מבוא
זהו המאמר הרביעי בסדרת המאמרים שלי העוסקים בבניית אסטרטגיית שיווק. הנה תזכורת ל-11 השלבים עליהם אני ממליץ עבור בניה של אסטרטגיית שיווק מקיפה:
- הגדרת יעדי הארגון
- קבלת מסגרת תקציבית
- ניתוח מצב
- קביעת יעדי שיווק
- בניית אסטרטגיית שיווק בכפוף לאותם יעדים
- בניית טקטיקות שיווק בכפוף לאסטרטגיה
- הקצאת משאבים (לרבות תקציב)
- קביעת KPIs
- קביעת מסגרת זמנים להטמעה לזמן הקרוב והרחוק
- הערכת סיכונים ותוכניות מגירה
- הערכה תקופתית הבוחנת מחדש את האסטרטגיה והטקטיקה
סדרת המאמרים הזו מתמקדת בשלב המרכזי – בניית אסטרטגיית השיווק עצמה. אני מציע את תתי האסטרטגיות הבאות כמרכיביה של אסטרטגיית השיווק המלאה:
- אסטרטגית שוק היעד (Target Market Strategy): קביעת קהלי יעד עיקריים ומשניים, הגדרת פרסונות של לקוחות וקביעת מסע לקוח
- אסטרטגיית מיצוב (Positioning Strategy): הצהרת מיצוב המותג, קביעת מבדלים עיקריים ומייחדים עיקריים, בניית ארכיטקטורה של המסרים
- אסטרטגיית מוצר/שירות (Product/Service Strategy): פיתוח הצעת ערך (value proposition) למוצר, יצירת מפת דרכים לחדשנות
- אסטרטגיית ערוצים (Channels Strategy): קביעת ערוצים ישירים ועקיפים, קביעת האיזון בין אונליין לאופליין, קביעת הגישה לשיתופי פעולה
- אסטרטגיית לידים וטיפוחם (Lead Generation & Nurturing Strategy): רלוונטי רק במקרה שלידים הם חלק משמעותי עבור החברה, בעיקר B2B אבל לא רק
- מסגרת 7P הנקראת גם The 7Ps Framework: כאמור נתקלנו ב-7P גם בניתוח המצב, בה כל מרכיב שיקף לנו את המצב הנוכחי של הארגון. במקרה הזה נתייחס לכל מרכיב כיעד, כמקום שאליו נרצה להגיע
הפעם אתמקד באסטרטגית המוצר/שירות, הנקבעת בדרך כלל לאחר קביעת אסטרטגית המיצוב.
לצורך בהירות, אתייחס מעכשיו למוצר או שירות כ"מוצר" בלבד, על אף שיש חברות רבות שמעניקות שירותים, או מוצרים כשירותים (SAAS).
יסודות אסטרטגית המוצר
אסטרטגית מוצר מתחלקת בעיקרה ל-3 אלמנטים מרכזיים:
- הצעות ליבה (Core Offerings): כיצד מה שאנחנו מציעים מותאם לצרכים של השוק והלקוחות
- בידול מוצר (Product Differentiation): כיצד אנחנו מבדילים את עצמנו מהמתחרים, בשאיפה בכל מה שמעניק לנו יתרון תחרותי ממושך (בר קיימא)
- אסטרטגית תמחור (Pricing Strategy): שימוש באיזה מוגל תמחור לעשות, כיצד לתמחר ביחס להוצאות וביחס למתחרים
אסטרטגית מוצר יושבת בדיוק על הצומת שבין היכולות הפנימיות של החברה שלנו, וההזדמנויות החיצוניות שמציע השוק שבו אנחנו פועלים.
ארחיב כאן על כל אחד מהאלמנטים.
הצעות ליבה (Core Offerings)
הצעות ליבה אלו המוצרים (או השירותים) המרכזיים שיש לכל חברה להציע ללקוחות שלה. הם אלו שמגדירים את השוק שלה, את הקטגוריה בה המוצר פועל, ומהם המוצרים המהווים את מרכז הפעילות של החברה ומייצרים את מירב ההכנסות עבורה.
הצעות הליבה הן ביטוי לערך הייחודי שהחברה מציעה לשוק, של היכולות המרכזיות שלה (עליהן ארחיב מיד), של הפתרונות לבעיות של הלקוחות הפוטנציאליים, ולעיתים (אבל לא תמיד) של בידול המוצר לעומת המתחרים.
ישנן כמה דרכים לזהות ולהגדיר הצעות ליבה:
אופטימיזציה של תיק המוצרים (Product Portfolio Optimization)
זהו תהליך שבו מנתחים את כל המוצרים והשירותים שהחברה מעניקה לכלל הלקוחות שלה. במהלך הניתוח מגדירים עבור כל מוצר:
- רמת רווחיות – כמה כסף בתכלס הם מכניסים לחברה
- מספר לקוחות קיים (חדירה לשוק) ופוטנציאלי (פוטנציאל צמיחה)
- רמת התאמה ליכולות והמשאבים הארגוניים הנוכחיים
בשלב הבא נדרג את המוצרים לפי המדדים האלה (למשל מהרווחי ביותר ועד הכי פחות רווחי, או בעל פוטנציאל הצמיחה הכי גדול לעומת זה שאין לו עוד לאן לצמוח בקטגוריה שבה הוא פועל).
דירוג כזה מאפשר לנו להתמקד בעיקר במוצרים היעילים ביותר, עם פוטנציאל הגדילה הגדול ביותר ולהקצות להם יותר משאבים.
תעדוף תכונות ויתרונות (Feature and Benefit Prioritization)
לאחר שמיפינו את כלל המוצרים והתייחסנו לשורה התחתונה שהם מניבים לנו, כאן נתמקד בערך וביתרונות שהם מעניקים ללקוחות.
עבור כל מוצר (או שירות) ננסה להבין מהן התכונות שמעניקות יתרון שיוצר את הערך החשוב ביותר מנקודת המבט של הלקוחות. נבצע מבחן VRIO כדי לראות אילו מוצרים מעניקים יתרון, רצוי בר קיימא (לטווח ארוך) לעומת המתחרים שלנו, כלומר יתרון שלא ניתן "למחוק" אותו בקלות, עקב חסמים חיצוניים כמו רגולציות או טכנולוגיים (רשמנו פטנט).
כלים לתעדוף תכונות כוללות:
מטריצת Kano Model
המטריצה פותחה ע"י פרופסור קאנו מאוניברסיטת טוקיו בשנות השמונים. היא מסווגת תכונות שונות של המוצר על פי ההשפעה שלהן על הלקוחות ועל שביעות הרצון שלהם.
הרעיון שעומד מאחורי המודל הוא שלא כל תכונה של המוצר משפיעה על הלקוח באותו האופן ובאותה המידה.
ישנם שני צירים למטריצה:
- ציר אופקי – רמת היישום של התכונה: מיושם במלואו/לא מיושם
- ציר אנכי – רמת שביעות רצון של הלקוח: רמה גבוהה עד נמוכה
על הצירים האלה מרכיב המודל את סוגי התכונות השונים:
- תכונות בסיסיות (Must Be Attributes): ציפיה ברורה של הלקוח שיהוו חלק ממאפייני המוצר. לא מעלות את שביעות הרצון, אך חסרונן מעלה את חוסר שביעות הרצון משמעותית
- תכונות ביצועיות (Performance Attributes): ככל שהביצועים של תכונות אלה טוב יותר, רמת שביעות הרצון עולה, ולהפך
- תכונות מתלהבות (Excitement Attributes): תכונות שמפתיעות את הלקוח לטובה, שלא ציפה לראותן כחלק ממאפייני המוצר, ומעלות את שביעות הרצון שלו. חסרונן אינו מוריד את שביעות הרצון
- תכונות אדישות (Indifferent Attributes): תכונות שאינן משפיעות על שביעות הרצון של הלקוח, אם קיימות ואם לאו
- תכונות הפוכות (Reverse Attributes): נוכחותן דווקא מורידה את שביעות הרצון של הלקוח, ואי קיומן משפר אותה
אחת התגליות של המודל היא שסיווג התכונות הינו דינאמי. לדוגמה, WIFI בבתי מלון היה בהתחלה תכונה מתלהבת, לאחר מכן הפכה לביצועית וכיום היא בסיסית.
המודל מייושם באמצעות ביצוע סקרים לאחר יצירת רשימה של כל התכונות האפשריות של המוצר/שירות.
המודל מאפשר לנו לתעדף תכונות באופן יעיל יותר, להבין לעומק את הדינאמיקה בין תכונות, ובין תכונות לבין המוצר הנתפש, לחסוך במשאבים על תכונות אדישות או הפוכות, ולעיתים גם לזהות יתרון תחרותי.
מודל לסיווג תכונות מוצר או שירות לפי השפעתן על שביעות רצון הלקוחות
תכונות שמפתיעות לטובה ומעוררות התלהבות, אך חסרונן לא גורם לאכזבה.
- זיהוי פנים מתקדם
- טעינה אלחוטית
- עמידות למים ואבק
- צילום לילה איכותי
ככל שהביצועים טובים יותר, כך גוברת שביעות הרצון. ביצועים ירודים מובילים לאי-שביעות רצון.
- מהירות עיבוד
- איכות צילום
- רזולוציית מסך
- זמן טעינה מהיר
תכונות שלא משפיעות משמעותית על שביעות רצון הלקוח, בין אם קיימות או לא.
- אפליקציות מותקנות מראש
- אפשרויות עיצוב שוליות
- לוגו היצרן על המכשיר
- תכונות גימיק נדירות
תכונות שחייבות להיות קיימות. נוכחותן לא מגבירה שביעות רצון, אך חסרונן גורם לאי-שביעות רצון.
- סוללה שמחזיקה יום שלם
- מסך ברור וקריא
- שיחות ללא ניתוקים
- אחסון מספק
תכונות שנוכחותן גורמת לאי-שביעות רצון, ואי-קיומן דווקא משפר את חוויית הלקוח.
- פרסומות קופצות במערכת ההפעלה
- איסוף מידע אישי מוגזם
- תוכנות "זבל" מובנות שאי אפשר להסיר
מטריצת תעדוף תכונות (Feature Prioritization Matrix)
בדומה למטריצה של קאנו, גם המטריצה הזו מאפשרת לנו לתעדף תכונות, אבל מסתכלת על התכונות השונות באופן קצת אחר.
שני הצירים של המטריצה הזו הם:
- מידת ההשפעה של התכונה
- מידת המאמץ הנדרש ליישומה של התכונה
כמו כל מטריצה טובה, גם זו מחולקת על הצירים לעיל לארבעה רבעים:
- נצחונות מהירים (Quick Wins): תכונות בעלות השפעה גבוהה הדורשות מאמץ נמוך. יש לתעדף תכונות אלה גבוה
- פרויקטים גדולים (Major Projects): כונות בעלות השפעה גבוהה הדורשות מאמץ גבוה. לתעדף גבוה במידה ומדובר על פרוייקטים אסטרטגיים. יש להקצות משאבים באופן חכם
- ממלאי מקום (Fill Ins): תכונות בעלות השפעה נמוכה הדורשות מאמץ נמוך. לבצע רק כאשר יש משאבים זמינים
- לא לבצע (Don't Do): תכונות בעלות השפעה נמוכה הדורשות מאמץ גבוה. כשמן כן הן – לא לבצע
מומלץ לעשות שימוש במטריצה הזו בתחילת תכנון של מוצר חדש או בעת שדרוג משמעותי של מוצר קיים (בשני המקרים יש צורך בהקצאת משאבים משמעותית), במצבי משבר או צורך מידי בשינוי של הקצאת משאבים ובחרות שיש להן מגוון רחב וגדול של מוצרים שונים, וחייבים לתעדף.
השפעה גבוהה / מאמץ נמוך
-
שיפור זמני טעינההשפעה: 9/10 מאמץ: 3/10
-
תיקון באגים עיקרייםהשפעה: 8/10 מאמץ: 2/10
-
שיפור ממשק חיפושהשפעה: 7/10 מאמץ: 3/10
השפעה גבוהה / מאמץ גבוה
-
פיתוח אלגוריתם המלצות אישיהשפעה: 9/10 מאמץ: 8/10
-
אינטגרציה עם מערכות צד ג'השפעה: 8/10 מאמץ: 7/10
-
עיצוב מחדש של הפלטפורמההשפעה: 9/10 מאמץ: 9/10
השפעה נמוכה / מאמץ נמוך
-
הוספת תמות עיצוב נוספותהשפעה: 3/10 מאמץ: 2/10
-
שיפור עמוד FAQהשפעה: 4/10 מאמץ: 1/10
-
הוספת שפות נוספותהשפעה: 3/10 מאמץ: 3/10
השפעה נמוכה / מאמץ גבוה
-
פיתוח אפליקציה ייעודית לשעונים חכמיםהשפעה: 2/10 מאמץ: 8/10
-
בניית מערכת משחוק מורכבתהשפעה: 3/10 מאמץ: 7/10
-
פיתוח פלטפורמת תוכן משתמשיםהשפעה: 4/10 מאמץ: 9/10
ניתוח VOC (Voice of Customer)
ראו במאמר על בניית אסטרטגיית שוק היעד.
הגדרת רמת השירות (Service Level Definition)
הצעות הליבה אינן מוגבלות רק למאפיינים של המוצר, אלא כוללות גם את רמת השירות הנלווית.
בשלב הזה נגדיר רמות שירות שונות, נבהיר ב-SLA מהי רמת השירות, נמדוד מדדי ביצוע לאיכות השירות, וכמובן נבצע תמחור מותאם לכל רמת שירות. בפועל – זו ההתחייבות מצד החברה ללקוחות שלה לגבי מה שהם צפויים לקבל מאיתנו. יש לכך השפעה גדולה על תפיסת המותג ועל שביעות הרצון, ולעיתים מהווה חלק משמעותי מה-UVP.
מדרג רמות שירות
רמות שירות שונות (למשל בסיסית, פרימיום ואנטרפרייז) לתיאור מענים ברמות ובאיכות שונה לצרכים של לקוחות שונים. כל רמה מציעה ערך ייחודי ומותאמת לפרופיל של לקוח מסויים.
לדוגמה, הרמה הבסיסית מיועדת ללקוחות הרגישים למחיר או לכאלו שרק נחשפו למוצר שלנו לראשונה ומעוניינים לבחון אותו לפני שיתחייבו. התמיכה להם תהיה מוגבלת יותר (למשל באמצעות דוא"ל או צ'אט), זמני תגובה ארוכים יותר וגישה למשאבי ידע בסיסיים יותר.
לעומתם רמת השירות הגבוהה ביותר (למשל אנטרפרייז) מיועדת ללקוחות גדולים ואסטרטגיים. התמיכה תהיה 24/7 עם זמן תגובה מהיר, מנהל חשבון אישי, הדרכות וייעוץ אסטרטגיים וטקטיים והטמעות אישיות.
יצירת רמות מדרג שונות מאפשרת ללקוחות להשתדרג ולהתקדם עם ההתפתחות של הצרכים שלהם. כך גם החברה עצמה תדע להקצות משאבים שונים על פי צרכי הלקוחות. חשיבות נוספת של מדרג רמות השירות היא בכך שאנחנו נותנים מענה לכל הלקוחות בקטגוריה
הסכמי רמת שירות (SLA)
הסכמי רמת שירות (SLA): לאחר שיצרנו רמות שירות שונות, נרצה לעגן את ההתחייבות שלנו לרמות השירות האלה שכל סוג לקוח יקבל מבחינה כמותית ומוגדרת היטב. ההסכמים (חוזים) האלה הם הבסיס המשפטי והתפעולי לניהול הציפיות של הלקוח לגבי השירות שהוא זכאי לו. מדדי SLA חשובים הם זמינות (למשל 24/5, לא כולל סופ"ש), זמני תגובה (למשל – זמן תגובה ראשונה לא יעלה על 24 שעות), זמני פתרון (מתחייבים לפתור תקלות טכניות שוטפות בתוך 24 שעות ותקלות קריטיות בתוך 8 שעות).
ישנן חברות שמתחייבות להחזר כספי או פיצוי מוסכם מראש אחר באם לא יעמדו בהתחייבויות שלהם.
מדדי ביצוע לאיכות השירות
מדדי ביצוע לאיכות השירות: לאחר שקבענו מהו מדרג רמת השירות שלנו ועיגנו אותו בהסכם, נרצה גם למדוד את איכות סוגי השירותים. ישנם כמה וכמה KPI מקובלים למדידת ביצוע של איכות שירות:
- מדדי זמינות לאמינות
- זמינות שירות (Uptime): אחוז הזמן שבו השירות זמין לשימוש. זהו ניטור רציף של נגישות השירות מנקודות גישה שונות
- זמן ממוצע בין תקלות (MTBF – Mean Time Between Failures): משך הזמן הממוצע בין תקלות במערכת. מחשבים את הזמן הממוצע בין אירועי תקלה מתועדים
- זמן ממוצע לתיקון (MTTR – Mean Time to Repair): זהו ממוצע הזמן מזיהוי התקלה ועד תיקונה
- מדדי ביצועים טכניים
- זמן תגובה (Response Time): הזמן שלוקח למערכת להגיב לבקשה, כלומר עד כמה מהירה התגובה של המוצר עצמו. מנטרים מהירות תגובה של המערכת (בעיקר במידה והיא דיגיטלית) עבור פעולות משמעותיות מוגדרות מראש (בתוך כמה מילישניות אני מקבל את תוצאות החיפוש שלי לחופשה זולה בסוריה)
- קיבולת (Throughput): כמות הפעולות שהמערכת יכולה לבצע ביחידת זמן שנקבעה מראש (למשל, כמה אוטומציות בדקה המערכת מסוגלת להריץ)
- שיעור שגיאות (Error Rate): אחוז הפעולות שנכשלות מכלל הפעולות. מחלקים את מספר השגיאות במספר הכולל של הפעולות
- מדדי תמיכה ושירות לקוחות
- זמן מענה ראשוני (First Response Time): הזמן שלקוח לצוות התמיכה להשיב ללקוח. זהו ממוצע הזמן מפתיחת הפניה ועד מענה ראשוני
- זמן פתרון (Resolution Time): הזמן הממוצע שלוקח לפתור את הבעיה, כלומר מרגע פתיחת הפניה ועד לסגירתה
- שיעור פתרון בפנייה ראשונה (First Contact Resolution): שיעור הפניות הנפתרות במגע הראשון עם צוות התמיכה
- מדדי חוויית לקוח ושביעות רצון
- ציון ממליצים נטו (NPS – Net Promoter Score): עד כמה סביר שלקוח ימליץ על השירות או המוצר לחבר. הרחבתי על כך במאמר הזה.
- ציון מאמץ לקוח (CES – Customer Effort Score): מדידת המאמץ הנדרש מהלקוח כדי לבצע פעולה או לפתור בעיה שיש לו
- מדד שביעות רצון לקוחות (CSAT – Customer Satisfaction): מדידה ישירה של שביעות רצון הלקוח. נהוג לבצע משוב מיידי לאחר אינטרקציה משמעותית
תמחור מותאם לרמות השירות השונות
כאמור, כל רמת שירות תתומחר אחרת (כאילו דא), בהתאם לערך שרמת השירות מספקת, ולמשאבים הנדרשים כדי לממש את רמת השירות.
חשוב שתהיה הבחנה ברורה בין רמות השירות השונות (מלבד מחיר) כדי להצדיק את העובדה שאכן רמת שירות אחרת יקרה מרעותה. גם הפער בין המחירים צריך להיות סביר (בערך פי 2 בין רמה אחת לאחרת זה מקובל). ברמות שירות גבוהות במיוחד מקובל מאוד לתפור חבילה אישית בה משלמים על רכיבים מסויימים ולא על אחרים.
על אסטרטגיית תמחור ארחיב בהמשך המאמר, כאן.
כלים לניתוח הצעות ליבה
כלים של ניתוח מצב
- ניתוח מוצר/שירות
- ניתוח מחזור חיי מוצר (Product Life Cycle Analysis): ראו כאן
- ניתוח לקוחות
- ניתוח מתחרים
- ניתוח שוק
- ניתוח משאבים פנימיים
כלי ניתוח מרכזיים
מטריצת BCG
המטריצה באה לבדוק היכן נמצא המוצר על הצירים שבין נתח שוק לבין קצב (או פוטנציאל) צמיחה של המוצר בשוק. בניגוד להתייחסות שלי לשימוש במטריצה בבניית אסטרטגיית שוק היעד שבאה לבדוק סגמנטים שונים), כאן הוא השימוש ה"קלאסי" במטריצה – בבדיקת מוצרים ושירותים.
דוגמה:
מטריצת GE/McKinsey
בניגוד למטריצת BCG המשתמשת בשני מימדים בלבד, המטריצה של מקנזי (נקראת גם מטריצת ג'נרל אלקטריק) מציעה ניתוח מורכב יותר:
- אטרקטיביות השוק – עד כמה השוק או הקטגוריה אטרקטיביים בכלל
- חוזק תחרותי – עד כמה המוצר חזק בשוק הזה
המטריצה היא מטריצה של 3X3 המחולקת לשלושה אזורים מרכזיים
- אזור ירוק (עליון ימני) – אלו הם מוצרים בעלי אטרקטיביות שוק גבוהה וחוזק תחרותי גבוה. מומלצת השקעה וצמיחה (Invest Grow), כלומר השקעה באמצעי שיווק נרחבים, להרחיב את קווי המוצרים, הקצאת משאבים גדולה יותר והשקעה בחדשנות
- אזור צהוב -(אמצעי) – עבור מוצרים עם דירוג בינוני באחד או שני הממדים. מומלצת השקעה סלקטיבית (Selective Investment), כלומר להתמקד בפלחי שוק ספציפיים ורלוונטיים, לשפר את היעילות התפעולית ולחזק יתרונות תחרותיים (ראו גם ניתוח חמשת הכוחות של פורטר וניתוח VRIO)
- אזור אדום (תחתון שמאלי) – למוצרים בעלי אטקטיביות שוק נמוכה וחוזק תחרותי חלש. מומלץ קציר, מכירה או נטישה של המוצר (Harvest/Divest), כלומר למקסם את הרווחים קצרי הטווח ללא השקעות נוספות במשאבים, או מכירת הפעילות או במקרים מסויים להפסיק כליל את המוצר או השירות (מישהו אמר DVD?)
גודל העיגול מייצג את גודל ההכנסות (או הרווחים).
הפרמטרים להערכה של אטרקטיביות השוק כוללים גודל השוק וקצב הצמיחה שלו, עד כמה השוק רווחי בכלל, מהי עוצמת התחרות בשוק ובקטגוריה, האם ישנן מגמות טכנולוגיות משמעותיות וגורמים רגולטוריים או בכללי גורמי סיכון (ראו ניתוח PESTEL).
הפרמטרים להערכה של החוזק התחרותי כוללים חישוב נתח השוק שלנו לעומת המתחרים, חוזק המותג בעיני הלקוחות ועד כמה הם נאמנים לנו, מהם המשאבים שעומדים לרשותנו לעומת אלו של המתחרים, האם יש לנו יתרונות תחרותיים (ניתוח VRIO)
כרטיס ציונים לביצועי מוצר (Product Performance Scorecard)
הכלי הזה מאפשר לעקוב באופן שוטף ולהעריך ביצועים של המוצר או קו מוצרים לאורך זמן. הוא מציע תמונה מלאה של ביצועי המוצר במגוון ממדים, ובכך מאפשר קבלת החלטות מבוססת נתונים.
הכלי מבוסס על נתוני אנליטיקס צד ראשון וצד שלישי ובודק מדדים פיננסיים, מדדי לקוחות, ומדדים תפעוליים
| מדד | ערך נוכחי | יעד | מגמה | סטטוס |
|---|---|---|---|---|
| הכנסות חודשיות ממוצעות | ₪1.4M | ₪1.5M | +8.2% |
טוב
|
| שולי רווח גולמי | 38.2% | 40% | +2.7% |
טוב
|
| נתח שוק | 12.5% | 15% | +1.4% |
דורש שיפור
|
| עלות רכישת לקוח (CAC) | ₪350 | ₪300 | -5.4% |
דורש שיפור
|
| החזר השקעה על שיווק | 380% | 350% | +12% |
מצוין
|
| מדד | ערך נוכחי | יעד | מגמה | סטטוס |
|---|---|---|---|---|
| שביעות רצון לקוחות (CSAT) | 4.2/5 | 4.5/5 | -0.1 |
טוב
|
| מדד המלצת לקוחות (NPS) | 42 | 50 | -3 |
דורש שיפור
|
| שיעור שימור לקוחות | 86.4% | 85% | +1.2% |
מצוין
|
| שיעור הפעלה ראשונית | 94.8% | 95% | +0.8% |
טוב
|
| זמן ממוצע למענה לתמיכה | 5.2 שעות | 4 שעות | -0.8 שעות |
דורש שיפור
|
| מדד | ערך נוכחי | יעד | מגמה | סטטוס |
|---|---|---|---|---|
| שיעור תקלות מדווחות | 2.4% | 2% | 0% |
דורש שיפור
|
| שיעור החזרות מוצר | 1.2% | 1.5% | -0.3% |
מצוין
|
| זמן אספקה ממוצע | 2.8 ימים | 3 ימים | -0.2 ימים |
מצוין
|
| זמינות מלאי | 92.5% | 95% | +2.5% |
טוב
|
| צריכת אנרגיה (KWh ליחידה) | 1.42 | 1.35 | -0.08 |
דורש שיפור
|
ניתוח שרשרת הערך (Value Chain Analysis)
כבר התייחסתי לכלי הזה במאמר על ניתוח מצב.
באופן כללי, זהו כלי שבוחן את סך הפעולות שמבצע ארגון כדי ליצור את המוצר או השירות שלו.
הכלי מסייע לארגון להבין לאיזה פעולות יש ערך, איזה פעולות אינן יעילות ואיזה פעולות מעניקות לארגון שלנו יתרון תחרותי (בשאיפה בר קיימא).
החלוקה היא לפעילויות עיקריות (לוגיסטיקה פנים ארגונית, תפעול, לוגיסטיקה חוץ ארגונית, שירותים) ופעילויות תומכות (תשתיות, ניהול משאבי אנוש, טכנולוגיה, רכש וכו').
בניתוח בודקים את העלות והערך של כל פעילות, ואז בודקים מה מיותר, איפה ניתן להוזיל עלויות, והיכן יש יתרון תחרותי.
דוגמה:
| פעילות | החברה | מתחרה א' | מתחרה ב' |
|---|---|---|---|
| פיתוח טכנולוגי | |||
| תפעול | |||
| לוגיסטיקה יוצאת | |||
| שיווק ומכירות | |||
| שירות |
-
שיפור לוגיסטיקה יוצאתהשקעה במערכות ניהול משלוחים ואופטימיזציה של הפצה יכולה להקטין עלויות ולשפר מהירות אספקה.
-
חיזוק תהליכי מכירותיישום מתודולוגיות מכירה מתקדמות והכשרת צוות המכירות יכולים להגדיל את שיעורי ההמרה.
-
בידול דרך שירות ותמיכהלמנף את החוזק היחסי בשירות ולפתח סטנדרט שירות יוצא דופן שיהווה יתרון תחרותי משמעותי.
-
אופטימיזציה של עלויות רכששיפור תהליכי רכש וניהול ספקים יכול להוביל לחיסכון משמעותי בעלויות.
ההזדמנות הגדולה ביותר נמצאת ביכולת לשלב את החוזקות בפיתוח הטכנולוגי עם שיפור מהותי בלוגיסטיקה היוצאת, מה שיספק ללקוחות הבטחת ערך מקצה לקצה – מחדשנות מוצרית ועד לאספקה מהירה ויעילה.
2. הטמעת תוכנית הכשרה למערך המכירות עם דגש על מכירת ערך במקום מאפיינים (זמן יישום: 3-4 חודשים)
3. יצירת חבילות שירות ייחודיות שממנפות את היתרון התחרותי בתחום השירות (זמן יישום: 2-3 חודשים)
4. בחינה מחדש של מערך הספקים ומיקור חוץ של תהליכי רכש לא קריטיים (זמן יישום: 4-6 חודשים)
בידול מוצר/שירות
התייחסתי כבר לבידול במאמר שלי על בניית אסטרטגיית מיצוב, שעסק מיצוב של מותג.
מיצוב של מוצר או שירות דומה ושונה ממיצוב של מותג. מהותו של מיצוב הוא בידול לעומת המתחרים בערך שאנחנו מעניקים ללקוחות שלנו, מנקודת מבטם. בידול מעצם הגדרתו מצמצם את קהל היעד שאפשר לפנות אליו. לכן במיצוב ברמת המותג נצטרך להזהר מאוד בהגדרת המיצוב והבידול על מנת שנוכל לפנות לכל הלקוחות הפוטנציאלים בקטגוריה. במיצוב של מוצר, נדרשת מעט פחות זהירות, אבל גם כאן נשתדל לצמצם כמה שפחות (זאת על פי הגישה של שיווק מבוסס נתונים, לא על בסיס הגישה המסורתית שמעודדת נישיות).
פיתוח הצעת ערך ייחודית (Unique Value Proposition Development)
הצעת ערך ייחודית היא למעשה ההבטחה המרכזית שהחברה נותנת ללקוחותיה, המבדילה אותה באופן ברור ומשמעותי מהמתחרים. זוהי התשובה לשאלה הקריטית: "מדוע לקוחות צריכים לבחור דווקא בכם?"
כבר התייחסתי ל-UVP בהרחבה במאמר על בניית אסטרטגיית מיצוב. בהקשר לפיתוח הצעת ערך של מוצר – אני כאמור ממליץ על USP או Unique Selling Proposition או הצעת מכירה ייחודית. באותו מאמר אני מתייחס גם לכך. רק אסכם ואומר שהצעת מכירה ייחודית מתמקדת במוצר ולא בלקוח. הנה שוב טבלה המסכמת את ההבדל בין שני סוגי הצעות המכר:
| מאפיין | USP (Unique Selling Proposition) | UVP (Unique Value Proposition) |
|---|---|---|
| הגדרה | מאפיין או תכונה ספציפית המבדילה מוצר או שירות ממתחריו | הצהרה ברורה המתארת את התועלת של הצעת החברה, כיצד היא פותרת צרכי לקוחות, ומה מבדיל אותה מהמתחרים |
| מיקוד | ממוקד במוצר - מדגיש את מה שהופך את המוצר לייחודי | ממוקד בלקוח - מדגיש את הערך המועבר ללקוחות |
| היקף | לרוב צר יותר, מדגיש תכונה ייחודית בודדת | רחב יותר, כולל את הערך והיתרונות הכוללים שהלקוחות מקבלים |
| הקשר היסטורי | מושג ותיק יותר, הופץ על ידי רוסר ריבס בשנות ה-40 של המאה ה-20 | התפתחות עדכנית יותר המגיבה לצרכי צרכן מתוחכמים יותר ולמורכבות שוק |
| סגנון תקשורת | לרוב טענות ישירות לגבי עליונות המוצר | תקשורת הוליסטית יותר על יתרונות וחוויית לקוח |
| יישום שיווקי | משמש לרוב בקמפיינים פרסומיים | משמש לאורך כל תמהיל השיווק ואסטרטגיית העסק |
| דוגמאות אמיתיות |
|
|
| התאמה לעידן הדיגיטלי | מתאים במיוחד לשיווק דיגיטלי מבוסס מדע, מאפשר בדיקות A/B מדויקות וממוקדות, ויעיל במיוחד בסביבה דיגיטלית עם תשומת לב קצרה של צרכניםי | יעיל בבניית נרטיב שיווקי רחב ויצירת חיבור רגשי, אך לעיתים פחות אפקטיבי במרחבים דיגיטליים תחרותיים הדורשים מסרים חדים וספציפיים |
| מדידה | קל יותר למדידה, שכן מתמקד בתכונה ספציפית | מורכב יותר למדידה, שכן מתייחס לחוויה כוללת ולאוסף ערכים |
| גמישות | נוטה להיות קבוע יותר לאורך זמן | יכול להתפתח ולהשתנות בהתאם לצרכי השוק והלקוחות |
ניתוח יתרון תחרותי (Competitive Advantage Analysis)
התייחסתי כבר בבניית ניתוח מצב במבחן VRIO שבודק את סטטוס הנכסים שיש לארגון וקובע איזו סוג של יתרון תחרותי (אם בכלל) יש לכל נכס כזה.
השאיפה שלנו היא שיהיה לנו לפחות נכס (מוצר) אחד שיש לו יתרון תחרותי בר קיימא (Sustainable Competitive Advantage), כלומר כזה שהמתחרים שלנו לא יוכלו לחקות ולייצר בקלות (אם בגלל תקציב, בגלל חסמים רגולטוריים או בגלל פערים טכנולוגיים או משפטיים)
אסטרטגיית חדשנות (Innovation Strategy)
זו התוכנית הארגונית לפיתוח, יישום ומינוף של רעיונות חדשים ליצירת ערך עסקי. היא מגדירה כיצד החדשנות תתרום להשגת היעדים האסטרטגיים של הארגון, תוך התחשבות במשאבים, ביכולות ובסביבה התחרותית.
תיאוריית ההפרעה החדשנית (Disruptive Innovation Theory)
תיאוריית ההפרעה החדשנית (Disruptive Innovation Theory) פותחה ע"י קלייטון כריסטנסן. היא מבחינה בין חדשנות משמרת (Sustaining Innovation) לבין חדשנות משבשת (Disruptive Innovation).
חדשנות משמרת משפרת מוצרים קיימים, מכוונת ללקוחות קיימים בשוק ובדרך כלל מובלת על ידי החברות המובילות בשוק. זה יכול להיות שיפור הדרגתי (למשל לבצע משהו 10% מהר יותר, או בעלות נמוכה ב-10%), אבל העקרון נשאר – אנחנו משפרים את אותם הדברים שהלקוחות הקיימים כבר רוצים, ומקבלים.
חברות גדולות השולטות בשוק טובות מאוד בחדשנות משמרת. יש להן את המשאבים (ידע, כוח אדם, כסף וגם קשרים עם הלקוחות הגדולים), הם יודעים כבר מה הלקוחות רוצים והן יודעות להעניק להן את זה. כל זה עד שמגיעה, רחמנא ליצלן, חדשנות משבשת.
חדשנות משבשת מתחילה בפלחי שוק חדשים, מציעה בשלב הראשון ביצועים נמוכים יותר וגרועים יותר, אבל אנשים עדיין רוצים אותה כי היא מספקת ערך משמעותי חדש (פשטות, נוחות, מחיר נמוך), ועם הזמן משתפרת ותופסת את השוק כולו. בהתחלה היא פונה ללקוחות שלא יכולים או לא רוצים לקנות את הפתרון הקיים. חדשנות משבשת תמיד מתחילה במקום שבו החברות הגדולות לא רואות כאיום: פלח שוק תחתון (לקוחות שמוכנים לקבל משהו סביר מינוס במחיר נמוך) או שוק חדש, כזה שלא הכיה כלל קיים קודם.
החדשנות המשבשת נוטה להשתפר במהירות ולחדור את דרכה "במעלה השוק", עד שהיא הופכת לסטנדרט החדש בשוק. החברות הגדולות מתקשות להגיב לחדשנות משבשת, אבל במקרים רבים המבנה הארגוני שלהם והמודל העסקי לא מספיק מהירים להתאים את עצמם למציאות החדשה.
מבקרי התיאוריה טוענים שקל לומר בדיעבד שטכנולוגיה היתה משבשת, אחרי שזו איכשהו הצליחה. בנוסף, המונח "שיבוש" או disruption הפך כבר למילת באז שמשתמשים בה לעיתים קרובות מדי (בעיקר במצגות של סטרטאפים כשהם עומדים מול משקיעים עם מצגת פאורפוינט). זה מרוקן את המונח הזה ממשמעות.
הפתרון של כריסטנסן הוא שגםן חברות גדולות יקימו יחידות עסקיות נפםרדות ועצמאיות עם מודל עסקי עצמאי וגמיש, KPI שונים, תרבות ארגונית שונה ואפילו מיקום פיזי אחר, וישמשו כסטארטאפ בתוך החברה.
מודל שלושת האופקים של מקינזי (Three Horizons Model)
בסוף שנות התשעים נאלצו כמה יועצים בכירים של מקינזי לפתור בעיה חוזרת אצל לקוחות: איך לנהל בו זמנית את העסק הקיים, תוך כדי בניית העתיד. חברות גדולות רבות נתקעו בהווה, ופספסו הזדמנויות.
המודל שהם פיתחו היה ניסיון לתת מסגרת מובנית לחשיבה על צמיחה לאורך זמן. הם הציעו שבמקום לחשוב על אסטרטגיה כתוכנית ליניארית, צריך לחשוב על שלושה אופקי זמן שונים שפועלים במקביל, כל אחד עם לוגיקה משלו, אך כולם קשורים אחד לשני.
מודל שלושת האופקים של מקינזי (Three Horizons Model) הוא מודל תיאורטי נוסף, והוא מחלק את מאמצי החדשנות לשלושה אופקים:
- אופק 1: הליבה העסקית הנוכחית (המלצת מקינזי – 70% מהמשאבים: מתמקד בעסקים הקיימים שמייצרים את רוב ההכנסות והרווחים של החברה היום. הכוונה היא לא רק לשמור על הקיים, אלא לנצח בתחרות הנוכחית, ולהרחיב (או לפחות לשמור) על נתח השוק הקיים, ולמקסם את הערך מהנכסים הקיימים
- הלקוחות כאן מוגדרים, המוצרים כבר מוכחים והמודל העסקי ברור
- תזרים מזומנים יציב, זהו הבסיס הפיננסי שמאפשר את ההשקעה באופקים האחרים
- איננו סטטי. החדשנות היא אינקרמנטלית, כלומר בשיפור איטי אך מתמיד, בהתאם לשינויים בשוק
- יש להזהר מהשקעה רבה מדי באופק זה כדי "ללכת על בטוח"
- החזר השקעה צפוי תוך 0-2 שנים
- אופק 2: הזדמנויות צומחות – הגשר לעתיד (המלצת מקינזי – 20% מהמשאבים): אלו עסקים שכבר עברו את שלב הרעיונות, אבל עדיין לא מייצרים רווחים משמעותיים (אבל הם בהחלט בצמיחה). פוטנציאל גדול ואי וודאות גדולה
- קונפליקט: אופק 2 זקוק להרבה משאבים, אבל עדיין לא בשלב שהוא מוכיח את עצמו
- לא יכול להמדד באותם סטנדרטים של אופק 1 (לא בטווח הקצר)
- מקינזי ממליצים על גישת "אבני הדרך" – הגדרה של יעדים ברורים, לא בהכרח בהכנסות (למשל נתח שוק, עליה בלקוחות חדשים וכו')
- מתמקד בצמיחה. החזר השקעה צפוי תוך 2-5 שנים
- אופק 3: אפשרויות עתידיות (המלצת מקינזי – 10% מהמשאבים): כאן אנחנו לא מדברים על מור או שירות חדשים, אלא רק על רעיונות, ניסויים ו"הימורים" על העתיד. זהו האופק הכי מרגש מהשלושה. המטרה היא ליצור אופציה בעתיד הרחוק יותר שתהפוך להיות אופק 2 (ולבסוף גם אופק 1)
- חדשנות רדיקלית ומחקר בסיסי. חשיבה של הון סיכון. מניחים מראש שרוב ההימורים ייכשלו
- חקירת טכנולוגיות ושווקים חדשים לגמרי. זהו לא מו"פ מסורתי אלא חקר העתיד: איך יראה השוק בעוד עשר שנים
- ברור לגמרי שסוג האנשים שיובילו את אופק 3 שונה מאוד מאלו של אופק 1. אלו יותר אנשי סטראטאפ וחזון. הניהול צריך להיות מבוסס למידה, לא תוצאות.
החלוקה של המודל פחות קריטית מאשר ההבנה שהאופקים השונים צריכים לעבוד ביחד. אין כאן בהכרח משפך של מעבר מאופק 3 ל-2 ל-1. האופקים צריכים "לזרום" מאחד לשני (לאו דווקא בסדר כרונולוגי. chatgpt עבר ישר מאופק 3 לאופק 1).
בכלל, לא כל ניסוי באופק 3 יהפוך למוצר באופק 2. חשוב בעיקר כאמור ללמוד מהניסוי. לעיתים אופק 2 יאיים על אופק 1 (קניבליזציה). זה הכרחי לבריאותה של החברה, אחרת המתחרים שלכם יעשו את זה לכם במקומכם.
נקודה שחשוב לציין היא שהחלוקה של המשאבים האמורים אינה עוסקת רק בכסף אלא בכלל המשאבים, לרבות כוח אדם, תשומת לב וגיבוי של ההנהלה והתרבות הארגונית.
מודל המשפך של החדשנות (Innovation Funnel)
בניגוד למודל הקודם שמסרב לראות את עצמו כמשפך, המודל הזה מתבסס באופן מודע על העקרון הזה. הוא מתאר את תהליך החדשנות כמשפך בעל שלבים, בו נכנסים הרבה רעיונות מלמעלה ויוצאים מעט מוצרים מוצלחים מלמטה.
חשוב לציין שיש לא מעט מודלים שונים למשפך חדשנות. מודל Stage-Gate הקלאסי של רוברט קופר שכולל 7 שלבים ומתאים יותר לתאגידים וחברות גדולים, ולמרות שהיום יש גם כמה משפכים מקוצרים של ארבעה ואפילו שלושה שלבים, אתייחס כאן למשפך החדשנות הכי מאותת ופעיל.
אלו הם שבעת השלבים במודל המשפך של החדשנות:
הנה התייחסות קצרה לכל אחד מהשלבים:
- שלב 1 – יצירת רעיונות (Ideation): זהו השלב הכי יצירתי. המטרה היא לחשוב על כמה שיותר רעיונות, בלי שיפוט או ביקורת. הרעיונות יכולות להגיע מתוך החברה או מבחוץ (מהאקדמיה, מהמתחרים, מספקים וכן, גם מביקורת של לקוחות!)
- שלב 2 – סינון ראשוני (Initial Screening): בשלב הזה מחליטים עם אילו מהרעיונות בשלב הראשון ממשיכים הלאה. הרבה פעמים זה השלב הכי רגיש והכי פוגע באגו של מי שהיה בטוח שיש לו רעיון של פעם במאה שנה. הקריטריונים צריכים להיות: האם ישנה התאמה אסטרטגית לחזון של החברה ולמשאבים העומדים לרשותה? מהו פוטנציאל הצמיחה? חברות רבות משתמשות בשיטת הרמזור. ירוק (ממשיכים), אדום (עוצרים), צהוב (צריך מידע נוסף). הטריק הוא לא להיתקע בצהוב – להגדיר מראש מה המידע הנוסף ומתי ההחלטה
- שלב 3 – פיתוח קונספט (Concept Development): אותם רעיונות ששרדו את הסינון הראשוני עוברים עכשיו לשלב של פיתוח. מגדירים את המוצר (או השירות), את קהל היעד וליצור proof of concept – להוכיח שהרעיון בכלל אפשרי לביצוע
- שלב 4 – פיתוח עסקי (Business Development): כאן מושקע כבר כסף רציני. אותם רעיונות שהוכיחו את עצמם מקבלים תקציבים, כוח אדם ודדליינים
- שלב 5 – בדיקה ואימות (Testing & Validation): בשלב זה בודקים האם כל מה שחשבנו עומד במבחן המציאות, והאם באמת יש פוטנציאל הניתן למימוש. זהו השלב האחרון שאפשר לעצור בו בלי לגרום לנזק גדול מדי
- שלב 6 – השקה (Launch): זהו אינו סוף התהליך אלא תחילת "החיים האמיתיים" של מוצר. רק עכשיו נדע אם כל ההשקעה היתה שווה משהו
- ניהול מחזור החיים (Post Launch Management): השלב השביעי למעשה נמצא מחוץ למשפך, ונכנס לתהליך ניהול שונה לגמרי ומתמשך עד לשלב הבגרות ולבסוף גם לשלב הדעיכה של המוצר
הנחות היסוד של המודל הזה:
- אף אחד לא באמת יודע מה יצליח מראש. מתחילים עם הרבה (הרבה) רעיונות, רובם גרועים, מסיימים עם מוצר אחד, שבשאיפה יקדם את הארגון שלנו קדימה
- עדיף כשלון מוקדם על מאוחר (ויותר מדי כסף שהלך לפח)
- ההחלטות צריכות להיות מבוססות נתונים
כלים לניתוח בידול מוצר
כלים של ניתוח מצב
- ניתוח יכולות ליבה
- ניתוח VRIO
- ניתוח לקוחות
- ניתוח טכנולוגיות
כלי ניתוח מרכזיים
מטריצת החדשנות (Innovation Matrix)
כלי אסטרטגי המיועד להערכה ולתעדוף יוזמות חדשנות שיווקיות. הכלי מאפשר לקבל החלטות מבוססות נתונים לגבי השקעות בחדשנות ולנהל תיק חדשנות מאוזן. מבוסס רבות על מודל ההפרעה החדשנית של כריסטנסן.
המטריצה בונה על הבנה עמוקה שחדשנות היא קשת רחבה של יוזמות שנבדלות אחת מהשניה ברמת הסיכון, הפוטנציאל, המשאבים הנדרשים ובהשפעה הצפויה על העסק.
קטגוריות החדשנות במטריצה הן:
- חדשנות מצטברת (Incremental Innovation): המתמקד בשיפורים הדרגתיים ומתמשכים במוצרים, שירותים או תהליכים קיימים. חדשנות מצטברת מאופיינת בסיכון נמוך יחסית, השקעת משאבים מוגבלת ותוצאות הניתנות לחיזוי בטווח הקצר
- חדשנות פורצת דרך (Breakthrough Innovation): מביאה התקדמות משמעותית וקפיצת מדרגה ביכולות, בביצועים או בחוויית הלקוח. היא דורשת השקעת משאבים גבוהה יותר, כרוכה בסיכון בינוני עד גבוה, אך מציעה פוטנציאל לתשואה גבוהה והשפעה ארוכת טווח על העסק
- חדשנות משבשת (Disruptive Innovation): הסוג הרדיקלי ביותר של חדשנות, היוצר שווקים חדשים או קטגוריות מוצרים חדשות. חדשנות כזו כרוכה בסיכון הגבוה ביותר, דורשת השקעת משאבים נרחבת, אך מציעה פוטנציאל לשינוי מקצה לקצה וליצירת יתרונות תחרותיים ברי קיימא
שיפורים הדרגתיים שמביאים תוצאות מהירות ומממנים השקעות ארוכות טווח
פיתוחים משמעותיים שיוצרים יתרונות תחרותיים בטווח הבינוני
השקעות בחדשנות רדיקלית עם פוטנציאל טרנספורמטיבי
מסגרת ניתוח יכולות הליבה (Core Competency Analysis Framework)
הכלי הזה מתמקד נטו ביכולות של ארגון המספקות לו יתרון בר קיימא (sustainable competitive advantage) כפי שקבענו במבחן ה-VRIO (ראו במאמר לי על ניתוח מצב), כלומר אך ורק ביכולות ובמשאבים שמעניקים לנו יתרון לטווח ארוך, שהמתחרים שלנו יתקשו מאוד לצמצם בו את הפערים מולנו, אם מסיבות חוקיות, רגולטוריות, משפטיות (רישום פטנט), טכנולוגיות או כספיות.
היכולות האלה הן הן הבידול שאנחנו נחפש. כל סוג אחר של יתרון תחרותי אינו באמת בידול והוא בעיקר יפגע בנו ויצמצם חלילה את קהל היעד הפוטנציאלי שלנו אם נתמקד בו.
ישנם 3 קריטריונים לזיהוי יכולות ליבה:
- ערך ללקוח (Customer Value): כלומר האם מנקודת המבט של הלקוח הוא מקבל ערך כלשהו (פתרון טוב יותר לבעיה, מחיר טוב יותר, פתרון מהיר יותר וכו')
- הבחנה תחרותית (Competitive Differentiation): היכולת חייבת להיות ייחודית וקשה לחיקוי (ראו ב-I של מבחן VRIO (Imitability – יכולת חיקוי של המתחרים))
- הרחבה וישימות (Extendability): היכולת חייבת להיות ניתנת להרחבה בתחומים שונים, מוצרים שונים או בשווקים חדשים (בקיצור – אפשרויות צמיחה)
במטריצה נדרג עבור כל יכולת את שלושת הקריטריונים, והציון הכולל יתן לנו תמונות מצב מפוכחת יותר על הפוטנציאל של היכולת.
תהליך היישום כולל כמה שלבים:
- מיפוי כל היכולות הקיימות והפוטנציאליות
- הערכה מולטי קריטריונית, כלומר נדרג כל יכולת לפי כל אחד משלושת הקריטריונים מציון של 1 עד 5
- תעדוף ובחירה של היכולות עם יתרון בר קיימא. בדר"כ נגדיר מראש איזה ציון כולל עמוד בקריטריון הזה
- פיתוח אסטרטגיה – על בסיס הבחירה לעייל
לסיכום ודוגמה:
| יכולת ארגונית | ערך ללקוח | הבחנה תחרותית | הרחבה וישימות | ציון כולל | סטטוס |
|---|---|---|---|---|---|
| פיתוח ממשק משתמש | 5 | 4 | 5 | 14 | יכולת ליבה |
| מערכות מידע | 3 | 2 | 3 | 8 | יכולת תומכת |
| שירות לקוחות | 4 | 3 | 3 | 10 | יכולת תומכת |
| בינה מלאכותית | 5 | 5 | 4 | 14 | יכולת ליבה |
| ניהול פרויקטים | 2 | 2 | 3 | 7 | יכולת בסיסית |
כלי מיפוי תחרותי (Competitive Mapping)
אגב בידול, חשוב מאוד להבין מה המצב אצל המתחרים שלנו כדי שנוכל להכריז במה אנחנו טובים ושונים מהם. זהו מיפוי ויזואלי של מיצוב המתחרים, זיהוי הפערים בשוק ובשאיפה גם גילוי הזדמנויות לבידול ויצירת יתרון תחרותי בר קיימא.
בהקשר של בידול מוצרים – הכלי הזה יסייע לנו להבין האם כדאי להתחיל לפתח, לייצר או לסגור ייצור של מותר מסויים, בהנחה שיש לו או אין לו יתרון תחרותי.
בעזרת כלי זה נמפה מתחרים ישירים (פתרונות דומים או זהים לאותו קהל יעד באותו השוק), מתחרים עקיפים (פתרונות שונים לאותה הבעיה של אותם לקוחות באותה הקטגוריה) ואני טוען גם לקטגוריה נוספת של מתחרים פוטנציאלים – הם כרגע עדיין לא בשוק אבל יש להם משאבים ויכולות להציע פתרון דומה או טוב יותר בעתיד הקרוב או הרחוק..
הממדים העיקריים שבודקים בעזרת המטריצה הם מחיר ואיכות. כך נחשוף ארבעה פלחי שוק: פרמיום (איכות גבוהה, מחיר גבוה), ערך (איכות גבוהה, מחיר נמוך), כלכלי (איכות נמוכה, מחיר נמוך), ומוצרים בעייתיים (איכות נמוכה, מחיר גבוה).
איכות גבוהה
מחיר גבוה
איכות גבוהה
מחיר נמוך
איכות נמוכה
מחיר נמוך
איכות נמוכה
מחיר גבוה
משלוחים פרמיום
מהירים
שירות ירוק
זול
זיהוי אזורים במפת התחרות שבהם אין כיסוי מספק של צרכי לקוחות או שיש ביקוש גבוה אך מענה חלקי. האזורים המסומנים בירוק מציגים הזדמנויות לפיתוח מוצרים חדשים.
וולט - משלוחים מהירים, טכנולוגיה מתקדמת, מחירים גבוהים
תן ביס - כיסוי רחב, מחירים סבירים, שירות יציב
מסעדות ישירות - מחירים נמוכים, כיסוי מוגבל
אמזון: יכולה להיכנס עם צי משלוחים קיים ומשאבים אדירים
אובר: פלטפורמה לוגיסטית מוכחת ונוכחות בשוק הישראלי
רשתות סופרמרקטים: קשרי לקוחות חזקים ותשתית חלוקה
2. טכנולוגיה חכמה: AI לחיזוי זמנים מדויקים
3. מודל מינוי: תשלום חודשי למשלוחים ללא הגבלה
4. שותפויות B2B: אינטגרציה עם מערכות חברות
מסגרת חדשנות הערך (Value Innovation Framework)
המסגרת פותחה כחלק ממתודולוגית "האוקיינוס הכחול". בניגוד לגישות המסורתיות לבידול, מסגרת חדשנות הערך דורשת לחשוב אחרת על הצרכים של הלקוחות ואיך לספק אותם – קודם כל להפטר מהמובן מאליו, ולהתמקד בחדשני, במטורף, בכזה שעוד אף אחד לא ראה.
הפעולות העיקריות:
- ביטול (Eliminate): איזה יכולות כבר כל כך מובנות מאליהן בשוק שלנו, שאנחנו לא מעוניינים להתמקד בהן
- הפחתה (Reduce): תכונות או שירותים שהשוק משקיע בהם יותר מדי – ולצמצם אותם באופן משמעותי (כמו הפחתת שירותי מזון בטיסות קצרות בארה"ב)
- העלאה (Raise): בחירה בתכונות שחשובות באמת ללקוחות ולהשקיע בהן את המשאבים הנדרשים כדי ליצור יתרון תחרותי, בשאיפה ארוך טווח
- יצירה (Create): יצירה של אלמנטים חדשים לגמרי שלא היו קיימים בשוק לפני כן (דיברנו קודם בהרחבה על חדשנות), שייבדלו אותנו משמעותית ויעניקו לנו יתרון תחרותי בר קיימא
דוגמה ליישום מסגרת חדשנות הערך בסטראטאפ דמיוני:
MeetFlow היא סטארט-אפ ישראלי שזיהה כי עולם הפגישות העסקיות סובל מבעיות כרוניות: זמן מבוזבז על תיאום לוחות זמנים, פגישות לא יעילות שנמשכות יותר מדי זמן, והעדר מעקב אחר החלטות ומשימות. במקום להתחרות עם פתרונות קיימים כמו Zoom או Teams, החברה החליטה ליישם את מסגרת חדשנות הערך ליצירת קטגוריה חדשה לגמרי.
המדדים המרשימים שהושגו בעקבות יישום מסגרת חדשנות הערך:
אסטרטגיית תמחור מוצר
מחקרים מראים שהחלטות תמחור נכונות יכולות להגדיל את רווחיות החברה ב-20% עד 30% ואת ההכנסות ב-8.7% (שזה המון).
מודלים עיקריים של תמחור
תמחור מבוסס ערך
מתבסס על התפיסה של הלקוח לגבי הערך שהמוצר מספק, ולא על עלויות הייצור. מה שקובע כאן זה הערך הנתפס של המוצר בעיני הלקוח, וכימותו.
תמחור מבוסס עלות
למרות הפופולריות בקרב SMBs (חברות קטנות ובינוניות), תמחור מבוסס עלות יוצר סיכונים משמעותיים של תת-תמחור ומונע יצירת יתרון תחרותי. צריך להזהר מהתעלמות מערך השוק האמיתי ונכונות הלקוחות לשלם, כמו גם מחוסר גמישות לשינויים בשוק.
מתי בכל זאת להשתמש בזה" במוצרי צריכה בסיסיים עם מעט או ללא בידול (קומודיטיס), ובמצבים הדורשים שקיפות בהצדקת המחירים (בדרך כלל עקב דרישות רגולטוריות או חוקיות).
תמחור דינאמי
מאפשר התאמת מחירים בזמן אמת על בסיס ביקוש, תחרות ותנאי שוק.
תמחור כזה יכול להשתנות על בסיס תקופות בשנה (Seasonality) או אירועים משמעותיים, על בסיס ביקוש שיכול להשתנות בצד של הלקוחות מסיבות כאלה ואחרות (לרבות טרנדים), במקרה שהמתחרים שלנו החליטו פתאום להשתגע או על בסיס שינויים לא מתוכנן במלאי שברשותנו (רלוונטי למוצרים פיסיים).
מודל Freemium
יעיל בעיקר בתחום הדיגיטל. הרעיון הוא שכולם מקבלים את המוצר/שירות בחינם, אבל מי שרוצה יותר פיצ'רים, להתקדם מהר יותר, שהדמות שלו תראה מגניבה יותר, צריך לשלם קצת.
שיעורי המרה של 3% עד 5% נחשבים טובים. מעל 10% זה מעולה.
Zapier, למשל, מאפשר 100 משימות בחינם לחודש. רוצים יותר? שלמו על פי השימוש.
מודלי תמחור מתקדמים לחברות SAAS
לחברות המעניקות מוצר שהוא בפועל שירות עבור הלקוחות (כמו סיילספורס למשל) יש בנוסף מודלים ייחודיים להן:
- תמחור לפי משתמש: המודל הכי נפוץ. כל יוזר של החברה שמקבל את השירות משלם בנפרד. זה מתאים לכלים שיתופיים ותוכנות מבוססות שת"פ של צוות
- תמחור מבוסס שימוש: ככל שאתה משתמש יותר במוצר/עושה יותר פעולות, תשלם יותר, כמו המודל של Make, למשל
- תמחור שכבות: מספר חבילות מבוססות תכונות ייחודיות לכל חבילת תשלום (למשל, מודלי תמחור שונים למתחילים, מתקדמים, חברות בינוניות ותאגידי ענק, וכמובן פיצ'רים שונים ושירות שונה לכל שכבה כזו)
שיטות קביעת מחיר אופטימלי
כלי Van Westendorp לבדיקת רגישות מחירים
מדד רגישות המחיר של Van Westendorp הוא כלי מחקר שיווקי קלאסי שפותח בשנות ה-70 על ידי הכלכלן הולנדי פיטר ואן ווסטנדורפ. הכלי מספק שיטה מדעית לקביעת טווח מחירים מקובל עבור מוצרים ושירותים חדשים או קיימים, תוך בחינת תפיסות הלקוחות לגבי ערך, איכות ותמורה. השיטה מבוססת על עקרון פסיכולוגי עמוק – לכל צרכן יש "אזור נוחות מחיר" שבו הוא מוכן לשקול רכישה.
המתודולוגיה כוללת 4 שאלות מרכזיות:
- באיזה מחיר המוצר יהיה יקר מדי עבור הלקוח?
- באיזה מחיר הלקוח יחשיב את המוצר יקר אך עדיין שווה שקילה?
- באיזה מחיר הלקוח יחשיב את המוצר כמציאה?
- באיזה מחיר המוצר יהיה זול מדי עבור הלקוח, ברמה כזו שיפקפק באיכותו?
לאחר שעונים על השאלות האלה יוצרים גרף המתאר את הצטברות התשובות לכל אחת מהשאלות. ההצלבה יוצרת ארבע נקודות מפתח, נקודות המחיר הקריטיות המתקבלות:
- נקודת מחיר אופטימלית OPP (Optimal Price Point): החיתוך בין "יקר מדי" ו"זול מדי". נקודת איזון מיטבית
- נקודת אדישות המחיר IPP (Indifference Price Point): החיתוך בין "יקר" ו"מציאה". המחיר הנתפש כהוגן ביותר
- נקודת זולות שולית PMC (Point of Marginal Cheapness): החיתוך בין "זול מדי" ו"מציאה". גבול תחתון למחיר מקובל
- נקודת יוקר שולי PME (Point of Marginal Expensiveness): החיתוך בין "יקר מדי" ו"יקר". גבול עליון למחיר מקובל
פרשנות מקובלת:
- טווח המחירים המקובל: בין PMC ל-PME
- מחיר אופטימלי לחדירה: קרוב ל-PMC
- מחיר אופטימלי לרווחיות: קרוב ל-PME
- רוחב הטווח מעיד על גמישות השוק
להבהרה ויזואלית ודוגמה:
טכניקות מתקדמות לקביעת מחיר אופטימלי
כיוון שהניתוח הזה הוא מאוד מורכב, לא אתייחס כאן לסוגים שונים של הניתוח, רק אבהיר בקצרה לגבי הרעיון שעומד מאחוריו.
באופן כללי, הניתוח כולל פרוצדורה של חמישה צעדים (כאן עם דוגמה של מצלמה):
| צעד | מה אתה עושה | מה יוצא לך ביד |
|---|---|---|
| 1 | בוחר 5-7 תכונות חשובות (מותג, מצלמה, סוללה, מחיר) | רשימת “מרכיבים” ברורה |
| 2 | מגדיר לכל תכונה 2-4 רמות (למשל מצלמה 48/108 MP) | תפריט אפשרויות |
| 3 | שולח סקר (300-500 קונים פוטנציאליים) שבו הם בוחרים בין חבילות | נתוני בחירה |
| 4 | התוכנה מחשבת מספר ערך לכל רמה ולכל מחיר | “טבלת ערך” |
| 5 | מריצים סימולציה: מחליפים מחירים ותכונות ורואים רווח וצפי מכירות | מחירי יעד מומלצים |
שימו לב שצעדים 4 ו-5 כוללים ניתוחים סטטיסטיים מורכבים. אפשר לעשות שימוש בכלים משלכם או עם כלים כמו Conjointly או Qualtrics ואחרים.
הנה דוגמה קצרה שיצר עבורי GPT:
יצרן מכונות קפה בדק:
- ניקוי אוטומטי?
- לחץ משאבה?
- מחיר: ₪1,600 / ₪1,900 / ₪2,200
הסקר הראה:
- ניקוי אוטומטי “שווה” לצרכן ≈₪400
- מעל ₪2,400 המכירות נופלות חזק
- המחיר האופטימלי לפי החישוב: דגם אוטומטי ב-₪2,200 – מרוויח יותר מכל שילוב אחר
כמה טיפים חשובים:
- פחות תכונות = סקר קצר = תשובות טובות
- תמיד תכללו אופציית “לא קונה” – אחרת המחיר ייצא אופטימי מדי
- אחרי הסקר, חברו את העלויות שלכם – המטרה בסוף היא רווח, לא רק מכירות והכנסות
- בצעו תמיד A/B עם המחיר החדש כדי לוודא שהתחזית מחזיקה מים
ישנם כמובן מודלים נוספים ומורכבים (יותר) לאופטימיזציה של תמחור, כמו למשל Price Elasticity Analysis – מדידת רגישות הביקוש, שבודקת את השינוי בביקוש ביחס לשינוי במחיר, והאם השינוי הוא גמיש או קשיח, או הפרקטיקה הקלאסית של AB TESTING.
פסיכולוגיית תמחור
הטיות קוגנטיביות
כלכלה התנהגותית עוסקת רבות בהטיות קוגנטיביות המשפיעות על תפיסת המחיר של הלקוחות (שהינם ברוב המוחלט של המקרים בני אדם עם מוח קל למניפולציה) ועל החלטות הרכישה שלהם. הנה כמה מהן:
- אפקט העיגון (Anchoring Effect): הנתון הראשון משמש כעוגן לכל ההשוואות. יישום: הצג תחילה את המוצר היקר ביותר. דוגמה מעשית – Williams-Sonoma: מכונת לחם ב-$275 לא נמכרה. הוספת דגם ב-$429 הגדילה מכירות של הדגם הראשון ב-100%
- סלידה מהפסד (Loss Aversion): אנשים מעריכים הפסדים פי 2.5 יותר מרווחים. יישום: הדגש מה יפסידו בלי המוצר. "חסוך $50" עדיף על "שלם רק $150"
- אפקט הפתיון (Decoy Effect): אופציה שלישית נחותה מגדילה אטרקטיביות של אופציה יקרה. דוגמה: The Economist – הוספת מנוי דיגיטלי + פיזי באותו מחיר כמו פיזי בלבד הגדילה מכירות של החבילה המשולבת מ-16% ל-84%
- חשבונאות מנטלית (Mental Accounting): אנשים מקטלגים כסף ל"חשבונות" מנטליים שונים. $50 לארוחה "מיוחדת" קל יותר מ-$50 לארוחה "רגילה". יישום: מסגור המוצר בקטגוריה הנכונה
- אפקט ההקצאה (Endowment Effect): אנשים מעריכים יותר דברים שבבעלותם, ומתקשים לוותר על משהו שכבר יש להם יותר מאשר להשיג משהו שאין להם. Trials ו-Freemium מנצלים אפקט זה – "30 ימי ניסיון חינם" יעילים במיוחד
טקטיקות מובילות
- מחיר קסם (Charm Pricing): מחירים הנגמרים ב-9 (או 99). עלייה ממוצעת של 24% במכירות. יעיל במיוחד במוצרי צריכה. ואריאציות תרבותיות: ארה"ב: 46.5% מהמחירים נגמרים ב-9, יפן: 91.7% נגמרים ב-0 (תרבות של מספרים עגולים), אירופה: שימוש ב-95 או 99
- תמחור יוקרה (Prestige Pricing): מחירים עגולים ($100, $1000) משדרים יוקרה. מתאים למוצרי פרימיום ומותרות. מגביר תפיסת איכות
- פסיכולוגית תמחור חבילות (Bundle Pricing Psychology): חבילות נתפסות כערך טוב יותר
- מניפולציה של מחיר ייחוס (Reference Price Manipulation): MSRP (מחיר מוצע לצרכן) מנופח ליצירת תחושת הנחה
לסיכום
אסטרטגיית מוצר או שירות היא ה"טקטיקה" של אסטרטגיית השיווק. בשלב הזה אנחנו צונחים מ-50 אלף הרגל של עולם ה"מותג" ויורדים עד למוצר הפיסי או הדיגיטלי, או השירות עצמו, ועל אף שישנה כאן הרבה מאוד אסטרטגיה, והרבה מאוד בעלי עניין לוקחים בה חלק.
בדרך כלל המנכ"ל יהיה האחראי העליון לקביעת אסטרטגיית המוצר, אותו אחד שייתן דין וחשבון אם משהו תוכנן לא נכון, אבל מי שאחראי על הבניה בפועל אלו הם סמנכ"ל השיווק וצוות הפרודקט (ובחברות קצת יותר גדולות ה-Product Marketing Manager). כמובן שמעורבים גם צוות השיווק, המכירות וברמה מסויימת גם מחלקת הכספים, כך שבנייה של אסטרטגיה כזו לא נעשית על ידי גורם אחד.
