מבוא
החלטתי להקדיש סדרת מאמרים לבנייתה של אסטרטגיית שיווק. התחלתי במאמר (או נכון יותר לומר – רשימת מכולת) על ניתוח מצב, המקיף את כל השלבים, המבחנים והכלים החשובים לבניה והוצאה לפועל של ניתוח מצב עבור מחלקת השיווק.
תזכורת ל-11 השלבים לבניה מקיפה של אסטרטגיית שיווק (לא חוק. המלצה):
- הגדרת יעדי הארגון
- קבלת מסגרת תקציבית
- ניתוח מצב
- קביעת יעדי שיווק (עליו ארחיב במאמר זה)
- בניית אסטרטגיית שיווק בכפוף לאותם יעדים
- בניית טקטיקות שיווק בכפוף לאסטרטגיה
- הקצאת משאבים (לרבות תקציב)
- קביעת KPIs
- קביעת מסגרת זמנים להטמעה לזמן הקרוב והרחוק
- הערכת סיכונים ותוכניות מגירה
- הערכה תקופתית הבוחנת מחדש את האסטרטגיה והטקטיקה
אתמקד כאן בשלב הרביעי של בניית אסטרטגיית השיווק- קביעת היעדים.
לאחר שהנהלת הארגון קבעה את יעדיו, קבעה את המסגרת התקציבית שלו, לרבות זו של מחלקת שיווק, לאחר שמחלקת שיווק ביצעה ניתוח מצב מקיף, עליה לקבוע את יעדי השיווק (האיכותיים והמדידים).
רק לאחר הגדרה ברורה של היעדים, ניתן לבנות את אסטרטגיית השיווק, ממנה ייגזרו כל הטקטיקות עבור הגורמים השונים במחלקה (דיגיטל, יח"צ, תוכן שיווקי, cold emails, שיווק מסורתי וכו').
יעדי השיווק
יעדי השיווק נקבעים על בסיס כל המידע והמסקנות שהתקבלו בשלבים הקודמים, כלומר על בסיס:
- יעדי הארגון – הנקבעים על בסיס האסטרטגיה העסקית של הארגון
- המסגרת התקציבית – שמקבלת מחלקת שיווק מבעלי העניין הרלוונטיים כמו המנכ"ל וסמנכ"ל הכספים
- ניתוח המצב – שמבוצע ע"י ועבור מחלקת שיווק
יעדי השיווק צריכים לכלול איזון עדין בין יעדים איכותניים ויעדים כמותיים.
ההבדלים בין יעדי הארגון ליעדי השיווק
יעדים ארגוניים (נקראים גם יעדים עסקיים, או business goals) אלו יעדים הנקבעים ברמה הגבוהה ביותר בארגון, ולמעשה מגדירות את המטרות העסקיות של הארגון כולו (למשל: להגדיל את הכנסות החברה ב-12% במהלך השנה הקרובה).
יעדי השיווק תומכים ביעדי הארגון, ומשלימים אותם. למשל, כדי לעמוד ביעד הארגוני שנתתי כדוגמה למעלה, יכול להיות שיעדי השיווק יהיו:
- הגדלת Top of Mind Awareness ב-10% במהלך השנה הקרובה
- הגדלת מספר MQLs ב-20% במהלך השנה הקרובה
- שיפור שיעור המרה ב-15% במהלך השנה הקרובה
סוגי יעדים
חלוקה לפי קטגוריות/נושאים
לפי שנבין את ההבדל בין יעדים כמותיים לאיכותניים, כדאי אולי להתרכז קודם בקטגוריות השונות של יעדים אפשריים. זו החלוקה לנושאים מרכזיים שונים אותם אנחנו רוצים להגדיר.
- יעדי מכירות והכנסות: בכל גוף למטרות רווח (וגם לכאלה שלא) בסוף נרצה להימדד על היכולת שלנו להשיג רווחים ולמקסם אותם. בדרך כלל היעדים האלו יהיו יעדים כמותיים. ראו למטה התייחסות ספציפית ליעדים כמותיים
- יעדי נתח שוק: על פי חוק הסיכון הכפול, גם עוצמת החדירה שלנו לשוק וגם היכולת שלנו לשמר לקוחות, נגזרים שניהם מנתח השוק שלנו, ולכן זה חייב להיות אחד היעדים השיווקיים (ובעיקר העסקיים) המרכזיים של הארגון
- יעדי רכישת לקוחות: היעדים האלו הם נגזרת של של יעדי נתח שוק, כיוון שעל בסיס חוק הסיכון הכפול אליו התייחסתי קודם המטרה המרכזית שלנו היא להגדיל את כמות הלקוחות שלנו, מה שיגדיל את נתח השוק את הלקוחות החוזרים
- יעדי שימור לקוחות: גם יעדים אלו הם נגזרת של יעדי נתח השוק, והם משניים לעומת יעדי רכישת לקוחות חדשים, כיוון שחוק הסיכון הכפול מראה לנו שיש רק השפעה יחסית קטנה של נתח השוק על שימור לקוחות
- יעדי מודעות ותפיסת מותג: כפי שראינו במאמר על סוגי קמפיינים של מותגים, יעדי מודעות ובעיקר מודעות בלתי נעזרת של מותג במוד רכישה משמשים כיעדים מרכזיים בקמפיינים של בולטות מותגית (Brand Salience). הם בודקים את זכירות המותג שלנו, דבר שקריטי במיוחד כאשר הלקוח נמצא בתהליך רכישה. אלו יעדים ארוכי טווח (כמעט ולא ניתן להשפיע על המדדים האלה ברמה הרבעונית או החצי שנתית)
- יעדי השקת מוצר: במידה ונכניס מוצר או שירות חדש לשוק, נרצה להגדיר יעדים ספציפית עבורם ("נתח של 5% מהשוק בתוך חצי שנה מהשקת המוצר")
- יעדים דיגיטליים: הדיגיטל הוא יותר אמצעי מאשר מטרה, ובדרך כלל נשתמש במטריקות דיגיטל עבור KPI ולא עבור יעדים אסטרטגיים. למשל, יעד של כמות כניסות אורגניות לאתר הוא לא מטרה, אלא אמצעי להעלאת מודעות ורכישות
יעדים כמותיים
מסגרת SMART
יעדים כמותיים צריכים לעמוד בתנאי מסגרת SMART. אלו הם חמישה מאפיינים חיוניים עבור יעד כמותי כלשהו:
יעדים ספציפיים (Specific): לא די לומר "יש להגדיל את התנועה לאתר, אלא צריך להגיד בדיוק באיזה שיעור להגדיל אותה, על איזו סוג תנועה אנחנו מדברים (אורגנית, ממומנת, ממיילים), מהיכן גאוגרפית וכו'.
יעדים מדידים (Measureable): היעד חייב להיות מספרי ומדיד. בנוסף, היעד חייב להיות כזה שיש ברשותנו כלים כמו Google Tag Manager המסוגלים למדוד אותו, כלומר לוודא שאנחנו אכן עומדים או לא עומדים ביעד, ואת האפשרות לשמור את הנתונים המדידים לאורך זמן כדי לבצע השוואות מהן נוכל לגזור מסקנות האם השתקפנו או לא לאורך התקופה (בכלים כמו GA4).
יעדים ניתנים להשגה (Achievable): חשוב שהיעד יהיה כזה שניתן להשיג במשאבים העומדים לרשות הארגון. המדדים צריכים להקבע על בסיס ביצועי עבר של הארגון, משאבים העומדים כרגע לרשותו, המצב בשוק הרלוונטי וגורמים תחרותיים.
יעדים רלוונטיים (Relevant): היעדים חייבים להיות קשורים באופן ישיר ליעדים העסקיים של הארגון. "עליה של 50% בתנועה אורגנית לאתר" הוא נטול הקשר. לעומת זאת "עליה של 50% בתנועה אורגנית לאתר לצורך רטרגטינג של קהלים עבור קמפיינים ממומנים במטא ובגוגל" זהו יעד רלוונטי. חשוב גם לוודא שהיעד רלוונטי למטרות הארגון. "עליה של 25% במספר העוקבים בטיקטוק" פחות רלוונטי לחברת B2B (ברוב המקרים).
יעדים מוגבלים בזמן (Time Bound): היעדים צריכים להקבע על בסיס מסגרת זמנים מדוייקת וקשוחה: "השגת 200 לידים חדשים עד סוף רבעון שלישי". התנאי הזה משמעותי יותר מאשר פשוט להוסיף דדליין לכל יעד. מסגרת הזמנים הנקבעת כאן תושווה למסגרות זמנים קודמות כדי להעריך שיפור. זו הסיבה שנהוג לקבוע יעדים לטווח זמן קצר, בינוני וארוך (לכך אתייחס בהמשך). בעניין זה אני חוזר שוב לתנאי כי היעדים יהיו כאלה שניתן להשיג אותם. לא יכול להיות שארגון מציב לעצמו יעד להכפיל את רווחי הארגון משיווק במיילים בתוך רבעון אחד.
יעדים כמותיים עיקריים
אנחנו לא מדברים כאן על KPIs ועל היעדים המספריים שלהם (הנקבעים בשלב מאוחר בהרבה – רק לאחר קביעת הטקטיקה), אלא על יעדים ברמה האסטרטגית שיווקית (ובפועל גם עסקית) של הארגון.
אלו המדדים העיקריים, אבל בהחלט לא היחידים. המדדים להלן ברירת מחדל טובה להתחיל איתה, לא יותר:
- נתח שוק (Market Share): התייחסתי לחשיבות נתח השוק של החברה בפוסט שלי על שיווק מבוסס מדע, בעיקר בהקשר של חוק הסיכון הכפול. על פי מספר רב של מחקרים, מה שחוזה יותר מכל את הצלחת החברה הוא נתח השוק שלה, לכן זו צריכה להיות השאיפה המרכזית של ארגון, ברמה העסקית והשיווקית.
- הכנסות (Revenue): להבדיל מרווחים, שגם הם מדד חיוני
- שיעורי המרה (Conversion Rate): מדד משמעותי מאוד ספציפית עבור הדיגיטל, שמראה את יעילות משפך ההמרה בארגון
- החזר על הוצאות פרסום (ROAS) והחזר על השקעה (ROI): רלוונטי מאוד לדיגיטל (בעיקר ROAS), אבל לא רק
בחברות B2B, ישנם גם מדדים נוספים כמו:
- לידים (Leads): למעשה אמור להיות מוגדר יעד בכל אחד מששת השלבים, כאשר השלושה הראשונים נקבעים ע"י מחלקת שיווק. למשל: "עליה של 15% במספר ה-MQL במהלך המחצית הראשונה של 2025 לעומת התקופה המקבילה אשתקד"
- עלות הבאת לקוח ועלות הבאת לקוח חדש (CAC ו-nCAC): שני מדדים שמראים את יעילות תהליך הבאת לידים ולידים חדשים
יעדים איכותניים
מה שמאפיין יעדים איכותניים הוא שהם סובייקטיבים, מתארים, עוסקים לעיתים קרובות בנקודת מבט ובמיצוב (positioning) של החברה והמותג, וכמובן בחוויית הלקוחות. אם יעדים כמותיים אומרים לנו "כמה", יעדים איכותניים אומרים לנו "איך".
יעדים איכותניים משחקים תפקיד גדול מאוד בקביעת אסטרטגיית המיצוב והפיתוח של המותג (אליה אתייחס במאמר קרוב), חווית הלקוח (CX) ובידול או ייחוד של המותג (עוד על ההבדלים ביניהם במאמר הזה).
הגדרה יעילה של מדדים איכותניים מאפשרת לנו להגדיר מהו יתרון תחרותי בר קיימא (ראו בהקשר של חמשת הכוחות של פורטר בפוסט שלי על ניתוח מצב) כמו גם להגשים אותו.
בנוסף, יעדים איכותניים מאפשרים ליצור תרבות ארגונית, ולאחד את הארגון כולו, ואת הגורמים השונים שעובדים מול מחלקת שיווק סביב מטרות דומות.
הערה חשובה: בעוד מדדים איכותניים אינם מדידים בטווח הקצר, עדיין ישנה אפשרות למדוד את הצלחתם לאורך זמן באמצעות מחקרים, סקרים, ניתוח רגשות (sentiment analysis), כמו גם באמצעות ראיונות ופידבקים מלקוחות.
כיצד יעדים איכותניים משלימים את היעדים הכמותיים
בניה נכונה של יעדים עבור אסטרטגיית שיווק כוללת אינטגרציה בין שני סוגי היעדים:
- יעדים איכותניים הם לעיתים אבני היסוד לפני קביעת היעדים הכמותיים. לדוגמה – יעד איכותני: "להיות הגורם הסמכותי המקצועי של קינוח אף בשוק הישראלי בתוך שלוש שנים", לעומת הגדרת היעד הכמותי: "עליה של 35% בשיעור העוקבים אחר ערוץ היוטיוב שלנו "מקנחים ונהנים – טיפים אמיתיים למקנח המתחיל" במהלך השנתיים הקרובות"
- יעדים איכותניים מעניקים הקשר עבור היעדים הכמותיים. לדוגמה: בואו נגיד שיש לנו חברת B2B חביבה, ואנחנו מגדירים יעד כמותי של "הגדלת כמות הלקוחות החדשים ב-30% במהלך 12 החודשים הבאים". במידה והיעד האיכותני שלנו הוא "מיצוב המותג כפתרון פריום עבור חברות גדולות המעוניינות ביכולות אינטגרציה מורכבות" – המשמעות היא לטרגט פחות לקוחות פוטנציאלים, אבל יותר איכותיים וגדולים, כדי למקד את סוג הלקוחות שבהם אנחנו מעוניינים על בסיס היעד האיכותני. הקשר כזה גם אומר יחס אישי יותר של מחלקת מכירות כלפי כל לקוח פוטנציאלי. אם, לעומת זאת, היעד האיכותני הוא "להיות הפתרון הזמין והפשוט ביותר עבור SMB" – אז נרצה להגיע לכלל הלקוחות בקטגוריה, כדי להגדיל את כמות הלקוחות הפוטנציאלים. הקצאת משאבים כאן תהיה יותר ב-top of the funnel
- שני סוגי היעדים פועלים במסגרות זמן שונות. יעדים איכותניים בדרך כלל פועלים ונמדדים לאורך תקופות זמן ארוכות בהרבה. על פי מחקר של לס בינה ופילדס, יעדים איכותניים נבדקים בממוצע לאורך תקופות של 1-3 שנים, בעוד יעדים כמותיים נבדקים לאורך תקופה של 0-6 חודשים
יעדים איכותניים עיקריים
יעדים איכותניים יוגדרו על פי יעדי הארגון, המסגרת התקציבית וניתוח המצב שביצענו קודם לכן.
הם יכולים להתמקד בנושאים האלה:
- יעדי מיצוב מותג: "לבסס את המותג כ-thought leader בתחום הקיימות בתעשייה"
- יעדי תפישת מותג: "לשנות את תפישת הלקוחות את המותג מ"במחיר סביר" ל"בעל ערך גבוה עבורי""
- יעדי חוויית לקוח: "ליצור חוויית ריבוי ערוצים חלקה בכל נקודות המגע"
- יעדי מערכות יחסים: "לחזק מערכות יחסים עם משפיענים מובילים בתעשייה"
חלוקת יעדי שיווק על בסיס טווחי זמן
יעדי שיווק לטווח קצר
רוב החברות מגדירות "טווח זמן קצר" (שניתן לעמוד בו) לתקופה של 6 עד 12 חודשים.
אלו היעדים הדחופים-לעומת-חשובים שדורשים חשיבה טקטית יותר מאשר אסטרטגית, שכן התוצאות צריכות להראות כאן ועכשיו (במונחים של שיווק). כדאי לראות ביעדים האלה סוג של אבני דרך בדרך להגשמת היעדים לטווח הארוך, אשר בנוסף מאפשרים לצוותים השונים בארגון תחושה של התקדמות.
יעדי שיווק לטווח הבינוני
הם משמשים לסנכרון ולתיאום בין היעדים הטקטיים (טווח קצר) לבין האסטרטגיים (טווח ארוך). בדרך נקבעים לתקופות של 1-3 שנים.
יש חברות ש"יוותרו" על הגדרת יעדים לטווח הזמן הבינוני. הכל תלוי בגורמים כמו גודל החברה, בשלות החברה, כמות המשאבים, ובעיקר מהם היעדים לטווח הקצר והארוך, והאם יש צורך בהגדרה של יעדי ביניים.
יעדי שיווק לטווח הארוך
מתמקדים בתמונה הגדולה ובפן האסטרטגי של החברה. הם מתבססים בעיקר על היעדים הארגוניים לטווח הארוך. בדרך כלל לטווחי זמן של 3-5 שנים, אבל יש גם חברות שיגדירו יעדים ארוכי טווח של 10 שנים.
יעדים ארוכי טווח עוסקים בבניית ערך למותג, ובכך משתלבים עם היעדים הארגוניים.
הגישה המקובלת
- יעדי-על אסטרטגיים (3-5 שנים) שמשקפים את החזון ארוך הטווח והכיוון האסטרטגי
- יעדים טקטיים שנתיים (1-2 שנים) שמגשרים בין האסטרטגיה לפעולות ומגדירים את התוצאות הביניים הנדרשות
- יעדים תפעוליים (רבעוניים/חצי-שנתיים) שמתורגמים לפעולות ספציפיות ומאפשרים ניטור שוטף והתאמות
הגישה הזו מתבססת במידה על מודל שלושת האופקים (Three Hortizons Model) של חברת הייעוץ מקינזי ועל מסגרת התכנון האסטרטגי של הארוורד.
תהליך קביעת יעדי השיווק
התייחסתי כבר בתחילת המאמר לשלושת השלבים המקדימים לשלב הגדרת יעדי השיווק:
- הגדרת יעדי הארגון
- קבלת מסגרת תקציבית
- ניתוח מצב
בשלב ראשון ננסה להבין לעומק את היעדים הארגוניים, הכמותיים והאיכותניים, ולהבין מהם תחומי המיקוד האסטרטגיים של הארגון מבחינה עסקית
בשלב השני, נקבל מההנהלה את המסגרת התקציבית שלנו, שמיועדת לניתוח המצב בשלב השלישי ולכל מה שנדרש כדי להגדיר את האסטרטגיה השיווקית בהמשך.
בשלב שלישי, כאמור, נבצע את ניתוח המצב, בכפוף למגבלות המשאבים שברשותנו. בדרך כלל ניתוח מצב יסתיים עם ניתוח SWOT. אנחנו נתמקד בעיקר בהזדמנויות (opportunities) – היכן הפוטנציאל הכי גדול לצמיחה? היכן יש לנו או נוכל להשיג עם המשאבים ברשותנו יתרון תחרותי בר קיימא?
בשלב הרביעי ניצור רשימה ארוכה ככל שנרצה של יעדים כמותיים ואיכותניים על פי עקרונות SMART, תוך שאנחנו מוודאים שכל יעד כזה מתיישר עם היעדים העסקיים של הארגון. מומלץ לחלק את היעדים לקטגוריות השונות אליהן התייחסתי לפני כן.
בשלב החמישי נתעדף – מה דחוף, מה חשוב ומה דחוף וחשוב. במקרה של יעדים מרובים, מומלץ להשתמש בשיטות ניקוד שונות שיעשו לנו שכל.
בשלב השישי, נבחר את היעדים שיוגדרו כיעדים אסטרטגיים למחלקת שיווק, מהם נקבע מאוחר יותר את הטקטיקה ונגזור את ה-KPI. חשוב לוודא שיש לנו את הטכנולוגיה והמערכות למדוד את העמידה שלנו ביעדים האלו.
מלכודות שכדאי להמנע מהן בתהליך קביעת יעדי שיווק
ישנם כמה אתגרים נפוצים במהלך קביעת יעדי השיווק של הארגון. אלה העיקריים שבהם:
- קביעת יעדים לא מציאותיים: יעדים שאפתניים מדי רק יגרמו לאכזבה ולתסכול (וזה לדברי המומחים לא דבר טוב), וגם להציג אותנו ככישלון או במקרה לא פחות גרוע, כחובבנים שלא מבינים באמת את היעד ולכן קבעו משהו לא ריאלי. מומלץ מאוד להשתמש בנתונים היסטוריים (בהנחה שיש) כדי שיהיה למה להשוות, ולא לקפוץ מעל הפופיק ("צמיחה של מליון אחוז בחודש הקרוב"). אל תתביישו להתייעץ עם גורמים בארגון ומחוצה לו לפני שתגדירו יעדים. ישנם ארגונים שקובעים שלושה סטים של יעדים לכל KPI – תרחיש מינימלי, תרחיש צפוי ותרחיש מקסימלי (too good to be true), אך יש לזכור שהגדרה משולשת כזו דורשת בדרך כלל אישור הנהלה, ומסיפה מורכבות למדידת היעדים
- חוסר הבנה של ההבדלים בין אסטרטגיה לטקטיקה: "מה רוצים להשיג? לעומת "איך משיגים אותו?". היעדים צריכים להתמקד בתוצאות הסופיות ולא בדרך ההגעה אליהן (מספר כניסות לאתר שלנו מערוץ קמפיין ממומן היא לא יעד רלוונטי ובטח לא KPI. המטרה הסופית היא מכירה)
- התמקדות רק ביעדים לטווח הקצר: לא בכדי התעכבתי על יעדים בטווחי זמן שונים. ארגונים רבים נוטים לטפל בדחוף בלבד ולא בחשוב. יעד אסטרטגי צריך להתייחס ל"תמונה הגדולה", או "מה אנחנו רוצים להיות כשנהיה גדולים?"
- לא ניתן למדוד את היעדים: האות M ב-SMART מתייחסת ל-measurable. אם לא נוכל למדוד אם אנחנו עומדים ביעד, אין לו שום משמעות אסטרטגית. יעד של "להיות הכי מוצלחים בעולם" זה לא באמת יעד, גם אם אמא שלכם מסכימה עם זה
לסיכום
המאמר הזה מסכם מאוד בקצרה נושא עצום ומאוד מורכב, שמשתנה מארגון לארגון ומאדם לאדם.
תזכורת לסיום- קביעת יעדים חיונית לנו בשני אופנים עיקריים:
- על בסיסם ייבנו האסטרטגיה ולאחר מכן גם הטקטיקה כדי להגשים את אותם היעדים
- על פיהם ייקבעו הצלחה או כשלון של מחלקת השיווק ושל הארגון
