בריאות שעלולות להגביל אותם, כדאי לשים דגש על חשיבותם לחברה והצורך בהם גם בימים אלה.

צריכת מדיה וסתגלנות

בני הדור השקט מעדיפים לצפות בטלוויזיה, לקרוא ספרים ועיתונים (מנייר!) ולהאזין לרדיו. מעטים מהם מסתדרים עם מדיה דיגיטלית. רכישת מיומנויות בטכנולוגיות חדשות מאתגרת עבורם, וגם אלו שעושים זאת, תהליך הלימוד אצלם איטי יותר. זו הסיבה שגם אם יש להם טלפונים חכמים, הם ישתמשו בהם בעיקר לשיחות.

זו הסיבה שיעדיפו שיחות טלפוניות או פנים אל פנים, מאשר צ'אטים ואוטומציות למיניהם.

הקשב והסבלנות שלהם ארוכים מהממוצע, והם יעדיפו לקחת את הזמן ולהבין לעומק מה המוצר או השירות המוצעים לפני שיחשבו על רכישה. הם יעדיפו סיפור טוב, רצוי בהקשר היסטורי, על פני סלוגנים שיווקיים.

העדפות רכישה

על אף גילם, יעדיפו רכישה בחנות פיסית, וקבלת שירות אישי על פני טכנולוגי. זו גם הגישה המועדפת שלהם של "פרסונליזציה" – מאדם העומד מולם ופחות מבפניה אישית במייל.

רובם המוחלט פחות מעוניין ברכישה דרך אתרי איקומרס. הם גם נוטים להעדיף לשלם במזומן מאשר בכרטיסי אשראי.

בני הדור השקט מאוד שמרניים בכל הנוגע להוצאות כלכליות. יעדיפו חסכון על פני רכישה, והשקעות לטווח ארוך שיבטיחו בטחון כלכלי.

יחס למדיה דיגיטלית

גישה מוגבלת ביותר, אם בכלל, לרשתות חברתיות בפרט ואינטרנט בכלל.

אלו שכן – בעיקר מתקשרים בפייסבוק עם קרובי משפחה וחברים. יעדיפו התקשרות ישירה עם יקיריהם באמצעות פלטפורמות כמו ווצאפ או פייסבוק מסנג'ר.

פרסונות

כדי להכניס הכל להקשר, ולהבין יותר לעומק, תמיד כדאי להשתמש בדוגמאות, ואין כמו פרסונות לעשות זאת:

מרים כהן

גיל: 85
רקע: ניצולת שואה. עלתה לארץ מפולין בשנות החמישים. היא התאלמנה לפני כעשור וחיה , עדיין עצמאית, בגדרה
מקצוע: מורה בפנסיה
ערכים: משפחה, ערכיים יהודיים, חינוך, יכולת התאוששות
הרגלי צריכת מדיה: קוראת כל בוקר את עיתון "הארץ". בערב צופה בחדשות 12
טכנולוגיה: יש לה טלפון חכם בסיסי מאוד. היא מתקשרת לנכדים ולילדים שלה ישירות או לעיתים רחוקות באמצעות ווצאפ
שופינג: היא מעדיפה ללכת לקנות מצרכים בסיסיים בחנויות הקרובות לבית שלה, שבהן היא מכירה את השם של הבעלים
חברתית: פעילה בקהילת בית הכנסת שלה, ובקבוצת תמיכה לניצולי שואה

משה לוי

גיל: 80
רקע: נולד במרוקו. עשה עליה לישראל בשנת 195, גימלאי מצה"ל, בעל עסק קטן (פלאפליה) אותו העביר לניהול בנו לפני כמה שנים. גר עם אשתו בבאר שבע
מקצוע: מורה בפנסיה
ערכים: פטריוטיות, עבודה קשה, אחדות המשפחה, ערכיים יהודיים ספרדים
הרגלי צריכת מדיה: מקשיב לא מעט לגלי צה"ל
טכנולוגיה: קיבל מהנכדים טלפון חכם אבל מבצע איתו רק שיחות טלפון רגילות
שופינג: מעדיף רק מותגים ישראלים וותיקים, אותם הוא קונה בחנויות פיסיות
חברתית: משתתף בפעילויות של גימלאי צה"ל

בייבי בומרס (Baby Boomers)

שנות לידה: 1946-1964

אלו אנשים בשנות השישים והשבעים לחייהם. בארה"ב הם מהווים כ-20%-21% מכלל האוכלוסייה. בישראל הנתונים נמוכים בכמה אחוזים בגלל מבנה האוכלוסייה הצעיר יותר, אבל גם כאן מדובר בנתח משמעותי מכלל האוכלוסייה.

דור הבייבי בום קיבל את שמו לאחר הפיצוץ בשיעור הילודה באירופה ובארה"ב לאחר מלחמת העולם השנייה (תופעה שחוזרת על עצמה לאחר כל אסון גלובאלי, אבל על זה בהזדמנות אחרת). בישראל המונח עצמו פחות רלוונטי, אבל גם לילודי השנים האלו מישראל יש מאפיינים דומים, כמו אחיהם בשאר העולם המערבי.

ה"בומרים" נולדו לתקופה של אינספור שינויים: התקופה שאחרי מלחמת העולם השנייה, המלחמה הקרה, תנועות זכויות האישה, התקדמות טכנולוגית אדירה, ובראשה הפיכתה של הטלויזייה לדיירת בכל בית, וכמובן מוסיקת הרוקנרול.

ערכים

הדור הזה, שהיה במרכזם של שינויים גאופוליטיים, טכנולוגיים ותרבותיים עצומים עדיין מעריך בטחון כלכלי (הם היו עדים לאתגרים שבהם נאלצו לעמוד הוריהם לאחר סיומה של מלחמת העולם השנייה). הם גם מאמינים בערכי משפחה מסורתיים.

עם זאת, כחלק ממהפכת זכויות האזרח, הם גם מאמינים בחשיבותה של צמיחה אישית והגשמה עצמית, ושמים הרבה יותר דגש על האינדיבידואל ועל בחירה אישית וחופשית מאשר הדור השקט לפניהם.

יש להם מוסר עבודה גבוה מאוד ורצון רב להתמקצע.

אסטרטגיה שיווקית

דור הבייבי בום יותר גמיש בקבלתו טכנולוגיות חדשות, עד למידה מסויימת, ולכן עבורם עדיף לשלב בין מדיות מסורתיות ודיגיטליות.

הדגש צריך להיות על האיכות של המותג, על הערכים שלו ועל אמינותו והמוניטין שלו. התמקדות מועדפת בניסיון ובמומחיות של המותג באותו תת התחום תתקבל בברכה.

מומלץ להראות כיצד השירות או המוצר ישפרו את איכות החיים של הלקוח ואת ההתפתחות האישית שלהם. ניתן להשתמש הרבה בנוסטלגיה כדי לעורר רגשות חיוביים לתקופות שהיו ונצברו בזכרונם כ"פעם הכל היה טוב יותר". עם זאת, חשוב מאוד לגבות את הרגשות האלה בעובדות ובמידע ברור ומדוייק.

כדאי להשתמש בשפה ברורה ולא מתחכמת. בעיקר כדאי להמנע ממונחים שרומזים שהקהל שלכם "זקן". התמקדו בהצעת הערך הייחודית (UVP) וביתרונות של המוצר או השירות.

שירות לקוחות איכותי עבור דור הבומרים הוא קריטי, בדגש על יחס אישי (בלי צ'אטבוט בבקשה). גם הצעה של תוכניות נאמנות ללקוחות תסייע ב-retention.

צריכת מדיה וסתגלנות

כאמור הדור הזה משלב בין מדיה מסורתית כמו עיתונים וטלוויזיה לבין מדיה דיגיטלית כמו פרסומות באתרים, רשתות חברתיות ואפליקציות. הצעירים יותר שבהם צורכים יותר ויותר חדשות באופן דיגיטלי.

הבומרים מסתדרים בסך הכל היטב עם טכנולוגיה בסיסית כמו טלפונים חכמים ורשתות חברתיות.

העדפות רכישה

שילוב של רכישה בחנות פיסית מול מוכר אנושי, עם אונליין שופינג. לעיתים קרובות את המחקר על המוצר או השירות הם מבצעים באינטרנט, אבל יעדיפו לבצע את הרכישה פנים אל פנים.

הבומרים נקשרים למותגים שהם מכירים שנים וסומכים עליהם, אבל בהחלט ישקלו לעבור למותג אחר במידה וההצעה כדאית משמעותית מבחינת ערך מוסף או מחיר. הם מושפעים מתוכניות נאמנות המתגמלות לקוחות חוזרים.

יחס למדיה דיגיטלית

פייסבוק היא עדיין הרשת החברתית המועדפת עליהם, בעיקר לצורך שמירה על קשר עם חברים ומשפחה, אבל גם עם המותגים האהובים עליהם, המדברים בשפה שלהם.

פרסונות

יעל שפירו

גיל: 68
רקע: נולדה בקיבוץ חניתה בצפון, בו היא עדיין חיה היום
מקצוע: עובדת סוציאלית בפנסיה
ערכים: קהילתיות, ציונות, חינוך, מודעות סביבתית
הרגלי צריכת מדיה: קוראת כל בוקר את עיתון ידיעות אחרונות. מתקשרת עם הילדים בפייסבוק ובווצאפ
טכנולוגיה: יש לה טלפון חכם וטאבלט, בעיקר לצורך שיחות וידאו עם הנכדים
שופינג: מעדיפה לקנות בחנויות במרכזי קניות באזור, וקונה באינטרנט בעיקר מתנות וספרים
חברתית: פעילה בקבוצת הגינון בקיבוץ

דוד הלוי

גיל: 72
רקע: עלה בילדותו לישראל מתוניסיה. גדל בישוב עומר בנגב וכיום גר בהרצליה
מקצוע: בכיר בחברת "מקורות"
ערכים: מסורת, משפחתיות, עצמאות, יזמות
הרגלי צריכת מדיה: צופה בכל ערוצי הטלוויזיה, מ-11 ועד 14, ומאזין לשירים ודיבורים ברדיו
טכנולוגיה: עובד עם טלפון חכם לעיתים קרובות, בעיקר לצרכי עבודה. בכל מקרה מעדיפות שיחות טלפון על פני סימוסים
שופינג: מעדיף חניות שבהן אפשר לנגב את הרגליים בכניסה. נמנע ככל האפשר מרכישה באינטרנט
חברתית: פעיל בשכונה שלו, בעיקר תמיכה בתוכניות של יזמים צעירים

דור האקס (Generation X)

שנות לידה: 1965-1980

בני דור ה-X נולדו לתקופה של שינויים טכנולוגיים, גאופוליטיים ותרבותיים משמעותיים: סיומה של המלחמה הקרה, אסון צ'רנוביל, מלחמת המפרץ, עלייתם של המחשבים האישיים והאינטרנט, לידתו של עולם הגיימינג והתרבות הנלווית אליו, וצמיחתם על ערוצי הכבלים ו-MTV.

בארה"ב מכנים את הדור הזה "דור המפתח" כיוון שילדים רבים גדלו כששני ההורים עובדים מחוץ לבית שעות רבות ואינם זמינים עבורם כבעבר. עובדה זו עודדה עצמאות כבר בגיל צעיר.

הדור מתאפיין בסקפטיות, עצמאות, ענייניות, והיכולת לאמץ שינויים טכנולוגיים רבים באופן גמיש.

ערכים

דור ה-X מעריך איזון בין חיי פנאי לקריירה (מה שנקרא וולאבאלה (Work Life Balance)). כאן ברקוני מבהיר באופן פשוט למה הכוונה בסרטון שהוא בפועל פרסומת לגיוס עובדים לחברת Lsport:

הדור הזה שם דגש על חיי המשפחה ועצמאות כלכלית, ולא מעט דגש על ה"עצמי": עצמאות, העצמה אישית, חשד וסקפטיות כלפי ה"ממסד". השינויים הטכנולוגיים הרבים הביאו איתם גם ענייניות והסתגלות מהירה למצבים חדשים. זהו דור ליברלי יותר המקבל בהבנה רבה יותר גיוון וקבלת האחר.

אסטרטגיה שיווקית

דור האיקס משלב גם הוא שימוש במדיה מסורתית ודיגיטלית, בדגש על השנייה. חשובה לו מאוד שקיפות וכנות מצד המותג (אלרגי לבולשיט, מה שנקרא). אנשי הדור הזה מתעניינים בתכל'ס: בערך המוסף שהמותג מביא להם, במחיר שלו, ביתרונות שלו לעומת מוצרים אחרים (חוסך זמן, יעיל יותר), בערכים שהוא מייצג, והם גם יודעים איך לברר את זה המידע באופן יעיל (באינטרנט).

בני הדור הזה כבר אינם ילדים, ולכן יש להם נוסטלגיה משלהם, אבל כדאי להשתמש בה באופן זהיר ומעודן.

הדרך היעילה ביותר לפנות אליהם היא באמצעות רשתות חברתיות, טסטימוניאלס (המלצות) וביקורות על המוצר/שירות (תתפלאו כמה אנשים קוראים את זה). גם פרסום משולב תוכן (Native Ads – כלומר פרסומות במסווה של כתבות) יעילות במידה אם הן מוצגות לקהל הנכון בזמן הנכון.

שימוש בהומור (שחור במידה) ובאירוניה נמצאו כיעילים לקבוצות מסויימות בקהל זה. קהל זה מעריך פרסונליזציה אם אינה מוגזמת.

דור האיקס לא נאמן כקודמיו למותגים מסויימים, ויהיה יותר גמיש במעבר למותג משתלם יותר.

צריכת מדיה וסתגלנות

בני דור ה-X הם משתמשים כבדים ברשתות חברתיות, אבל עדיין צורכים מדיה מסורתית, בעיקר לצורך עדכוני חדשות – כיוון שהערוצים המסורתיים נראים להם יותר אמינים (בצדק).

מתחברים היטב לתוכן מבוסס אלגוריתם שמותאם להם באופן אישי.

טכנולוגיה באה להם באופן טבעי למדי. הם משתמשים בה לא רק לצרכי בידור, אלא גם ככלי התייעלות ויצירת קשרים חברתיים. כל טכנולוגיה שתקל עליהם את החיים, ותסייע ליצור איזון בין החיים הפרטיים לעבודה תתקבל בברכה.

העדפות רכישה

זהו הדור "הזקן" ביותר שמעדיף באופן מובהק רכישה אונליין על פני הגעה פיסית לחנות, ולו מטעמי נוחות.

קמפיינים המבוססים על ריבוי ערוצים (מה שנקרא omni channel) יעילים יותר כלפי הקהל הזה, ולכן קמפיינים שונים לחיזוק המותג מאוד מומלצים כאן.

בני דור ה-X יודעים את העבודה – הם מבצעים בדרך כלל מחקר רציני אונליין לפני שמקבלים החלטה על רכישת מותג מסויים. הם יבדקו גם ביקורות והמלצות ברשת כדי לקבל מושג של "חוכמת ההמונים". זו הסיבה שכדאי להיות מאוד ישיר וכן בהתקשרות מולם. לא להבטיח משהו שלא תוכלו לעמוד בו (זו המלצה טובה לחיים בכל מקרה). תמיד כדאי להציע כמה אפשרויות רכישה וכמה תוכניות, המותאמות לאדם שמולכם, ולהציע ערך אמיתי ביחס לכסף שאתם מבקשים. אם אתם משתמשים באנשים כדי לקדם את המוצר, השתמשו במגוון רחב ככל האפשר של האוכלוסייה הרלוונטית.

חשוב לזכור שהדור הזה משתמש כבד של טלפונים חכמים, שהינם חלק בלתי נפרד מחייו, ולכן זהו הדור הראשון שצריכים לחשוב בו mobile first.

פניה באמצעות תוכן שיווקי במיילים הוכחה כיעילה במיוחד לדור זה.

יחס למדיה דיגיטלית

דור האיקס משתמש במגוון רחב של רשתות חברתית: פייסבוק, אינטגרם, לינקדין, פינטרסט, וזאת לצורך עדכונים שוטפים של חדשות, מותגים ומשפחה וחברים.

הם חשדניים בכל הנוגע להגנת פרטיות ומשתדלים להיות מאוד זהירים בכל הקשור למידע רגיש שלהם.

פרסונות

טל מזרחי

גיל: 48
רקע: נולד וגדל בחיפה, נולד להורים שעלו ממרוקו
מקצוע: יזם הייטק סידרתי, בעיקר בתחום הסייבר
ערכים: יזמות, עצמאות, איזון בין קריירה וחיים פרטיים, גיוון חברתי ותרבותי
הרגלי צריכת מדיה: מבקר לעיתים קרובות באתר גלובס דרך הנייד שלו, מאוד פעיל בלינקדין, גם כדי להתעדכן במגמות בתחום שלו, וגם כדי לאתר "יהלומים" שיבואו לעבוד בחברה שלו
טכנולוגיה: אוהב לאמץ טכנולוגיה בוסרית ו"חולה" גאג'טים מדליקים
שופינג: קונה כמעט הכל אונליין, למעט מזון אורגני אותו הוא מעדיף לבחור בשוק האיכרים בעירו
חברתית: חונך יזמים צעירים

מאיה סלומון

גיל: 53
רקע: נולדה בקיבוץ בגליל, וחוותה כיצד הקיבוצים הופכים מקהילתיים למערכות מופרטות
מקצוע: עורכת דין בתחום הסביבה
ערכים: קיימות, צדק חברתי, קהילתיות
הרגלי צריכת מדיה: מתעדכנת בחדשות דרך פייסבוק, מאזינה בכל הזדמנות לפודקאסטים, בעיקר בנושאים סביבתיים
טכנולוגיה: שימוש בטכנולוגיה בא לה באופן טבעי, בעיקר לצרכי עבודה וצריכת חדשות
שופינג: יש לה העדפה למוצרים ידידותיים לסביבה, ולעסקים מקומיים
חברתית: מתנדבת בעמותות בתחום האקלים והסביבה

מילניאלס/דור הווי (Milennials/Generation Y)

שנות לידה: 1981-1996

בני דור ה-Y, המכונים גם מילניאלס, גדלו אל תוך עולם שקצב ההתקדמות הטכנולוגית שלו רק הולך ומאיץ., אל גלובליזציה, ושינויים חברתיים גדולים. הם לקחו חלק בעליית האינטרנט, הרשתות החברתיות הראשונות, המצאת הסמארטפון, הם גם חוו את ה-11 בספטמבר, ואת המשבר הכלכלי של 2008.

טכנולוגיה ודיגיטל הם חלק מהותי וטבעי לגמרי מחייהם, והם בעלי מודעות חברתית גבוהה בני דור ה-Y עיצבו מחדש רבות מסביבות העבודה המודרניות של ימינו.

ערכים

המילניאלס מכבדים שקיפות ואותנטיות. בניגוד לבני דור ב-X, להם פחות חשוב איזון בין קריירה למשפחה והם מעדיפים יותר לשלב ביניהם. הם חשים אחריות חברתית וסביבתית, כלומר נושאים חברתיים ושל קיימות נמצאים פעמים רבות בראש סדר העדיפויות שלהם. לעיתים קרובות חוויות חשובות להם יותר מאשר חפצים חומריים, וברמה האישית צמיחה והתפתחות אישית מהווים אלמנטים מרכזיים מהשיקולים שלהם.

על אף העובדה שהם שמים דגש רב על האינדיווידואל, הם רואים ערכים עליונים גם בקהילתיות ושיתופי פעולה בין אידיווידואלים.

אסטרטגיה שיווקית

רשתות חברתיות מהוות חלק עצום מהחיים של המילנייאלס, שגדלו אל תוך הולדתן של הרשתות הראשונות (מישהו אמר חבר'ה ומייספייס?).

כדאי לפנות אליהם בשפה שהם מדברים, בשקיפות ובאופן אותנטי. זה לא מובן מאליו. ככלל, אותנטיות לא מומלצת בשיווק, כיוון שכאשר אנחנו אותנטיים אנחנו לעיתים לא נחמדים, חסרי סבלנות או אנטיפתים. זו אותנטיות אמיתית. מילנייאלס יכולים לחיות עם שיווק כזה בשלום, כל זמן שהוא במידה. הסיבה לכך היא שהם מאוד סקפטיים כלפי שיווק מסורתי ומזהים תכנים שאינם כנים במהירות.

חשוב להם שלמותג יהיה ערך אמיתי, מעבר לעשיית רווחים. שהוא מייצגים ערכים שחשובים להם. זו אחת הסיבות שסטוריטלינג, כלומר מסר שעובר באופן סיפורי, ומציג את אותם ערכים באופן עקיף, יעיל יותר כלפי קבוצת גיל זו. רצוי מאוד "לערב" את המילניאלס בסיפור הזה, שיהיו חלק ממנו.

לדוגמה: מותג של בגדים שנהלי העבודה בו הוגנים ומבוססים על עקרונות של כבוד וקיימות, משתף בסיפורים אישיים של העובדים שלו בסביבת העבודה שלהם. דוגמה נוספת היא עסק של מזון, המעודד אורך חיים בריא ותזונה נכונה, תומך בעסקים מקומיים, בעיקר של כאלה המנוהלים על ידי מילניאלס.

בני דור ה-Y עושים שימוש נרחב ב-UGC (User Generated Content) – תוכן שנוצר על ידי משתמשים בעצמם, ומושפעים ממנו דווקא בגלל היותו אותנטי יותר. זו הסיבה שהם מושפעים גם ממשפיענים (influencers), בעיקר כאלה אליהם הם מתחברים באופן אישי.

עקב המודעות החברתית והסביבתית הגבוהות אצל דור הווי, יש להדגיש את האחריות החברתית והסביבתית שיש למותג שלכם (בהנחה שאכן יש לו). בכלל – בני הדור הזה יעדיפו מותגים שמתיישרים עם התפיסות החברתיות, הפוליטיות והסביבתיות שהם מאמינים בהם.

כמובן שכלפי דור זה חובה שכל התקשורת תהיה mobile first, ופניה אליו בקמפיינים מרובי ערוצים.

צריכת מדיה וסתגלנות

בני דור ה-Y הם צרכנים כבדים של שירותי סטרימינג כמו נטפליקס ויוטיוב. הם יעדיפו תוכן על פי דרישה ומותאם אישית.

רוב צריכת החדשות שלהם נעשית באמצעות רשתות חברתיות ופלטפורמות דיגיטליות, כשהדגש הוא על תוכן ויזואלי כמו סרטונים ותמונות (יוטיוב, טיקטוק ואינסטגרם).

המילניאלס נולדו אל תוך עולם של שינויים טכנולוגיים כבירים ולכן מאמצים טכנולוגיות חדשות ללא מאמץ. הטלפון החכם מהווה חלק חיוני ובלתי נפרד מכל אספקט בחייהם. הם נוטים לעשות שימוש בטכנולוגיה לבישה כמו שעונים חכמים ובטכנולוגיות ביתיות חכמות כמו אלקסה. למעשה, כל טכנולוגיה שתשפר את חייהם ויעלותם תתקבל על ידם בברכה.

העדפות רכישה

רוב פעולות הקניה יתבצעו על ידם באופן דיגיטלי באמצעות הסמארטפון.

יעדיפו מסע רכישה מרובה ערוצים שמשלב את הדיגיטלי והפיסי. הם מעריכים חוויות בתוך חנות פיסית שאי אפשר לקבל בשום דרך אחרת (כמו ריח ייחודי בחנות של מותג מסויים).

לצורך מחקר לפני רכישת מוצר יעשו בעיקר שימוש ברשתות חברתיות (כמו פינטרסט) ובחוכמת ההמונים.

יחס למדיה דיגיטלית

המשתמש הממוצע בן דור הווי הינו פעיל במספר רב של רשתות חברתיות, לרבות אינסטגרם, טיקטוק, פייסבוק, לינקדין ובחו"ל גם ב-X (טוויטר של ימינו). הם משתמשים ברשתות לכל היבט של חייהם: קשרים חברתיים, אהבה, חדשות, עבודה, בידור וכו'.

הם אוהבים ליצור תכנים בעצמם, גם כדי להיות חלק מהחווייה החברתית הכוללת של מותג אהוב (או שנוא) עליהם. הם גם מצפים מהמותגים להיות בעלי נוכחות ברשתות החברתיות (אם אתה לא שם – מבחינתם אתה לא קיים).

פרסונות

נועה לוי

גיל: 32
רקע: נולדה בתל אביב לזוג הורים חילוני וגדלה אל תוך האינתיפאדה השנייה, מלחמת לבנון השנייה, הפגנות הצדר החברתי של 2011 והתפצצות ההייטק בישראל
מקצוע: מעצבת UX
ערכים: יזמות, שילוב קריירה וחיים פרטיים, זכויות קהילת הלהט"ב, צדק חברתי
הרגלי צריכת מדיה: משתמשת כבדה באינסטגרם וטיקטוק.
טכנולוגיה: הראשונה לקנות כל דגם חדש של אייפוון ברגע שהוא יוצא, לרבות שעונים חכמים של אפל
שופינג: קונה הכל אונליין, בעיקר מוצרים ברי קיימא
חברתית: מתנדבת בארגוני נוער של קהילת הלהט"ב, ובארגונים המקדמים חינוך טכנולוגי לצעירים

דניאל קאסה

גיל: 35
רקע: נולדה בגדרה לזוג הורים שעלו מאתיופיה. חוותה הן את האתגרים של היטמעות באוכלוסיה הצברית והן את אתגרי הגיוון הרב בחברה הישראלית. היא גדלה במהלך שינויים חברתיים רבים בישראל, מבצע "צוק איתן" ב-2014 וההפגנות של בני העדה האתיופית לצדק חברתי
מקצוע: עובדת סוציאלית
ערכים: גיוון תרבותי, מודעות לבריאות הנפש, רוחניות, פעילויות חברתיות
הרגלי צריכת מדיה: צורכת בעיקר פייסבוק וווצאפ, מאזינה לפודקאסטים על רוחניות, יוגה ונושאים חברתיים
טכנולוגיה: משתמשת בטכנולוגיה באופן טבעי, לרבות שימוש תכוף באפליקציות מדיטציה וניתור כושר
שופינג: משלבת בין קניות אונליין לחנויות מקומיות
חברתית: מובילה קבוצת תמיכה משותפת לבני נוער ממוצא אתיופי וישראלים צברים

דור הזד (Generation Z)

שנות לידה: 1997-2012

זהו הדור הראשון שאפשר לומר עליו שהוא באמת דור דיגיטלי. הם לא באמת הכירו עולם ללא אינטרנט, סמארטפונים ורשתות חברתיות.

בני דור ה-Z גדלו אל עולם של משבר אקלים גדול (שרק מחמיר היום), של עליית תנועות חברתיות בארץ ובחו"ל (כמו BLM ומי טו) ושל מגפת קורונה בלתי נסבלת מכל בחינה שהיא.

ערכים

בדומה למילניאלס, גם לבני דור ה-X יש מודעות חברתית גבוהה, גם הם מעדיפים אותנטיות וכנות (גם בפרסום), וגם הם מאמינים בגיוון ובשוויון מלא לכולם – בהכל.

בנוסף, בני דור ה-Z מאמינים בהבעה אישית ומיקומו של האינדיווידואל במרכז. הם גם מאמינים בשיתופי פעולה בין אנשים מכל העולם, כלומר מבחינתם כל העולם כולו הוא כפר אחד קטן (ככה זה שאפשר לשבת בחוף הים של ראשון לציון ולצפות בסרטון שהעלה בן נוער מעצבן מקאנטקי עשר שניות אחרי שהעלה אותו, וגם להגיב לו ולהגיד כל מה שאתה חושב עליו כאדם וכבן אנוש).

אסטרטגיה שיווקית

הם נולדו כאמור לעולם שכולו דיגיטל ורשתות חברתיות "מהירות". הכל קצר, מיידי וויזואלי, ולכן את רוב זמן הם מבלים בצריכה של סרטוני וידאו קצרים (ומאונכים – רק מובייל). 97.5% מבני דור ה-Z אומרים שרשתות חברתיות הם המקור העיקרי עבורם לרעיונות לשופינג.

כדי לפנות לבני דור ה-Z נעשה שימוש כבד במשפיענים, ובעיקר במיקרו משפיענים, שאמנם פונים לקהלים קטנים יותר, אבל זהו סוד כוחם – הם נחשבים הרבה יותר אמינים ובעיקר אותנטיים, תכונה שמאוד חשובה לבני דור ה-Z.

מומלץ להציע חוויות דיגיטליות אינטראקטיביות. גם פניה אישית (Personalized) מתקבלת כמובן מאליו, כל זמן שהיא לא מטרידה ("הי חיים כהן מרח' השבעה 12 שאוהב ללכת לישון בשעה 12:04 בממוצע כל ערב, ואוכל כל יום שני בלילה במקדונלדס שנמצא 450 מ' מהבית שלו, בעיקר אחרי דייטים כושלים.")

בני הדור הזה מאמצים טכנולוגיות חדשות, כגון בינה מלאכותית, מציאות רבודה ומציאות מדומה. אם יש לכם את התקציב, זו בהחלט אופציה מעניינת לפנות אליהם באמצעותה.

דגש על אחריות חברתית, גיוון חברתי וקבלה חברתית של המותג יעשו חצי מהדרך לליבם.

צריכת מדיה וסתגלנות

מאוד דומים למילניאלס, על סטרואידים: גם הם צרכנים כבדים של שירותי סטרימינג (נטפליקס, דיסני פלוס, יוטיוב) וחובבי (למעשה המונח המדוייק יותר הוא "מכורי") אפליקציות של סרטוני וידאו קצרים דוגמת אינסטוש רילס וטיקטוק (בחו"ל גם סנאפצ'ט עדיין רלוונטי). מחקרים מראים שהם אוהבים לעבור ממסך למסך במהירות ופחות מתעמקים בתוכן איכותי הדורש זמן ומאמץ.

גם דור ה-Z מעריך תוכן פרסונלי ועל פי דרישה.

הם נולדו אל תוך עולם הנשלט על ידי טכנולוגיה, החולשת על כל אלמנט בחיים שלהם, ולכן הם מבלים בה, בעיקר באמצעות הסמארטפון שלהם, כל דקה פנויה או לא פנויה.

הם מאמצים בקלות כל פלטפורמה או טכנולוגיה חדשות (מישהו אמר AI ולא קיבל?)

העדפות רכישה

ה"זדים" מדיפים רכישה אונליין, בדגש על רכישה דרך המובייל, וגם הם, כמו המילניאלס, מצפים לקמפיינים מרובי ערוצים ("ראיתי פרסומת באינסטוש, ואז היא גם קפצה לי בטיקטוק, ואז המשפיען ממש המליץ על זה, אבל רק אחרי שראיתי את המוצר שוב ביוטיוב שורטס עם לינק עם הנחה של 25% קניתי את זה. עברו כבר יומיים ואני לא זוכר מה זה היה. כנראה מחזיק מפתחות. או גרביים.")

כאמור, 97.5% מהם מחפשים רעיונות דרך רשתות חברתיות כמו אינסטגרם ופינטרסט.

הם אינם נאמנים למותג כזה או אחר, אלא נאמנים לטרנד האחרון בשרשרת, או לכזה המאפשר התאמה אישית ללקוח הספציפי.

יחס למדיה דיגיטלית

אוהבים לדלג במהירות מפלטפורמת וידאו אחת לאחרת, בעיקר כאלו של סרטונים קצרים.

בני דור ה-Z צורכים הרבה מאוד UGC, או תוכן שנוצר ע"י אנשים רגילים כמוהם (וגם אוהבים ליצור אותו בעצמם).

הם משתמשים ברשתות חברתיות לצרכי בידור, קשרים חברתיים ופעילויות בנושאים חברתיים. הם מצפים ממותגים להיות בעלי נוכחות גבוהה ובעלי זמינות גבוהה ברשתות החברתיות.

פרסונות

נוי דסקל

גיל: 20
רקע: נולדה בשדרות אל תקופה בלתי נגמרת של נפילת טילים ושהות במקלטים. היא אוהבת מאוד הומור שחור המסייע לה להתמודד עם הלחץ
מקצוע: נוי בדיוק סיימה צבא. היא שואפת להיות סטנדאפיסטית ובינתיים עובדת כבריסטה בבית קפה מקומי
ערכים: יזמות, עצמאות, עמידות, ציניות
הרגלי צריכת מדיה: נוי היא לא רק משתמשת כבדה בטיקטוק, אלא גם מנהלת חשבון פעיל בעל אלפי עוקבים, בו היא מתארת בהומור סטירי את החיים בשדרות. היא גם אוהבת להאזין לפודקאסטים של פשע אמיתי
טכנולוגיה: מובייל, כל יום, כל היום
שופינג: למרות העדפה ברורה לקנות אונליין, היא מתחברת למוצרי וינטאג' הנמכרים לפעמים ברחוב
חברתית: מארגנת ערבי סטאנדאפ במקלטים בתקופות של מלחמה

איתמר איתן

גיל: 22
רקע: נולד להורים חרדים מבני ברק, יצא בשאלה, עזב את הבית והקהילה בגיל 16
מקצוע: מעצב גרפי פרילנסר, משלים בגרויות
ערכים: עצמאות, חופש ביטוי, חשיבה מדעית, שימוש באומנות להבעה עצמית
הרגלי צריכת מדיה: למד באופן עצמאי אנגלית אבל עדיין מאוד מוגבל בה, פעיל בקבוצות בפייסבוק של יוצאים בשאלה, אוהב לצפות בסדרות מדע בדיוני בנטפליקס
טכנולוגיה: למד לבד להשתמש בפוטושופ ואילוסטרייטור, מחזיק טלפון חכם אליו הוריד אפליקציות ללימוד שפות
שופינג: מתעניין מאוד באופנה כדי להביע את הזהות החדשה שלו. רוכש מוצרים דיגיטליים יד שניה דרך אתרים רלוונטיים
חברתית: תומך בבני נוער יוצאים בשאלה

דור האלפא (Generation Alpha)

שנות לידה: 2013-היום

ילדי דור האלפא נולדו להורים בני דור ה-Y וה-X. כל בני הדור הזה נולדו במאה העשרים ואחת (בעתיד!), אל עולם בו טכנולוגיה דיגיטלית, סמארטפונים, רשתות חברתיות, AI שהולך ונהיה חכם – כולם טבעיים לחלוטין, ולא ניתן לדמיין את העולם בלעדייהם. בילדותם הם כבר הספיקו לחוות מגפה אחת, והתקדמות טכנולוגית עצומה, בעיקר בתחום הבינה המלאכותית.

ערכים

הטכנולוגיה מוטמעת בכל אלמנט בחיים שלהם, והיא מהווה חלק בסיסי וחיוני מחייהם. כיוון שהם עדיין נולדים בזמן כתיבת שורות אלה, ניתן רק לדמיין שהתלות הזו תועצם ככל שטכנולוגיות הבינה המלאכותית ישתפרו ויהפכו לנחלת הכלל.

כיוון שחונכו על ברכי דור מילניאלס ודור ה-Z, יש להם מודעות חברתית וסביבתית גבוהות (לפעמים מדי). הם רואים בחיבור בין אנשים כגלובאלי – אפשר לדבר עם כל אחד בכל מקום ובכל זמן. הם גם מודעים היטב לאתגרים נפשיים וסוגיות בבריאות הנפש, ולא מפחדים לדבר ולשתף על זה.

ישנה מגמה (בעיקר בארה"ב) לגמישות בהבעה עצמית ובזהות האישית והמינית, כבר מגיל מאוד צעיר.

אסטרטגיה שיווקית

אני מאוד נזהר לדבר על שיווק לילדים כה צעירים (שהגדולים בהם נכון לכתיבת שורות אלה הם בני 11).

בדרך כלל לא מטרגטים אותם עם קמפיינים של המרה, אלא בעיקר קמפיינים של מודעות מותג, בשאיפה שיציקו להורים שלהם לקנות את המוצר או השירות.

הם מצפים שהפניה אליהם תראה "אישית", אם באמצעות ניתוח דאטה ואם באמצעות בינה מלאכותית. אף יותר מאישית, חשוב שהפניה אליהם תהיה עניינית וקצרה. טווח הקשה שלהם הולך ומתקצר.

הם רגילים יותר ויותר לדבר עם הטכנולוגיה ולא לכתוב לה, וכמובן הרבה מאוד גיימיפיקציה שתחבר ותקרב אותם למותג.

ישנה חשיבות עצומה, בעיקר להורים, לענייני פרטיות ומרחב דיגיטלי בטוח.

צריכת מדיה וסתגלנות

כמו שני הדורות לפניהם – הם צורכים תוכן משירותי סטרימינג (נטפיקס, דיסני פלוס ויוטיוב קידס) ולמרות שלא ממש מותר להם, גם מטיקטוק ואינסטגרם – תכנים אינטרקטיביים של סרטונים מאונכים וקצרים. הם גם יעדיפו תוכן על פי דרישה (מנסיוני האישי – 30 אלף פעם לשים את "לשבור את הקרח 2").

הם אוהבים מאוד לנסות טכנולוגיות חדשות (בעיקר כי כל יום נולדת אחת כזאת), לרבות במציאות מדומה ורבודה.

העדפות רכישה

לבני דור האלפא אין עדיין ארנקים דיגיטליים או כרטיסי אשראי (אני מקווה), אבל להורים שלהם יש.

חשוב לפנות אליהם רק בסביבה בטוחה, בשפה בטוחה. כדאי להדגיש את היתרונות החינוכיים וההתפתחותיים עבור הילד. גם הטמעה של אחריות חברתית וסביבתית יתקבלו בברכה אצל הילד וההורה כאחד.

בני דור האלפא מאוד מושפעים ממשפיענים ומיקרו משפיענים, אבל עוד יותר מילדים אחרים כמותם המביעים את דעתם על המותג (UGC).

הנאמנות שלהם למותג תלויה בעד כמה הוא גדל ומתפתח יחד איתם, וכיוון שהציפיה שלהם היא שהמותג יתפתח יחד איתם, כל מותג שלא יתאים את עצמו לערכים הנוכחיים ולצרכים הנוכחיים של הילד, עלול לאבד אותו לטובת המותג שכן יעשה זאת. בהצלחה.

יחס למדיה דיגיטלית

בני דור האלפא צורכים הרבה מאוד דיגיטלית, כמעט כולו ויזואלי ואינטרקטיבי – טיקטוק, אפליקציות משחק (מישהו אמר ברולסטארס?)

הם צורכים כאמור הרבה מאוד תוכן המיוצר על ידי משתמשים (צעירים) אחרים (UGC).

רוב התוכן שהם צורכים מאוד מונחה הגנת פרטיות ושליטת הורים (אני מקווה).

פרסונות

ליאור אמיר

גיל: 11
רקע: נולדה בנתניה להורים מסורתיים לייט, עדיין לומדת בבית ספר יסודי, משתתפת בחוג רובוטיקה
מקצוע: לעצבן את האח הגדול שלה כשהוא משחק בפלייסטיישן עם חברים
ערכים: סקרנות, סיפורת נערות, מסורת, שינה
הרגלי צריכת מדיה: לליאור יש חשבון טיקטוק בו היא משתפת בדעותיה על סדרות בנות בנטפליקס
טכנולוגיה: לאחרונה קיבלה שעון חכם איתו היא יכולה לדבר עם חברות ועם ההורים. ההורים מרשים לה להשתמש בטלפון שלהם שעה ביום כדי לצרוך יוטיוב קידס וטיקטוק
שופינג: אמא תקני לי! גם למאי קנו!
חברתית: משתתפת בחוג רובוטיקה

איתן לוין

גיל: 7
רקע: נולד במושב חקלאי בדרום ממש לא מזמן
מקצוע: עדיין אין
ערכים: חקלאות, חיות מחמד
הרגלי צריכת מדיה: הוריו מאפשרים לו להשתמש באפליקציות גינון וירטואלי, בעיקר כדי שילמד אנגלית
טכנולוגיה: למד לדבר עם אלקסה מגיל צעיר ולבקש את השירים האהובים עליו
שופינג: עקב בקרת הורים, נחשף בעיקר לפרסומות בערוץ 12 ו-13
חברתית: משחק במשחק מרובה משתתפים של ניהול חווה חקלאית וירטואלית

סיכום

אחרי כל מה שכתבתי, ובעיקר אחרי החלוקה הכירורגית כל כך לסגמנטים שונים, חשוב מאוד להבהיר שלא כל מי שנולד בקבוצת שנים מסויימת נופל בהכרח לקבוצה המאפיינת אותו. אני מכיר אנשים (אני) שלמרות שהם מדור ה-X הם מרגישים מחוברים יותר לדור השקט, ולהפך.

עם זאת, צריך לזכור ששיווק דיגיטלי הוא קודם כל שיווק להמונים, וחשוב להבין מה מדבר בגדול לכל קבוצת גיל כדי להתאים לה את הפלטפורמות, השפה, והעיתוי המתאים. את ההתאמות לאדם הספציפי תוכלו כבר לעשות בעזרת אוטומציה, ניתוח נתונים ובינה מלאכותית.

הפוסט על שיווק בין דורי – איך לפנות לכל דור בצורה מותאמת הופיע לראשונה ב-מגזין השיווק הדיגיטלי.

אז למי מגיע הקרדיט? מבוא ל-Attribution

omerg — Tue, 11 Jun 2024 16:29:00 +0000

הערה חשובה:

מאמר זה נכתב לראשונה ביוני 2022. זהו עדכון משמעותי ל-Attribution Model של גוגל, שהסיר מודלים רבים ויצר במקומם אחרים. בנוסף, יש גם שינויים ותוספות לערוץ (source) ולחלון ההמרה (Attribution Setting)

מבוא

אחת השאלות הגדולות (ויש שיגידו הגדולה מכולן) המעסיקה את איש הדיגיטל הבא לנתח האם קמפיין הצליח או לא, היא שאלת הקרדיט – בזכות מי הצלחתי לבצע מכירה?

השאלה הזו נשמעת פשוטה, אבל היא לא. היא ממש ממש לא.

אם מישהו לחץ על פרסומת בפייסבוק, הגיע לעמוד הנחיתה של המוצר, השתכנע לרכוש אותו ובפועל ביצע רכישה, אז כמובן שמגיעה למארק צוקרברג טפיחה על השכם.

הבעיה היא שברוב המקרים זה לא המצב. דוגמה: ראיתי את הפרסומת בפייסבוק, לחצתי עליה והגעתי לעמוד הנחיתה, רגע אחרי שהתחלתי לקרוא על יתרונות המוצר צלצל השעון והזכיר לי לאסוף את הילדה מהגן. יותר מאוחר נזכרתי במוצר הזה וביצעתי חיפוש אורגני בגוגל, שוב הגעתי לעמוד הנחיתה ואפילו התחלתי את תהליך הרכישה, אבל באמצע הילדה התעוררה והייתי חייב ללכת אליה ולשיר לה עד שתרדם (ועל יכולות השירה שלי בפוסט נפרד). יומיים אחר כך קיבלתי מהחברה בעלת המוצר מייל עם הזמנה לרכוש את המוצר בהנחה. לחצתי על הלינק במייל, הגעתי לעמוד הנחיתה ורכשתי את המוצר.

למי מגיע הקרדיט?

פייסבוק? בזכותם בכלל שמעתי על המוצר.

חיפוש אורגני? זו היתה יוזמה שלי שהעידה על התעניינות ואפילו התחלתי בזכותה תהליך רכישה

מייל? בזכותו אשכרה סגרתי את העסקה.

התשובה היא (כמובן) – זה תלוי, וזה מאוד מורכב. ארחיב.

מונחים חשובים לפני שמתחילים

לפני שנוכל לדבר על attribution לרבות המודלים שלו, מסגרות הזמנים והאופטימיזציה, חשוב שתהיה לכולנו שפה אחידה (והיא דוברת אנגלית) כדי שננהל דיון ברור ומובן.

ערוץ (Source)

בעידן השיווק הדיגיטלי, אם נרצה לגרום ללקוחה הפוטנציאלית לבצע איזושהי פעולה (רכישה, הרשמה, הורדת ספרון עם טיפים וכו') נרצה להביא אותה לעמוד אינטרנטי מסויים אשר בשליטתנו ואשר בו תתבצע אותה פעולה.

ערוץ הוא מקור הגעה ספציפי לאותו העמוד, ובדרך כלל נקרא על שם הפלטפורמה שיש לה בעלות עליו.

ערוצים מוכרים:

פייסבוק
גוגל
יאהו
Ynet
Walla
moshe.co.il
ישיר (Direct) – זהו ערוץ ייחודי. כיום הוא מציין 3 אפשרויות:
- מישהו שהגיע באופן ישיר לעמוד הנחיתה שלכם, כלומר הקיש בדפדפן ישירות את ה-URL לאתר, או שלחץ על לינק מקוצר בדפדפן שלו
- הגיע דרך bookmark
- לא ידוע מה מקור ההגעה מאחת משתי סיבות:
  - מערכות האנליטיקס השונות לא מזהות אותו מסיבה לא ידועה, בדרך כלל כי הערוץ הזה לא הוגדר בשום מקום ולא נעשה שימוש ב-UTM (שורת קוד שמתווספת ללינק ומציינת מפורשות מה מקור ההגעה ומה המדיום)
  - הלקוחה הפוטנציאלית שלכם השתמשה באחד ממכשירי האייפון של חברת אפל, ומותקנת עליו מערכת הפעלה IOS מגרסה 14.5 ומעלה. 95% מלקוחות החברה חסמו את האפשרות לאסוף עליהם מידע מגופים צד ג' כגון גוגל ופייסבוק
- Not Set – יש מידע חסר על מקור ההגעה. בניגוד לערוץ "ישיר" שבו ידוע שהמקור אינו ידוע עקב מידע חסר, במקרה הזה פשוט יש לנו בעיות או תקלות בקוד הניתור עצמו, תחביר לא נכון ב-UTM או תקלה בדרך שבה המידע נאסף ע"י כלי האנליטיקס

מדיום (medium)

סוג או אופי הערוץ.

ברוב כלי האנליטיקס מוגדרת כמות מוגבלת של מדיומים, אבל תמיד אפשר להוסיף באופן עצמאי מדיומים משלנו. המדיומים העיקריים:

אורגני – כלומר כל ערוץ בעל מנוע חיפוש המאפשר הגעה ללא צורך בתשלום. רוב המדיומים האורגנים כוללים ערוצים כמו גוגל, יאהו, בינג וכו'. הרעיון הוא שאם מישהו חיפש "נייר טואלט יד שניה" במנוע החיפוש של גוגל, הגיע לעמוד הנחיתה שלנו ורכש את המוצר, הוא הגיע אלינו באופן אורגני

ממומן (cpc) – משמעות cpc היא cost per click שזהו אחד המודלים לתשלום בקמפיינים ממומנים, אבל מצויין ברוב כלי האנליטיקס כשם כללי לקמפיין ממומן גם אם המודל היה אחר (למשל תשלום לפי חשיפות ולא לפי הקלקות). הגעה דרך כל קמפיין (דיגיטלי) ממומן מוגדרת כ-cpc. זה יכול להיות קמפיין ממומן בפייסבוק, טוויטר אינסטגרם או גוגל אדס (או כל פלטפורמה אחרת המאפשרת פרסומות בתשלום)

Display – הגעה דרך באנרים עם תמונות או וידאו. יכול להיות סוג ספציפי ומסויים מאוד של קמפיין ממומן, אבל אין חובה כזו

הפניה (referral) – למעשה כל לינק חיצוני שמביא לאתר שלנו. הרבה פעמים באמצעות שיתוף פעולה עם צד ג' שמפרסם את עמוד הנחיתה שלנו באתר שלו.

דואר אלקטרוני (email) – אתם יודעים כמה אני אוהב רשימות תפוצה, וזה בדיוק המדיום שמייצג אותם.

היחס בין Source ל-Medium

כל ערוץ יכול לפעול בכמה מדיומים וכל מדיום יכול לעשות שימוש בכמה ערוצים.

לדוגמה:

בקמפיין אחד, ערוץ Google יכול לפעול גם באופן אורגני, גם דרך מערכת הפרסומות שלו וגם דרך מערכת הבאנרים שלו.

בקמפיין אחר, המדיום של קמפיין ממומן יכול לפעול גם דרך מערכת הפרסומות של טוויטר, גם של פייסבוק וגם של פינטרסט.

דוגמה לדו"ח Session Source\Medium בגוגל אנליטיקס 4 (GA4):

מה זה Attribution?

אטריבושן, או קרדיט, זהו שיוך ההמרה לערוץ מסויים, או, כפי שנראה בהמשך, שיוך ההמרה למספר ערוצים בעוצמות שונות.

Attribution Model

מודל של שיוך (התרגום הבעייתי הוא של גוגל, לא שלי, אז תלונות אליהם בבקשה) הוא למעשה המודל באמצעותו אני מודד ומחליט איזה ערוץ מקבל את הקרדיט על ההמרה, וכמה קרדיט הוא מקבל.

חשוב להבהיר לפני כן שהמודלים הבאים יצאו לחלוטין מכלל שימוש בגוגל אנליטיקס 4: הקלקה אחרונה, הקלקה ראשונה, לינארי, דעיכה לאחר זמן (Time Decay), מבוסס מיקום (Position-Based).

אתייחס כאן למודלים שנקבעו ע"י גוגל בגוגל אנליטיקס 4. אתייחס למודלים של פייסבוק בהמשך.

כיום ישנם רק 3 מודלים:

שיוך מבוסס נתונים (Data Driven או DDA) – צמד המילים "לימוד מכונה" או machine learning מעולם לא נשמעו טוב יותר. כאן כבר האלגוריתמים של הפלטפורמות השונות לוקחים פיקוד. הם לומדים את התנהגות הקהלים השונים שלכם בערוצים השונים לאורך זמן (כולל נתיבים שהביאו להמרה וכאלה שלא), ויוצרים תבנית המבוססת על הביג דאטה הזה המותאמת במיוחד עבורכם. על פניו, זהו המודל המדוייק ביותר, וכיום זהו מודל ברירת המחדל בגוגל. המודל הזה ייחודי לכל מפרסם ולכל אירוע המרה. חשוב לציין שמודל זה מתעלם ממקורות שהינם Direct אלא אם כל המקורות הם כאלה.

קליק אחרון בערוצים בתשלום ובערוצים אורגניים – גם כאן המערכת מתעלמת לגמרי ממקורות ישירים, ונותנת 100% מערך ההמרה לערוץ האחרון שהלקוח לחץ עליו (אם אם צפה צפיה פעילה ביוטיוב – כלומר 30 שניות או פחות אם אורך הפרסומת קצר מ-30 שניות) טרם ההמרה.

קליק אחרון בערוצי Google בתשלום – המערכת משייכת 100% מערך ההמרה לערוץ האחרון בגוגל אדס (Google Ads – פלטפורמת הפרסומות של גוגל) שהלקוח לחץ עליו טרם ההמרה. לדוגמה: אם קיבלתי מייל ולחצתי על הקישור, ולאחר מכך ראיתי פרסומת בפייסבוק ולחצתי עליה, ואז ראיתי באנר של גוגל באתר צד ג' (דרך מערכת אדסנס), לחצתי עליו ונכנסתי לעמוד הנחיתה ולמחרת עשיתי חיפוש אורגני, לחצתי ורכשתי את המוצר, הערוץ שיקבל 100% מהקרדיט זה לא הערוץ האורגני, שהוא הערוץ האחרון, אלא הבאנר, שהוא הערוץ האחרון של מערכת ערוצי גוגל.בתשלום

פייסבוק לא בבית. יישובו בקרוב

ביום רביעי אחד, חם ומהביל, ליתר דיוק ביום ה-25 באוגוסט 2021, פייסבוק הודיעו שהם מפסיקים את השימוש במערכת השייוכים שלהם (attribution models).

מה זה אומר? אף אחד לא יודע. נכון לכתיבת שורות אלו עברו כמעט שלוש שנים ועדיין לא ברור על איזה מודל פייסבוק מתבססת. באמת שאף אחד לא יודע ופייסבוק לא ממהרת לספר לנו.

הסיבה לכך היא שגם כך יש ירידה גדולה ביכולות הביצועים של פייסבוק בגלל המלחמה הנמשכת בינה לבין חברת אפל.

Attribution Setting

פייסבוק

בעבר פייסבוק קראו לזה חלון המרה או Attribution Window. השם השתנה ל-Attribution Setting או הגדרת ייחוס.

הגדרת הייחוס קובעת מהי מסגרת הזמנים שבתוכה ניתן קרדיט לקמפיין ממומן בעקבות אינטרקציה איתו.

נכון להיום הגדרת הייחוס בפייסבוק נקבעת ברמת ה-Ad Set, כלומר ברמת קהל היעד אותו אני מגדיר ולא ברמת הקמפיין כבעבר. בכל אחד מסוגי הפעולות האלה פייסבוק נותנת לנו אפשרות לבחור את האופציה הרצויה לנו::

הקלקה: 1 יום או 7 ימים ממועד ההקלקה
צפיה בפרסומת: 0 ימים או 1 יום ממועד הצפיה. בפועל, אין לצפיה בפרסומת יותר מדי משמעות בקמפיינים של המרה. למעשה, הדרך שבה אנשים צורכים את הניוז פיד שלהם היא כזו שהם גוללים במהירות רבה ונעצרים בעקבות הדבר הראשון שמושך את תשומת ליבם. מבחינת פייסבוק זה לא משנה אם הפרסומת הופיעה 0.1 שניות על המסך שלכם וכלל לא הייתם מודעים לקיומה. אם היא הופיעה באיזשהו שלב על המסך שלכם – מבחינת פייסבוק החלה הספירה של 24 השעות שניתן לתת קרדיט לאותה פרסומת, גם אם בכלל רכשתם 12 שעות אחר כך בגלל שראיתם פרסומת של אותו המותג בגוגל. זו אחת הדרכים של פייסבוק לנפח נתונים.
צפיות עם מעורבות (Engaged View) – רלוונטי רק לפרסומות הכוללות וידאו – 0 ימים או 1 יום ממועד הצפייה בסרטון, ורק במידה והסרטון נצפה במשך 10 שניות לפחות או כ-97% מאורכו (אם הסרטון קצר מ-10 שניות), ולא בוצעה הקלקה על הפרסומת, ולאחר מכן בוצעה המרה באיזשהו ערוץ אחר. רלוונטי בכל הערוצים בפייסבוק מלבד בפרסומות בהן הלקוח לא יכול לדלג על הפרסומת.

ברירת המחדל של פייסבוק: 7 ימים ממועד ההקלקה ו-1 יום מצפיה בפרסומת.

המלצה שלי: יום 1 ממועד ההקלקה – השתמשו בחלון ההמרה הזה רק אם המוצר או שירות שלכם באמת נמכרים במהירות או לא נמכרים כלל, או במקרה שאתם מריצים קמפיין סופר קצר, כלומר עד שבועיים, ואז לאלגוריתם אין מספיק זמן לעבוד. 7 ימים ממועד ההקלקה – זהו המודל המקובל ביותר כיום. בעבר גם היה 28 יום אבל זה התאים לעסקים עם משפך המרה מורכב וארוך יותר. כל קמפיין שלכם שארוך משבועיים שלושה – כדאי לבחור במודל של 7 ימים. הוא מבצע אופטימיזציה מעט לאט יותר, אבל משתלם לטווח הארוך. בכל מקרה שנו את צפיה בפרסומת ל-0 ימים והשאירו את צפיות עם מעורבות על 0. הם לא רלוונטיים בקמפיינים של המרה, ובעיקר מכניסים עוד כסף למארק צוקרברג.

גוגל אדס

בפי גוגל זה נקרא Conversion Window והוא קובע מהי מסגרת הזמנים שבתוכה ניתן קרדיט לקמפיין ממומן בעקבות אינטרקציה איתו.

ברירת המחדל בגוגל היא 30 יום, אך גוגל מאפשרת לנו לשנות את זה על פי צרכי העסק שלנו. למעשה, ניתן לקבוע חלון המרה שונה עבור כל פעולת המרה בחשבון הגוגל אדס שלנו, נמוך או גבוה יותר מברירת המחדל.

למשל – רכישת רכב ככל הנראה לא תעשה 30 יום מרגע לחיצה על פרסומת. בדרך כלל יעבור הרבה יותר זמן של חקר שוק, הגעה לסוכנויות רכב ובדיקה של אתרי מכירת רכבים יד 2. לעומת זאת רכישת כרטיסי טיסה של הדקה האחרונה, יקחו פחות משבוע. מי שרוכש כרטיסי מהיום להיום ועדיין נדרשו לו 7 ימים מרגע הלחיצה על הפרסומת ועד הרכישה – כנראה שהקרדיט לא מגיע לה אלא לערוץ קרוב יותר למועד הרכישה.

רק שימו לב שברגע שאתם קובעים חלון המרה, כל המרה שתתרחש לאחר מועד זמן זה, לא תרשם בדוחות האנליטיקס כהמרה שבוצעה דרך גוגל אדס, גם אם התבצעה לאחר הקלקה על פרסומת שלהם-. לתשומת ליבכם

לסיכום

אם אתם מוכרים מוצר או שירות, אם אתם עסק קטן או ענק, זה לא משנה. אתם תמיד תרצו לדעת מה עובד ומה לא עובד – אילו ערוצים הקהל שלכם מעדיף לפני שהוא ממיר, אילו ערוצים לעולם לא יעבדו ולאילו ערוצים יש פוטנציאל, אתם רק צריכים לשנות משהו בוויזואל או בקופי (טקסט).

שימו תמיד לב שהתוצאות בכל פלטפורמה יהיו שונות כיוון שהן מודדות את הערוצים באופן שונה ונותנות משקל לכל קרדיט באופן שונה (בדרך כלל "יאדירו" את תוצאות הערוצים שלהן, אף שגוגל לפחות מנסים להראות הוגנות מסויימת, מה שאי אפשר לומר על ערוצים אחרים).

הנושא הזה הוא אחד הנושאים החמים בעולם הדיגיטל בכלל ובאנליטיקס בפרט, ומעסיק לא רק אנשי Data Science ו-machine learning רבים, אלא גם מנהלי דיגיטל ומנהלי שיווק שרוצים למקסם את התקציב שלהם ואת הקמפיינים שלהם. אני מניח שמדי תקופה אצטרך לעדכן את הפוסט הזה, עקב השינויים הרבים והתכופים בתחום הזה.

הפוסט אז למי מגיע הקרדיט? מבוא ל-Attribution הופיע לראשונה ב-מגזין השיווק הדיגיטלי.

מהם שיעורי פתיחה של מיילים ואיך אפשר לשפר אותם

omerg — Tue, 07 May 2024 13:02:00 +0000

מבוא

***מאמר זה נכתב במקור בנובמבר 2021, אך עודכן במאי 2024 עם מספרים עדכניים ומידע חיוני נוסף***

אחרי שצללנו לעומק וקיבלנו את התמונה הגדולה של שיווק במיילים, התייחסנו לנושא ההסכמה של הנרשמים לרשימת התפוצה שלכם ועל השפעתה על שיעורי העבירות (deliverability rates), הגיע הזמן לדבר על שיעורי פתיחה. זהו אחד המדדים החשובים מכיוון שהוא נותן לנו אינדקציה לא רק על איכות רשימת התפוצה שלנו, אלא גם על הרלוונטיות של המיילים לקהלי היעד ועל איכות התכנים.

קדימה, בואו נצלול.

מה זו פתיחה ומהם שיעורי פתיחה?

פתיחה היא הקלקה על אחד האלמנטים ב-envelope content ומעבר מה"כותרת" לעמוד התוכן בו נמצאים פרטי המייל עצמו.

מה זה Envelope Content?

בהעדר מונח מוצלח יותר שנתקלתי בו, אני קורא לזה "תוכן מקדים". הוא מורכב מ-

שם השולח
תאריך
שורת נושא
טקסט מקדים

לחיצה על כל אחד מהאלמנטים האלה ומעבר לתוכן המייל עצמו – תחשב כפתיחת המייל

בהמשך המאמר ארחיב על כל אחד מהם ואיך אפשר למקסם אותו.

איך מחשבים שיעורי פתיחה?

שיעור פתיחה (Open Rate) מחושב כך:

מהם שיעורי פתיחה טובים (וגרועים)

התשובה הנכונה היא, כמובן, זה תלוי.

זה תלוי בתעשייה שבה אתם פועלים ותלוי באופי קהלי היעד שלכם ותלוי בתקופה במהלך השנה. בקיצור, זה תלוי.

Mailchimp דיווחו ב-2023 כי בתעשיית היופי והטיפוח, למשל, ממוצע שיעורי הפתיחה הוא 31.89%. לעומתם, שיעורי הפתיחה במיילים ממשלתיים הם 40.55%.

קהלים שמורכבים מבני עשרה, יפתחו כנראה מעט פחות את המייל שלהם לעומת גימלאיות. הם פשוט עסוקים מדי בטיקטוק.

ממוצע שיעורי הפתיחה, אגב, כך על פי מליוני משתמשי Mailchimp, הוא כ-34.20%. זה נתון מוצלח למדי, ומראה על שיפור מקצועי של כלל התעשיה (היה כ-22% בשנת 2020). בכל מקרה, אתם לא צריכים לשאוף אליו או להגיד לעצמכם שבגלל שהוא ממוצע, אז אתם במקום טוב באמצע. לא. ממוצע שיעורי פתיחה מתבסס על מליוני משתמשים, אנשים פרטיים ועסקים, שלא מבינים שיווק במיילים, ומורידים את הממוצע עבור כולנו.

אז חשוב שקודם כל תדעו מה הממוצע בתעשיה שבה אתן פועלות, ותתייחסו לנתון הזה כסף תחתון תקין.

השוואה בין נתוני מספר פלטפורמות גדולות, עם מועד פרסום התוצאות בסוגריים. שימו לב שיש פערים גדולים בין פלטפורמה לפלטפורמה:

למה זה משנה מה שיעורי הפתיחה שלי?

שיעורי פתיחה לא רק נותנים לנו אינדיקציה לגבי איכות ורלוונטיות רשימת התפוצה שלנו. יש להם גם השפעה ישירה "קדימה" ו"אחורה".

קדימה – ככל ששיעורי הפתיחה גבוהים יותר, יותר אנשים יקראו את המייל, ומתוכם (בשאיפה) יותר אנשים יקליקו על ה-CTA (Call To Action) ולכן גם יותר אנשים יבצעו המרה (רכישה, הרשמה, צפיה בסרטון וכו').

אחורה – טוב, זה לא באמת אחורה כי הרי ידוע שבלי דלוריאן אי אפשר לנוע בזמן לעבר, אבל אם נלך אחורה בפאנל לשלב העבירות (כמה אנשים קיבלו את המייל מתוך כלל האנשים שהמייל נשלח אליהם), לו הקדשתי פוסט משלו, נראה ששיעורי פתיחה משפיעים מאוד על שיעורי העבירות של מיילים עתידיים, ובעיקר שיעורי פתיחה נמוכים מדי, המשפיעים מן הסתם לרעה. כיוון ששיעור עבירות הוא נושא כל כך קריטי במשפך השיווק במיילים, אין להתעלם מהשפעתם של שיעורי הפתיחה עליו.

איך משפרים את שיעורי הפתיחה?

או. אז הנה שאלת מליון הדולר (ואם אתם עסק גדול מספיק, אז גם הרבה יותר מזה): איך אפשר לשפר את שיעורי הפתיחה שלי?

כיוון שהפעולה עצמה מתייחסת רק למיילים שהגיעו לאחת התיקיות העיקריות (ראשית, social או promotion בג'ימייל), ואשר התקיימה הקלקה על אחד האלמנטים מהתוכן המקדים (דהיינו תאריך, שם שולח, כותרת או טקסט מקדים) – אז כמובן שיש השפעה לכל אחד מהגורמים האלה על הסיכוי שמישהו אכן יקליק עליהם.

מה ההשפעה?

שם השולח (Sender's Name)

מחקר של האבספוט גילה כי 64% מהאנשים פותחים דואר אלקטרוני שקיבלו קודם כל על בסיס שם השולח.

זה משמעותי יותר מאטרקטיביות הכותרת או הטקסט שתומך בה או אפילו ההצעה ששולחי המייל עומדים להציע לנו.

זה גם הגיוני. אנחנו נוטים לפתוח מיילים של אנשים וגופים שאנחנו מכירים, וכמובן שלנסיון עבר שלנו איתם יש השפעה גדולה. רוברט צ'יאלדיני מקדיש לכך פרק שלם בספר החובה שלו Influence – The Psychology of Persuasion.

במידה ושלחתם להם המון מיילים לא רלוונטים עם תכנים מטעים, מעצבנים או לא אטרקטיביים, הם ייטו שלא לפתוח את המייל הבא (או גרוע יותר – לדווח עליכם כספאם). אם לעומת זאת הניסיון שלהם אתכם חיובי, עולים משמעותית הסיכויים שיפתחו גם את המייל הבא.

שם השולח שלכם חייב להיות קבוע וברור. מאוד לא מומלץ לשנות אותו במועדים מאוחרים יותר או בהתאם לתכנים שאתם שולחים. שם השולח שלכם הוא המוניטין שלכם.

חריג לכך הוא גופים שונים בעסק ששולחים מערכות מיילים נפרדות, כמו למשל אגף הכספים ואגף התמיכה הטכנית.

לא מעט מחקרים מראים ששם פרטי לפני שם העסק נותן תחושה של שיחה, של התכתבות אישית יותר. כמה דוגמאות שאני קיבלתי:

שורת הנושא (Subject Line)

מכונה בפי רבים וטובים "הכותרת". שורת נושא היא טקסט שאמורים לראות בכל פלטפורמה של מיילים (בניגוד לטקסט מקדים, למשל) ויש לה עוצמה גדולה. מחקר של מיילמאנצ' הראה ש-47% מהאנשים יחליטו האם לפתוח מייל עפ"י שורת הנושא שלו.

הדבר הכי חשוב בכותרת או בקופי (טקסט) בכלל היא ניסוי וטעייה. לראות אילו מילים עובדות יותר ואילו פחות. האם כותרות המנוסחות כשאלה יעילות יותר או פחות מאלו המנוסחות כקריאה לפעולה? נראה ששימוש בכותרות מותאמות אישית ("כן. זה יכול לקרות גם לך, שלמה") מעלה שיעורי פתיחה בכ-22%, אבל צריך מאוד להזהר לא להגזים עם זה. זה יכול לתת תחושה לא נעימה אם הכותרת היא "חיים כהן מרח' האשפה 34 שיש לו 3 ילדים וכלב ואוהב לקנות שמלות, בעיקר בלילה, מה שלומך?"

טיפים לשורת נושא מוצלחת:

שמרו אותה קצרה – אך עקבית ומתארת, כלומר לא מסתורית או מאתגרת
אידיאל – בין 20 ל-55 תווים, כך מתאים גם למובייל
אסור להשתמש בשורות נושא מטעות או ב-"open baits”
תשאלו את עצמכם, האם זה:
- תופס את העין/תשומת הלב בזמן סריקת העמוד
- ענייני
- לא כתוב בשפה גבוהה מדי
- מעורר רגש חיובי
- אישי – פרסונליזציה
כדאי להיזהר ממילים המעודדות זיהוי כספאם (כמו "חינם", או all caps)
גם שורת נושא המנוסחת כשאלה יכולה לעבוד טוב, תלוי באיכות הקופי ובנסיבות
בשורת נושא מותר גם אמוג'י. זה לא פוגע בשום אלגוריתם (בשונה מכותרות בפרסומות בגוגל, למשל)

טיפ: תמיד כדאי להתחיל לכתוב את תוכן המייל עצמו ורק בסוף להגיע לשורת הנושא. זה עושה שכל ובעיקר סדר בהפרדה בין עיקר לטפל וגם חוסך זמן בבחירת שורת הנושא המתאימה.

כאן לא אתמקד באיך אפשר למקסם את הקופי. על זאת ארחיב במאמרים על כתיבה שיווקית.

טקסט מקדים (Preview Text)

רק 14% ייפתחו את המייל בגלל הטקסט המקדים (אבל גם ב-14% אנחנו לא רוצים לזלזל).

השתמשו בטקסט המקדים כשורת נושא שניה התומכת ומרחיבה אותה, מעין כותרת משנה.

הימנעו מלחזור על אותו הטקסט שבכותרת. זה בזבוז נוראי ובלתי נסלח של נדל"ן:

בדרך כלל שורת הנושא היא הסלוגן, היא הרמה להנחתה. המטרה העיקרית שלה היא למשוך אותנו פנימה אל המייל. הטקסט המקדים, לעומתה, מתייחס יותר לעצם העניין ומשלים אותה.

צריך לזכור שלא אצל כל ספקי המיילים ניתן בכלל לראות את הטקסט המקדים, ולכן הטקסט שבשורת הנושא יהיה תמיד חשוב יותר.

כמה דוגמאות:

Subject line: Beach, please.

Preheader text: Meet the JT Beach Jogger. Crisp, lightweight, and built for lazy days and epic adventures.

Subject line: We’re so glad you signed up. Here’s what’s next.

Preheader text: You’re in! Welcome to the easiest way to shop for phones, tablets, plans & more. Let’s get acquainted.

Subject line: Save up to 50% on select garden supplies!

Preheader: Coupon expires Monday

לסיכום

בפוסט הזה לא התייחסתי לאחד האלמנטים המשפיעים ביותר על שיעורי הפתיחה, וזוהי איכות רשימת התפוצה שלכם. הרחבתי עליה בפוסט קודם בנושא עבירות. אם הרשימה שלכם לא איכותית, אז גם מיילים שאיכשהו יצליחו להגיע לטאב הראשי בדוא"ל של הנמען, הם לא ייפתחו ולא יקראו על ידו אם הוא ימצא אתכם לא רלוונטים.

שיעורי פתיחה נמוכים לאורך זמן מורידים כאמור גם את שיעורי העבירות וזה כבר רע מאוד. שלא לדבר על זה שאם הנמען לא יפתח את המייל שלכן, הוא גם לא יקרא על ההצעה המעולה שלכם למבצע של 24 שעות אחרונות, ובטח שלא יקליק על הלינק המצורף.

הפוסט מהם שיעורי פתיחה של מיילים ואיך אפשר לשפר אותם הופיע לראשונה ב-מגזין השיווק הדיגיטלי.